作業成本法在北京安鑫公司成本管理中的運用

北京市供銷學校 張 娜

一、背景描述

（一）公司的基本情況

北京安鑫公司是一家以肥料的生產與銷售為主要業務的公司，公司占地150 畝，總投資8010 萬元。年生產“西域豐穗”牌復合肥、生物有機肥以及各種專用肥料10 萬噸。公司的產品主要施用于大田作物，如棉花、紅棗、小麥、蔬菜類、水果類等。公司所生產產品有機肥以棉粕、豆粕、油渣等油脂加工的前產品和下腳料為原料。

（二）公司管理現狀的情況分析和存在的主要問題

它的生產成本主要有原材料成本、人工成本、制造成本、設備成本等。公司主要是根據產品的成本構成，分直接材料成本、直接人工成本和制造成本來實施比較具體的成本控制要求，進行成本的管理，在工作中，成本管理的內容有事前的預算、成本的確定、事中的成本控制、成本的分析、檢驗和評價等。在北京安鑫公司的成本管理工作中，依舊按照傳統的成本管理方法和理論進行較多的工作，缺乏全面、深入、科學的成本分析和討論，側重于降低成本的絕對值，忽略了市場價格對成本的一些影響，成本往往達不到預期，市場價格就先下跌，導致毛利率也跟著直線下降。

（三）選擇作業成本法的主要原因

作業成本法是一種將管理費用和輔助成本更準確地分配給產品和服務的方法，企業的整個經營活動是由一系列相互關聯的作業組成的企業。每個操作都需要一定數量的資源耗費。同時，產品是通過一系列的操作生產出來的，產品成本是所有活動所消耗的全部資源的總和。在計算產品成本時，首先要根據業務活動中發生的活動來計算作業成本，然后根據作業成本與成本對象之間的因果關系，將作業成本分攤到成本對象上，最后完成了成本計算過程。

在生產經營過程中，隨著北京安鑫公司所發生的間接成本所占比重的不斷增加，以及產品和服務種類的增加情況，以往的成本核算方法已經不能合理地將間接成本分配到各種產品或服務項目中，企業通過對所有與產品相關的活動進行分析，發現作業成本法可以改善增值活動、將不能增值活動消除、將損失和浪費降至最低、增加客戶價值、優化價值鏈和運營鏈，并提高決策、計劃和控制的有用性和合理性，最終提高企業的市場競爭力和盈利能力，從而達到提升企業價值的目的。

二、總體設計

（一）公司實施作業成本法的目標

1.更加準確合理的計算企業的成本。

2.形成全員認識到成本控制重要性的共識，做到人人注意成本，人人重視成本，在保證產品品質的前提下，降低不必要的成本，避免浪費。

3.協調各部門的關系，確立全局意識，為作業成本法的全面實施與取得成效做好準備，同時讓各部門的工作配合更加協調，企業的溝通和辦事效率有所提高。

4.提高企業管理會計的水平和能力，為以后使用更多的管理會計手段奠定基礎。

5.盡可能降低產品成本，優化價值鏈和運營鏈，并提高決策、計劃和控制的有用性和合理性，以成本改革嘗試為動因帶動企業新的發展。

（二）應用作業成本法的總體思路

1.識別、匯總和衡量資源。資源是成本費用的來源，主要是指在總賬中對應的成本費用的相關會計科目。資源可以根據資源成本數據庫或生產責任中心進行分類。

2.確認作業，在企業，經營活動很多，可能達到數以百計，不可能逐一分析。因此，企業有必要建立活動中心，確定關鍵活動，收集分散的活動，以方便管理者對成本進行分析和控制。

3.確定資源驅動因素，收集作業消耗的資源并將其分配給作業成本庫。根據成本效益、重要性和相關性原則，合理地確定資源驅動的因素。這是進行分配步驟的前提。根據資源驅動因素，將收集到的資源分配給相應作業中心的成本庫。

4.確定作業動因，收集作業消耗的資源，并將其分配到基于活動的成本池中。根據相關性、重要性和成本效益原則，科學確定資源驅動因素。資源驅動因素是這個分配步驟的前提。根據資源驅動因素，將聚集的資源分配到相應運營中心的成本基礎上。

