孵化鏈條視角下孵化器商業模式的動態演化

陳瑤瑤

（溫州職業技術學院，浙江 溫州 325000）

一、引言

自1959 年曼庫索在紐約創立了第一家孵化器“貝特維亞工業中心”后，孵化器的概念和實體的建立在美國迅速生根，而后擴散至整個世界。企業孵化器是指給在孵企業提供辦公空間和技能知識、實戰經驗、商業業務、共享服務等一系列多樣化服務支持，幫助其成長而存在的網絡或組織（Bruneel 等，2012）[1]。孵化器的主要目標是培養成功的企業，當在孵企業離開孵化器時，它能自立，能創造新產品、新技術，產生利潤，加強地方和國家經濟的能力。據智研咨詢統計資料顯示，我國科技企業孵化器數量從2010 年的1 000 個上升到2018 年的4 849 個，2018 年在孵企業更是達20.6 萬家，孵化器總收入達463 億元，實現納稅額37.2 億元①數據來源：智研咨詢發布的《2019-2025 年中國科技企業孵化器行業市場發展模式調研及投資趨勢分析研究報告》。。

近10 年以來，北京、深圳、武漢、杭州等地區出現創新工場、車庫咖啡、創客空間、亞杰商會、聯想之星、創業家等各具特色的新型孵化器，它們產生了新模式、新服務，融合各種創新創業要素，成為科技服務業的一支重要新興力量。新型商業孵化器正從提供“硬服務”為主向提供“軟服務”為主轉變（Ebbers，2013）[2]，它們不僅僅是創業的空間場地，更是匯聚和整合各類創業資源的新型社會組織網絡，對處于不同階段的企業，提供不同的關鍵資源和關鍵流程，因而原本單一的孵化器衍生出創客、預孵化器、孵化器和加速器四階段。

盡管以往文獻對孵化器和商業模式的研究成果頗豐，但缺少從孵化器發展四階段的視角對商業模式進行研究。因此，本文希望能夠構建一個孵化鏈條視角下的孵化器商業模式動態演化框架。本文首先回顧和總結孵化器發展的四階段和已有的孵化器商業模式，其次通過選取和分析四個國內典型孵化器案例，探討在四個階段下孵化器商業模式的差異，從而構建起一個完整的孵化鏈條視角下動態孵化器商業模式。

二、文獻回顧

（一）孵化器四階段

Nicholas 和Kakabadse（2014）[3]總結了1985—2013年被學者廣泛研究的商業孵化器運行的關鍵要素，主要可劃分為四類：基礎設施（共享的辦公空間和資源）、業務支持（經驗指導、技術支持、內外部網絡支持和融資）、專業管理（孵化器管理者良好的勝任能力）、監管政策（在孵企業選拔和畢業政策）。然而對于處于不同階段的企業，其所需要的關鍵資源和服務是不同的。目前學術研究中根據孵化器對不同企業提供不同孵化服務，將單一的孵化器向前衍生出創客、預孵化器，向后衍生出加速器。

第一階段創客，是指不以盈利為目標，熱衷于創意和設計，努力把各種創意轉變為現實的個人或群體。與之對應的創客空間則是為這些創客們提供實現創意和交流創意的平臺，主要服務活動在于組織社交活動，幫助創客者們之間或與外部機構建立合作伙伴關系。第二階段預孵化，是能夠使企業在發展壯大業務前，在風險較小的環境中對創新計劃、新的經營思路的可行性進行預過濾與檢驗，使企業避免今后承受更大的風險與成本損失（Kirby，2004）[4]。預孵化器主要發揮以下兩方面作用：一是為創業型提供企業家技能、素質和社會角色方面的高等教育；二是為創業型企業提供技術設備、共享辦公服務、擴展的空間等便利條件，讓企業能進行實操訓練，更快地獲得創業技能。第三階段孵化，國外學者注重孵化企業的財務獨立性；而國內學者強調孵化企業適應市場的綜合能力。孵化器的功能主要是提供融資咨詢、管理支持、專業商務和物理空間這四類服務。第四階段加速器，是一種以高成長企業為主要服務對象，通過服務模式創新充分滿足高成長企業對于空間、管理、服務等方面個性化需求的新型空間載體和服務網絡（王德祿，2006）[5]。因此加速器并非提供基礎條件，而是為企業提供更加個體化的先進服務，幫助其進一步發展壯大，從而順利畢業。

