工程總承包項目目標控制體系分析

趙華政

（浙江省建筑設計研究院 浙江杭州 310006）

1 工程總承包模式下項目管理的重要性

隨著社會的快速發展，人們的思想意識出現了明顯的變化，人們對企業項目建設工作越發的重視，使得項目管理以及管理技術被人們大范圍的引用到了企業項目建設環節之中，并取得了十分可喜的成效。項目總承包模式在不斷的優化和完善，因為其具有良好的優越性，所以被人們大范圍的運用到了我國工程項目之中，充分的與當前社會經濟發展相融合，在項目建設工作開展中，嚴格遵照施工協議中各項內容和要求，擔負工程設計，物料采買，工程建造以及施工管理工作，并會針對工程施工質量，施工周期以及施工成本進行合理的管控，為施工各項工作按部就班的開展創造良好的基礎。在最近的幾年時間里，世界經濟水平得到了顯著的提升，各個行業的細節劃分也越發的詳盡，使得建設和管理工作都在朝著專業化的方向邁進，但是就當前大部分建設企業的管理工作實際情況來說，其中設計、施工以及管理工作是相對獨立的，這樣勢必會影響到項目施工周期，施工成本以及施工質量的協調統一，并且會對項目建設經濟效益管理工作的開展造成嚴重的制約。工程總承包模式引用到項目管理工作之中，能夠從根本上對上述加以解決。安排專人對項目設計到的各個方面的細節加以全面管控，對建設單位在實施項目設計和管理工作的時候，能夠給予一定的規范指導，并遵照設計要求，針對項目成本，采購工作，工程施工周期以及施工質量實施切實的管理。將EPC項目管理加以切實的運用可以從根本上規避因為協調工作不足而造成的部分功能無法徹底的施展出來的情況發生，促進項目設計，采購，施工各個工序能夠得到協調統一，盡可能的節省施工持續時長，控制施工成本，保證施工質量。

2 工程總承包模式下項目管理要點分析

2.1 項目設計管理控制要點

項目設計是項目施工工作開展的制藥依據，并且其與施工工作的效率和質量存在密切的關聯，是工程總承包管理工作中的一項關鍵內容。因為工程總承包模式下，項目管理工作的開展涉及到的各項工作往往存在交叉協同的情況。所以在實施項目設計工作的時候，務必要充分的結合項目建設管理的特征，將設計管理中各個環節進行融合。首先，要將設計在建設中的核心所用充分的施展出來，在實施設計工作之前，需要組建專業的設計團隊，并針對設計各個細節加以細致的處理和管控。其次，考慮設計方案的經濟性，在一開始的設計方案中不能為了追求設計效果，在選材、使用設備等方面都采用最好的。在設計過程中就應該考慮相關材料、設備的選用，推行限額設計，控制投資總價。并且要做到效果圖與施工圖要相對應，一般業主僅追求效果，若效果圖中有的內容，則必須在今后實施過程中予以做到。然后，在設計活動的各個階段中，強化優化設計，依靠總承包商強大的技術實力進行管控，實現項目的功能、質量等要求的實現，組織施工分包單位參與的方案討論，提出意見和建議，保證了建筑應有的功能，又做到了布局合理，更大程度上節約了工程的投資。最后，分項專業設計要融入總體的建筑設計，避免后期設計的修改。

2.2 項目采購管理要點

EPC合同簽訂后，需要對合同進行任務分解，明確總承包商的工作任務，并對項目投資進行切塊做以成本分析及利潤預測，提出分包采購的最高限價。項目采購前，需要對擬采購分包的工作范圍進行界面劃分，按施工圖清單劃分工作內容，避免各分包商之間的工作任務不清晰，造成扯皮，影響工程實施進度。

采購工作在設計初期即可開始介入，在材料、設備的設計選型階段就進行相關的比較、詢價，同時也可提前進行重要材料、設備的采購工作，既可節約造價又可將進度做到合理超前，這對于常規建設模式來說能夠更好地銜接各項工作。

