河南銷售三招制勝

文／楊麗紅 邊 蕾

保效區、保量區、搶量區，河南銷售依靠三個市場差異化戰術，一舉扭虧為盈。

中原作為華夏文明和中華文明的發祥地，因為富庶一直是群雄逐鹿的大戰場。特別是近兩年，圍繞著成品油銷售市場競爭異常激烈。據統計，河南省內社會加油站汽油零售價低于到位價2元以上的站超過2300座;柴油零售價低于到位價1.5元以上的站超過3800座。而從2017年開始，主要競爭對手也加入到降價競爭的行列，中國石油河南銷售的經營發展受到前所未有的挑戰。

為應對眼前的嚴峻局面，河南銷售借助市場化改革機遇，在堅持“不打價格戰、不搞普惠制、不做虧本買賣”的基礎上，將全省分成保效區、保量區、搶量區三個市場。2019年1—9月，河南銷售一舉扭虧為盈，實現銷售總量同比增加10.1萬噸，純槍銷量同比增加4.8萬噸，利潤同比增加10.2億元。

保效市場，堅持錙銖必較

在這場市場保衛戰中，地理位置優越、經濟發展迅速、市場表觀銷量和機動車保有量巨大的鄭州、許昌、漯河，以及豫中的開封、商丘等五個地市分公司，被公司列為了市場保效區。這五個地市分公司盡管網絡占比只有15%，但年純槍銷量和利潤占據了河南銷售的龍頭位置。為此，針對這幾個區域，公司戰略十分清晰：一切以效益為中心，堅守純槍銷量正增長，單站核算不虧損。

地理位置好的站，被列為保效區，靠創新營銷和增值服務制勝。 供圖/楊麗紅

在鄭州分公司機關辦公室墻上掛著的地圖上，以四環路為界將整個鄭州市劃分為兩個地區市場。四環以內匯集的38座高效站采取的戰術是：多與對手拼服務，少與對手拼價格。為了確保這一點，鄭州15站、化工路站等20多座加油站創新營銷。一方面借助雙層罐改造及亮化工程的推進，增加夜間服務功能，延長夜間服務時間；與第三方合作，推出為客戶免費洗車、免費提供道路救援、免費為客戶車胎加充氮氣、免費補胎等增值服務。另一方面通過跨界合作，借力“五進”活動，鼓勵員工大力開展加油卡銷售和電子券定向派發，以鎖定客戶和銷量。通過采取精準措施，諸多加油站銷量都有所增長，特別是鄭州15站每天18時至24時的油品銷量增長了2.2噸。

相對四環以內，四環以外的市場戰術略顯簡單。統計數據表明，四環以外屬鄭州分公司管理的加油站僅有55座，其中很多站是郊縣與城鄉接合部的低效站。鑒于此，鄭州分公司采取了“圍魏救趙”的策略，按東、南、西、北的布局原則，在這55座站中選出4座日銷量最少的加油站，實施大力度優惠促銷，致使短時間內所增銷量相當于再造了4座萬噸站。

鄭州分公司只是保效市場的一個縮影。2019年開始，許昌、漯河，開封、商丘均采取類似方法，均成功保住了市場份額。特別是鄭州分公司，2019年前9個月在實現純槍銷量超預算的前提下，價格到位率保持在90%以上。

保量市場，堅持量效平衡

遵循社會經營主體密集多元，民營企業品牌化、連鎖化經營程度高的特點，河南銷售將豫北的鶴壁、新鄉、駐馬店，豫東的平頂山、信陽、周口，以及豫中的洛陽分公司列為了保量區。針對這類市場，僅僅靠硬拼是絕對沒有勝算的。河南銷售堅持量效平衡，保持現有市場份額不丟的情況下，采取的戰術有兩種。

一種是時刻關注，把準時機。2019年2月，平頂山分公司通過市場排查，了解到某汽車租賃集團供油單位即將到期。得知這一信息，分公司領導第一時間通過中間人與該集團負責人進行了電話聯系。接下來，連夜召集專題會議，為該公司量身定制一套“管家式”服務方案。次日，分公司領導上門拜訪了該集團負責人。由于準備充分，誠意滿滿，一次談判下來，平頂山分公司與該集團簽訂了供油協議。3月以來，該集團的汽油購油量累計達到了185噸。按照上述辦法，平頂山分公司持續動員基層油站員工進學校、進醫院、進工地、進廠礦、進企業，了解更多信息，把準時機。另一種是以合作共贏為原則，實施品牌輸出。具體來講，在合作方經營主體性質不變的前提下，采取“商標許可+管理輸出”的方式，授權合作方加油站使用中國石油商標，成為特許加盟站。特許加盟站執行“五統一”原則，即統一油品供應，統一規范管理，統一安全標準，統一形象標準，統一營銷策略，并實施“同區域、同政策、同價格”。

統計表明，采取上述方式，目前，河南銷售已拓展的品牌輸出加油站11座，另有立項15座，不但有效彌補了網絡空白，而且有力地穩定了區域零售價格和直銷市場。

交界市場，堅持搶量少虧

河南與6省交界，這不但讓公司成為了一片“天下至中的原野”，而且在這些交界區域，遭受了大量憑借低價地煉資源做支撐的對手的蠶食。長期以來，這些競爭對手以每噸汽油低于市場掛牌價1900～2000元，柴油每噸低于市場掛牌價2500～4000元的價格，不斷搶灘市場。由此導致身處此區域的濮陽、焦作、三門峽、南陽等地市公司市場開發舉步維艱，部分單位甚至連年處于虧損狀態?；诖耍幽箱N售在這一區域采取“堅持搶量少虧”的戰術。

在交界市場，河南銷售的網絡占比很低，如濮陽分公司僅為8%。很顯然網絡占比小，固然與對手打價格戰時很難贏，但有一點，即便所有的加油站因優惠促銷而虧損，那也是在成本可承受的范圍內。

認識到了這一點，也便有了制勝的辦法。為了能夠爭取到足夠多的量，濮陽分公司借助公司下放的零售定價權，緊盯對手的變化和公司的戰略需要，對價格進行“秒”調整。除此之外，選擇銷量不高的“孤島型”加油站開展大力度優惠促銷。為了減少“以點打面”可能造成的虧損，該站堅持不搞“普惠制”（天天搞同幅度優惠促銷）式的促銷，而是采取“饑餓營銷法”，即逢“3”（每月3號、13號、23號）降價銷售。這樣做不僅比普惠制促銷節約了27天的促銷成本，更關鍵的是培養了顧客的消費習慣。由此，“逢3”促銷開展4個多月來，濮陽分公司盡管每升比對手低了0.2元，日銷量卻高達60噸左右，比之前每天只銷售1.1噸左右，相當于增加了兩座萬噸站。

不僅是濮陽，2019年以來，焦作、三門峽、南陽采取“搶量少虧”的戰術，各個分公司均穩定了銷量。特別是濮陽分公司，2019年1到9月不僅穩定了銷量，還同比實現減虧2883.38萬元。