5.計算最終產品的成本。產品總成本包括直接成本和間接成本，即每種產品的直接成本加上要分配的作業成本之和就是總成本。

（三）公司實施作業成本法的內容

確定關鍵作業和分散作業，方便管理和控制。然后確定資源驅動因素，收集活動消耗的資源并將其分配到基于作業的成本庫，確定作業驅動因素，將成本分配到最終產品，然后計算最終產品的成本。

三、應用過程

（一）單位組織結構的基本情況和企業管理會計組織機構及工作方式

北京安鑫公司設立公司層面的管理會計領導小組，由總經理牽頭，財務部主任帶領各部門具體組織實施。專門在財務部設置作業成本法實施小組，以專門指導和促進作業成本法在北京安鑫公司的運用。

（二）參與部門和人員

參與和負責的主要領導有總經理、財務部主任、生產車間主任、采購部主任、銷售部主任等各部門領導，在具體的實施過程中是全公司、全部門、全體人員的參與實施。

（三）應用作業成本法的資源、環境、信息化條件等部署要求

1.資源要求

運用作業成本法對公司的資源投入有一定的要求，但總體來講資源要求比較少，與效果相比較是微乎其微的，但公司應根據各業務部門的目標要求做好協調工作，避免影響公司內部團結的事情發生，合理進行資源配置，提高資源使用的效率。

2.環境要求

從宏觀環境來講，北京市實施產業升級改造是一個大趨勢，淘汰比較低端的產業，向發展高新技術產業發展，而北京市的農村人口在不斷減少、城鎮人口在不斷增加，從消費群體上來講本地群體在逐漸減小。

從中觀環境來講，產業環境使企業生存環境日趨惡化，消費群體減少使產業競爭日益激烈，企業先改革以圖發展，從成本控制上創造屬于自己的一個競爭優勢。

從企業內部環境來講，各部門都比較注重自己本部門的資源使用量，不注重企業整體的資源分配和耗用數量，也沒有將資源特別傾向于作業量大的部門，造成成本費用持續走高，盈利逐漸減少的現狀。

3.信息化條件

作業成本法的成功運用要求企業要有信息化的支持，作業成本法需要精確的計算產品成本，而精確的計算產品成本必然需要較多的且合理的數據，只要是與產品或服務相關的數據都要盡最大可能地詳細記錄下來，這樣必然需要大量的信息數量。數據收集、記錄和準確性要求企業具備良好的信息條件。

（四）作業成本法具體應用模式和應用流程

北京安鑫公司詳細了解企業的業務流程，明確了企業的發生成本的因素、成本流程、各部門對控制成本的責任，便于設計運營和責任控制體系，識別、匯總和衡量公司的所有資源，將資源按照生產責任中心進行了分類歸集，確認作業，劃分作業中心，識別出重點作業為材料采購、車間生產和產品銷售，其他作業分為分散作業，建立作業中心。根據作業成本法提供的資料，為了加強成本控制，每項工作都會制定目標成本，以便團隊可以細化目標成本，從而提高成本控制的成效。確定資源驅動因素，收集活動消耗的資源，并將其分配到基于活動的成本基礎。根據資源驅動因素，將收集到的資源分配給相應作業中心的成本庫。確定作業動機，計算作業成本庫的分配率，將成本分配到最終產品，并計算最終產品的成本。一個產品的總成本包括直接成本和間接成本，即每個產品的直接成本加上要分配的作業成本之和。分析和解釋作業成本法的計算結果，例如成本偏高的原因、成本構成因素的變化等，并采取行動，針對性的解決成本核算中反映的各種問題。通過對成本中的信息分析，發現生產檢驗、協調和維修并不能提高客戶價值。這些操作的執行者是在每個車間分配人員，而不是集中管理。通過運營分析，發現大量的人力資源是多余的。特別是行政人員是一線生產人員的兩倍，生產和后勤服務形成倒掛，從結構上來講，明顯是不合理的，企業可以選擇減員或者進行崗位的調整，將這些多余人員調到到生產相關崗位，這樣就能減少相應的資源支出。從分析中，還可以看到，運輸工作是各個車間自己承辦的，其實完全可以整合，把這一作業集中管理，減少人員車輛，提高工作效率。

