基于平衡記分卡的高校財務團隊建設績效評價分析

王建林

摘要：本文從平衡計分卡的管理要點出發，分析了平衡計分卡對高校財務團隊建設績效評價的可行性，建立了高校財務團隊建設績效評價的指標體系，闡述了四個維度之間的內存動因和邏輯關系，為高校財務團隊建設的績效評價提供又一途徑。

關鍵詞：平衡計分卡;績效評價;團隊建設;四個維度

隨著“雙一流大學”建設這一國家戰略的實施，勢必帶動全國高校新一輪的快速發展，其中資金則是高校快速發展的動力和重要保障，可政府對高校資金投入不足（2017年全國高校總投入僅為11109億元），來源渠道又單一，而高校財務部門擔負著對有限資金的合理分配、高效管理的職責，要將好鋼用在刀刃上，但由于歷史原因，現在高校的財務部門是按科室、崗位進行設置的，在工作中各自為政，難以形成合力，更談不上對資金的高效管理，必然造成資金使用效率的低下，所以，要提高資金的使用效率和使用質量就必須有一支高質量的財務團隊作為保證，為此，如何對財務團隊建設的績效進行有效的評價是目前迫切需要解決的問題。

一、平衡記分卡的管理思想

（一）平衡記分卡的提出

平衡記分卡是哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院David Norton于90年代提出的一種績效評價體系[1]。平衡記分卡強調從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和衡量企業各個層次的績效水平;[2]平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。所謂平衡，是其反映了財務、非財務衡量方法的平衡，長期目標與短期目標的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面，所以能有效反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。[3]

（二）平衡記分卡的管理要點

與傳統的戰略分析工具如PESTEL、SWOT分析、波特五力模型等相比較，表現出與眾不同的管理要點。

1.四維度多指標的綜合評價，突破傳統評價工具目標單一、評價面窄的缺陷。平衡計分卡的四個維度及其指標都是組織未來發展的核心要素，通過平衡計分卡將它們有機的聯系成為綜合體而加以統籌考量，極大地提高了管理效率和管理質量，節約了管理時間，為組織健康發展和成功奠定了堅實的基礎。

2.根據組織的未來發展戰略，繪制戰略地圖，將平衡計分卡的四個維度具體化、指標化，便于組織發展戰略的執行和具體實施，而不僅僅是停留在墻上、口號里和文件中。用戰略地圖將組織發展戰略和平衡計分卡緊緊聯系在一起，通過平衡計分卡的全面管理來實現組織的戰略目標。

3.團隊協作，激勵作用，擴大職員的參與度。平衡計分卡通過對組織各要素的組合和評價，讓管理者能兼顧各職能部門或職位在整個組織中的不同作用和功能，進而清醒地認識到任一目標的實現都需其它部門或職位的配合甚至要做出犧牲才能實現的，促使管理者必須重視團隊建設，在決策時要從組織目標出發，慎重選擇方案。平衡計分卡強調的是目標的動態管理，鼓勵各職員積極主動地創造性完成目標，利用平衡計分卡實現職員的個人目標和組織的戰略目標的有機結合，建立以薪酬制度為核心、兼顧精神激勵，以科學合理的考核體系為基礎的公平評價體系;激發職員參與管理，實現自我價值的需求，留住人才，提高組織的核心競爭力。

（三）高校財務團隊建設過程中應用平衡記分卡的可行性

Robert Kaplan和David Norton最初提出平衡計分卡是為了解決測評指標問題，但隨著平衡計分卡在全世界各類單位的推廣和大面積的使用，日益顯示出強大的生命力和應用價值，平衡計分卡將圍繞組織戰略目標的單位、部門、小組、職員聯系起來，運用綜合評價體系，使組織獲得非線性的發展突破，實現整體價值大于各部分價值之和。全球500強的企業中，已經有90%以上的企業因為使用平衡計分卡而獲得企業突破式的變革收益，同時一些非營利的組織也聲稱使用了平衡計分卡而獲得收益。[2]因此，在高校財務團隊建設過程中應用平衡記分卡是可行的。

1.平衡記分卡細化指標的執行為組織戰略的實現提供了可能

平衡計分卡用四個維度結合組織內外部復雜多變的各種因素，將組織戰略用多指標進行細化，將組織愿景在平衡計分卡的節點框架上用可執行指標表示出來，形成關注點，輔之以切實可行的行動計劃，團隊成員按預定的行動計劃工作，圍繞行動進行有效的溝通、反饋、對比和總結回顧，對行動過程進行動態控制和績效衡量，整個過程為高校財務團隊建設提供了從愿景到具體指標的完整評價指標體系，從而實現高校財會隊伍建設的戰略目標[4]。