市場緊俏、供應稀缺的材料和設備應在招標后立即簽訂合同，以避免材料短時間內漲價影響合同簽訂及工期推遲問題。

采購分包商時，根據EPC合同的工作任務分解，務必在招標文件中將相關的風險責任進行轉嫁，降低項目實施風險。

2.3 施工管理控制要點

2.3.1 實施控制管理

施工環節在項目建設中的作用是十分巨大的，所以務必要加大力度對施工工作進行合理的管控。施工管理工作人員務必要對施工過程加以全面的了解，并針對施工圖紙進行仔細的研究審核，對施工人員各項工作進行細致的劃分。要求施工分包單位按照EPC總進度計劃制訂施工計劃、材料進場計劃、人員及機械配置計劃。同時，根據里程碑計劃倒排二級進度計劃、三級進度計劃，便于項目按周控制進度，出現問題時及時進行計劃的微調整，保證整個項目在總目標下完成。不僅如此，還要加強對施工質量的驗收和施工安全的管理，在施工階段按照相關的規章制度以及法律法規對現場進行管理，做好現場質量安全技術交底及檢查，建立健全激勵機制，促進項目建設的順利實施；隱蔽工程需要特別注意，實施全過程監理單位檢驗合格后方可進行下一步工作；最后定期進行項目匯報會及協調會，對出現的問題及進度進行匯報和處理，保證施工質量和進度。

2.3.2 驗收階段管理

工程驗收是一項非常重要的工作。對于EPC總承包模式來講，總承包企業需要對于完工的工程進行全面的驗收檢查工作，完成后整體移交業主單位。在驗收前，需要根據項目實際情況制定驗收管理計劃，尤其是不能遺漏相關的專項驗收，形成系統化的驗收程序。然后，根據驗收計劃提前開展相關檢測驗收工作，做好驗收資料，確保完整性。最后，分包單位的驗收資料由總包進行匯總，在項目移交時，與業主辦理書面的移交記錄。

2.3.3 工程造價管理

一般EPC項目的造價為固定總價模式或費率合同模式。在固定總價模式的前提下，務必做好成本分析這關。預算編制時，盡可能的不要工程量清單漏項，對于成本較高的部分及時與設計進行溝通并做優化。費率合同模式下，工程總承包商應及時編制項目預算，并主動做好無價材料詢價工作，提交業主方審核，應該控制整體預算不超出項目概算，反饋設計進行限額設計。通過工程造價管理，降低項目成本，提高工程總承包商的盈利能力。

3 解決問題的主要對策

針對國內在EPC總承包管理方面存在的上述問題，提出以下解決問題的主要對策：

3.1 鑒于國家政策法規方面存在的問題

首先，各個層級的相關行政部門需要針對法律法規進行充分的完善，營造良好的市場環境。其次，要保證各項工作能夠嚴格遵照法律法規加以執行，促進EPC總承包管理工作能夠健康穩定的發展。

3.2 針對建設項目業主方面存在的問題

首先，要加大力度全面推進工程項目管理工作的創新和優化，并且要對項目業主實施專業管理理論知識的培訓工作。其次，要積極的執行國家投資項目的業主項目責任制，增強業主進行EPC總承包的積極性。

（1）要想有效的解決建設項目業主方存在的問題，最為有效的方法就是全面的落實工程項目管理工作。

（2）就業主對EPC總承包認同度較低的問題，首先要針對行政機構基礎設施建設工作和國有企業投資項目執行總承包在相關政策發揮方面給予專門的規定。其次，要深入的實施國家投資項目業主責任制度，有效的帶動業主有搞EPC總承包的興趣。其次，要加強EPC總承包重要性的宣傳工作，促進人們能夠對其加以進一步的了解，為EPC總承包加以全面實施創造良好的基礎。

3.3 針對總承包商存在的問題

首先，要結合實際情況以及未來行業發展趨勢，對總承包項目管理機制進行優化和創新，提升EPC總承包管理力度。其次，充實總承包的性能，提升企業綜合實力。

（1）優化總承包項目管理機制，嚴格遵照相關國家標準文件中的各項規定要求，創建完善的總承包項目管理機制，為各項工作的順利開展創造良好的基礎。

（2）充實設計或者是施工企業的總承包功能，深入全面的執行建設部制定的相關文件，從各個環節入手來滿足承擔EPC總承包項目的要求。

（3）總承包項目涉及資金數量大，與公司收益大小、風險控制有著密切的關系，所以總承包商必須提高風險意識，要意識到工程總承包的高風險性。

（4）總承包商應當大力培養復合型的、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，可以有針對性結合企業現狀及工程特點，組織學習國外先進的管理方法、標準等。

4 結束語

項目建設管理工作在整個項目建設過程中的作用是十分巨大的，管理工作是一項動態工作，需要各個部門通力協作。在工程總承包模式下的項目管理工作的開展，務必要對設計，采買以及施工工作進行切實的管控和驗收，從而將項目管理工作的作用徹底的發揮出來。