（二）孵化器商業模式

一部分學者從孵化器企業的角度研究孵化器的商業模式。Grimaldi R 和Grandi A（2005）[6]將所有孵化器進行合理分類后，研究和比較企業創業中心、大學科技園區、私人孵化器和公司孵化器四種類型的商業模式。國內學者梁云志和司春林（2010）[7]對孵化器商業模式中的客戶定位、價值主張、價值鏈、動態能力和收入模型進行重點分析，總結出簡單模式、專一模式、資本模式和價值鏈陷阱模式4 種典型的孵化器商業模式。羅峰（2014）[8]則把孵化器看作一個由價值主張、價值生產、價值傳遞、價值分享和價值維護五個子系統構成的完善系統。吳瑤和葛殊（2014）[9]則提出孵化器六大要素和兩大商業模式，通過目標市場、價值主張同競爭戰略三要素的動態匹配，孵化器能夠更加明確目標和戰術，這是概念類商行模式；而實現手段和步驟則由財務類商業模式來解決，包含價值鏈、收益機制和價值網絡三要素。

另一部分學者從孵化器企業服務對象，即在孵企業的角度考察孵化器的商業模式。Aaboen（2009）[10]認為孵化器的價值創造過程包括兩方面：一是在孵企業實現獨立或上市，孵化器能從中獲得收益；二是滿足政策制定者的需求，從而孵化器自身可以獲得相應的資金支持。劉偉等（2014）[11]在前者的啟發下，將被孵化項目或者企業看作是孵化器的產品，將資本或技術市場的機構和大公司作為客戶群體，因為孵化器的運營使命是滿足技術市場的并購需求和資本市場的投資需求，孵化器的內外部資源利用和整合能力，以及孵化器的收益模式共同支撐著孵化器的運營和價值傳遞。

綜上，學者們從不同視角研究孵化器存在的多種商業模式。而隨著資源共享程度的提升、業務流程的公開化和孵化服務的普及化，勢必要求更具針對性的孵化服務來為不同階段的孵化需求保駕護航。

三、孵化器商業模式初步構建

孵化器匯聚起多方資源，包括孵化器內部資源和外部社會網絡節點提供的資源，具體有孵化器本身的管理團隊、大學研究院、風險投資、技術支撐，以及管理咨詢、財務稅務、法律顧問等專業服務提供者。而資源的利用需要借助關鍵流程，將合適的要素擺放在合理的位置，并安排特定的價值進行轉化順序。但對處于不同階段的在孵企業，孵化器提供的資源和流程會有所差異。因此針對每一個孵化環節，需要定位特定的入孵企業對象，并識別和歸類關鍵資源和關鍵流程，最后確定孵化器的盈利模式，從而了解整個孵化器的商業模式。

本文基于Johnson 等（2008）[12]在重塑商業模式中提出的客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四要素，從縱向和橫向兩方面初步構建孵化鏈條視角下的孵化器商業模式。縱向指的是對應每一孵化階段，孵化器的商業模式包括以下四部分內容：

第一，客戶價值主張，即孵化器定位并服務于哪一階段的企業，創客空間服務于有創意的個人或群體，預孵化器服務于有成熟想法而亟待培訓的團隊，孵化器服務于早中期企業，加速器服務于已有較成熟模式的高成長企業。

第二，關鍵資源，可分為孵化器內部資源和外部機構提供的資源。本文將外部機構提供資源分為資金源、技術源和管理源。資金源指銀行、天使投資、風險投資和各層次資本市場等；技術源包括提供技術應用指導的專家；管理源指會計事務所、律師事務所、咨詢公司等專業人員。內部資源是指孵化器自身能提供的硬服務和軟服務，硬服務包括辦公場所、設備、物業等基礎設施，軟服務包括孵化器自身提供的資金源、技術源和管理源，如項目經理、創業導師、投資團隊、運營團隊等。

第三，關鍵流程，即孵化器和外部機構為入孵企業提供的服務流程。資金源提供多樣化的融資服務，技術源提供技術支持或與企業共同進行技術研發，管理源提供財務稅務、法律顧問、市場拓展等服務。

第四，盈利模式，即解釋孵化器的成本-收益邏輯。成本指孵化器提供的孵化服務所花費的支出，如基礎設施費用、內部管理人員薪酬、與外部機構合作費等，收益的實現一般伴隨著入孵企業的成功獨立或者被資本方收購，收入來源不僅包括提供場地或服務而向入孵企業收取的增值服務費和中介費，還包括出售占有股權而獲得的收益。

橫向指的是，對于不同階段的孵化階段，上述四大因素都會隨之動態演化，客戶價值主張由服務創意點子的個人逐步轉向較成熟企業，關鍵資源和流程可能逐漸依賴外部專業機構，孵化器的盈利模式也會隨之改變。因此在本文的第四部分中，借助初步的孵化器商業模式基本框架對四個案例進行分析，探尋具體的四階段孵化器商業模式，從而構建孵化鏈條視角下孵化器商業模式的動態演化。