2.平衡記分卡建立了團隊建設目標鏈及指標間的驅動效應

平衡計分卡不僅是重要指標和關鍵因素的集合，而且是一系列互為因果、前后聯系，存在內存邏輯關系的目標鏈，它們前后高度協調一致、相互強化，有效地將組織戰略轉化為組織各層績效指標和行動指南。有研究表明：指標間存在驅動效應，如：職員滿意度是職員忠誠度的驅動因素，職員忠誠度與職員生產率正相關，職員滿意度提高了客戶滿意度，而客戶保持率又提高了組織的業績。[5]因此，必須將高校財務團隊建設和目標效果聯系起來，充分利用指標的驅動效應，促進高校財務團隊的建設和成長。

3.平衡記分卡可對高校財務團隊建設過程和效果進行評價

高校財務團隊的建設目標和學校的戰略規劃是高度一致的，是學校戰略規劃的有機組成部分，高校財務部門建立平衡計分卡的過程是對這一目標細化的過程，也是建設財務團隊的過程，是利用平衡計分卡的相關指標衡量財務團隊建設質量的過程，團隊建設應以提高顧客滿意度為出發點和回歸點，以績效為杠桿，提高財務工作效果和質量為目標;利用結果與動因指標之間的平衡，強調長期目標與短期目標相結合，財務指標與非財務指標相結合，[6]為提高高校財務團隊的工作效果和財務管理能力提供保障。因此，可利用平衡計分卡對財務團隊建設過程和效果進行評價，其過程如圖1所示。

二、平衡記分卡下的高校財務團隊建設績效評價指標

根據財務團隊建設的戰略目標，結合高校內、外部的影響要素，運用平衡計分卡的四個維度及目標鏈的因果分析，設計高校財務團隊建設評價體系如表1所示，指標中既有定量指標，也有定性指標，存在財務指標的同時也存在非財務指標，因此這種綜合性的評價指標體系是比較合理。

財務維度指標是財務團隊評價的基本指標，是學校戰略目標實現程度的最直接體現，通過財務維度指標的控制和評價，促進財務部門的財務管理，提高高校經費的運行效率和運營質量。

顧客維度指標是核心指標，是其它三個維度指標的基石，是最直接的外部表現指標，以顧客為出發點和回歸點是用平衡計分卡對高校財務團隊建設績效評價的宗旨，財務部門的性質也決定了顧客滿意度對高校財務團隊建設的重要性。

內部流程維度是財務維度和顧客維度的動因，其質量的好壞直接影響財務維度和顧客維度，只有內部流程便捷、高效，才能提高經費的運行效果，有效的防范高校財務風險，才能提高顧客的滿意度;而顧客滿意度的提升使領導更愿意提供較多的進修、培訓、人才引進等機會，促進學習與成長維度的提升。

學習成長維度是其它三個維度的保證，高校財務團隊成員的業務能力和綜合素質是實現其它維度指標的基本保障，高校財務工作的專業性、政策性極強，隨著高校的快速發展和不斷擴張、會計知識的更新換代加快，使得新業務、新技術不斷涌現，必須給予團隊成員足夠的培訓、進修的機會，不斷提升團隊成員的業務知識和綜合能力，激發團隊成員的工作熱情和創造性，提高工作效率和服務質量，進而降低財務成本，提高顧客滿意度。

總而言之，要充分利用四個維度間的內存動因和邏輯關系，相互協調、緊密配合，才能建設一支高校的財務團隊。

三、結語

基于以上分析可以發現，平衡計分卡對于高校財務團隊建設的績效評價不但可行，而且優于傳統的績效評價，通過財務、顧客、內部流程和學習成長四個維度使財務團隊建設和學校戰略緊密結合。以改善內部流程為推手，財務績效為基準，顧客滿意度為焦點，不斷提高團隊成員的學習成長，建立一支精于、高效的財務團隊，為高校各項事業的發展提供更大的動力。

參考文獻：

[1]羅伯特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓.戰略中心型組織[M].北京：人民郵電出版社，2004.

[2]秦楊勇.戰略績效管理[M].北京：中國經濟出版社，2009.01

[3]廖鴻，石國亮，蔡波毅等著.社會組織人力資源開發與管理[M].中央編譯出版社，2017.01：167.

[4]劉艷華，李文璐，趙廣山.高校財會隊伍建設平衡記分卡設計[J].河北工業大學學報，2012，41（4）：115-118.

[5]謝靈.平衡記分卡因果關系再認識[J].廈門大學（哲學社會科學版），2011（5）：58-59.

[6]章偉軍.平衡記分卡視角下的高校財務績效評價體系研究[J].中國管理信息化，2016，19（2）：31-32.