（五）在實施過程中發生的主要狀況和解決辦法

1.企業職工對使用作業成本法進行成本管理的認識不深

主要表現在員工一是認為作為一家傳統的化肥企業，其穩定性強，不太容易受到市場波動的影響，北京安信公司的員工對企業經營成本管理的關鍵性和緊急性認識不到位；二是僥幸心理和固有思維比較深，認為作業成本法不適用于科技含量低、管理水平低的化肥企業；三是對作業成本法的好處、對應用作業成本法降低自身企業成本的重大意義和作用認識不到位，在實施過程中，這將導致作業成本法缺乏制度上的規范和作業組織保障。實踐需要理論指導，理論需要實踐檢驗。目前，關于作業成本法在化肥企業中應用的研究在理論上和實踐上都很少，而對作業成本法的研究大多都在制造企業。作業成本法在化肥企業的應用，只有在實踐中才能不斷進步和完善，進而推動在肥料企業成本管理中的普遍應用，此外企業在內部加強對作業成本法的宣傳和介紹，實行獎勵機制，讓員工認識到實施好作業成本法是和自己切身利益直接相關的，是對企業的長久發展有利的。

2.企業高層成本管理的科學理念較為缺乏

目前，盡管北京安鑫公司已經開始重視內部管理，但總體來說，管理理念并沒有太多的科學合理性和前沿性。很多管理者自身成本管理意識匱乏，在日常生產工作中，更沒有貫徹現代成本管理的理念。北京安鑫公司在分配產品的運輸成本時，并沒有較為明確的標準，他們沒有根據化肥產品運輸過程的成本構成，認真計算化肥產品的運輸需求，也沒有自下而上逐級填寫和匯總，只根據主觀印象計算大額賬款，根據產品運輸成本的幾個主要階段進行一般分配；有的管理者甚至認為成本統計只是一些雞毛蒜皮的小事，很少問；還有的認為企業化肥產品生產周期短，工藝少，結構簡單，不值得做成本核算。綜上所述，自然難以發現成本管理的問題。為了解決這個問題，北京安鑫公司專門為公司高層進行了為期一周的成本管理培訓，讓成本管理是企業重中之重先在高層領導的頭腦中形成概念，認真協調各部門領導的成本意見，逐步形成合理占用企業資源，節約企業成本，提高效率盈利必先重視成本管理的科學理念。

3.作業成本法相關人才素質水平有限

從長遠來看，員工素質是決定企業發展的關鍵因素之一。然而，北京安鑫公司會計人員整體的素質水平有限，大多數成本管理人員只是中專學歷或者接受過一段時間的會計相關培訓。因此公司在推行作業成本法的過程中，這些會計人員往往難以快速適應成本管理方法的變化，也缺乏一定的積極性去進行學習和自我知識更新。他們認為成本核算工作相對簡單，只要工作認真負責誰就能做到，忽視成本管理專業化發展。因此，沒有必要培養一支專業化的團隊來滿足自身企業成本管理的需要，因此，必然要把自己置身于粗放型的成本管理模式中。為了解決這個問題，企業請了率先運用作業成本法的制造企業來公司進行了經驗介紹，并特聘為專家幫扶北京安鑫公司成立作業成本法實施小組，減少作業成本法的實施難度。

4.信息化水平較低

北京安鑫公司如同大多數中小企業，在使用了電算化軟件進行賬務處理之外，并沒有其他信息化的財務管控。對于管理會計軟件也沒有購買使用，這種狀況直接導致了財會部門的出于畏難、畏煩的心理，消極怠工，效率低下，在使用作業成本法進行成本管理的時，也影響了該方法的順利進行。信息化軟件對于公司會計人員反映效率的作用不言而喻，北京安鑫公司已經重視管理會計，為了提高管理會計水平，順利實施作業成本法，公司組織財會人員簡單設計了本次作業成本法主要的數據模板，并考慮及時使用管理會計方面的相關軟件，這既可以幫助管理會計工作的順利實施，又可以在從企業整體出發，提高企業內部管理的效率。

四、取得成效

1.人員崗位分布和工資結構更加合理。

2.為企業節約了大量的費用

3.公司更加準確合理的計算了企業的成本，并建立了節約資源控制成本的意識。

4.一定程度上提高了公司管理會計的水平，促進了公司戰略的發展。

5.通過整合資源，將資源著重運用到重要作業中去，提高了質量和效率，對于增收和整體的績效水平提高都大有好處。