圖1 孵化器商業模式的初步框架

四、典型孵化器案例分析

（一）A1 線上孵化器

A1 線上孵化器作為創客空間，是一家科技媒體企業的子項目，立足于孵化過程前端，立志打造一個用于交流共享和改進產品想法的網絡平臺。它致力于推薦和發展新興互聯網產品，讓互聯網用戶將自己的用戶體驗甚至異想天開的想法通過該免費平臺進行表達，并驗證和完善這些想法。

它的客戶價值定位是服務于想對現有產品進行改善的互聯網用戶。內部資源為網頁平臺和線上工作人員，網頁平臺提供互聯網產品的展示空間，工作人員多為有媒體背景的發燒友，引導互聯網產品的發布和標簽設置，并給出建設性意見。內部關鍵流程在于將用戶的產品集按照不同的熱門標簽進行分類，按發布時間和關注度進行排序，并以標準化方式展示在平臺上，其中會有二維碼下載鏈接、版本屬性和發布者的身份。

A1 線上孵化器存在外部技術源，它是相似產品合伙人。由于平臺對所有人員開放，只要用戶在網頁上找到感興趣的產品，便可直接在產品下方評論建立聯系，或者直接私信產品發布者，提出自己的改進建議，幫助創意成長。另外，A1 線上孵化器還有媒體源，由于網頁平臺本身是一個共享而面向大眾的場所，對互聯網產品感興趣的用戶可隨時隨地通過點擊分享到社交媒體，幫助宣傳創意產品；產品的發布者、知名企業家或者媒體人可以在該平臺的博客專欄撰寫博文，并得到轉載，為新奇特別的產品造勢，吸引更多人關注。

由于A1 線上孵化器平臺是一家科技媒體企業的子項目，暫無盈利模式，它存在的目的側重于母公司的后續部分服務。

（二）A2 院校孵化器

A2 院校孵化器是一所知名大學科技園服務社會的重要平臺，其運營模式是“孵化器+風險投資”，專注于園內種子期、初創期創業企業的風險投資，在給予校內教學科研等內部資源的基礎上，通過整合咨詢、法律、財會、人力、融資等外部服務，使任何一家入駐企業，均可得到社會資源的幫助，強化預孵化功能，提高入駐企業成功率。

A2 院校孵化器的客戶價值定位為服務于從大學分離出來的技術型創業團隊。它除了能提供安全、舒適、優美的辦公硬件環境外，也能和外部機構一起協助提供資金源、技術源和管理源等軟服務。

在資金源方面，一方面科技園所屬的股份有限公司，利用地產帶動園區開發的模式，借助商業地產、寫字樓的開發與銷售，為孵化器的運營提供內部資金，內部資金可為在孵企業股權融資；另一方面中國建設銀行、民生銀行等商業外部機構為企業提供小額貸款。

在技術源方面，一是大學內部各院系為企業技術部門輸送人才，且各院系和科技園合作建立技術分析測試平臺，使得各入孵企業能夠以較低成本使用專業設備，并獲得豐富的技術支持；二是一批世界500 強公司在科技園設立研發機構，使得園區產生國際化企業研發中心的聚集效應，帶動創新鏈條的各個環節在體系中產生新的機會。

在管理源方面，第一，該大學繼續教育學院的教育培訓產業，能引進國外成熟的在職培訓經驗，并通過開展“實習生計劃”“MBA 培訓基地”等活動，促進園區企業與大學學子融合，既為企業運營過程輸送人才，又起到對入孵企業人員再培訓的作用；第二，各服務類中介機構，為園區入駐企業提供方便的法律、商務、財務等一體化服務。

A2 院校孵化器的收入來源為培訓服務費用、辦公場所和公用設施租金、個人貸款利息、國家針對高新技術資金支持、商業地產和寫字樓的開發與銷售；成本主要包括內部創業導師和管理人員薪酬、物業服務及投資公司等下屬子公司日常開支等。

（三）A3 專業孵化器

A3 專業孵化器的前身是一家2009 年創辦的早期投資機構，如今它不僅提供創業所需的資金，涉足種子輪、天使輪、A 輪和選擇性的B 輪投資階段，還針對早期創業所需要的商業、技術、產品、市場、人力、法務、財務等提供一攬子創業服務，旨在幫助早期階段的創業公司順利啟動和快速成長。A3 專業孵化器立足于信息產業最熱門的領域：移動互聯網，數字娛樂、在線教育、智能硬件、智能商務、云計算等，已成為科技創業者的搖籃。

A3 專業孵化器存在預孵化器和孵化器兩個階段。在預孵化器階段，A3 專業孵化器的客戶價值定位為服務于處于雛形的創業項目，由項目指導團隊和創業導師甄選創業項目，從眾多創業計劃書中挑選出20 個創業項目，20 個創業項目在經過3—5 個月測試后留下10 個，而后根據公司運營情況擇優選取5 個項目。關鍵資源有資金源、技術源和管理源，主要由內部提供。投資團隊提供資金源，設立種子基金，為創業項目進行投資嘗試；運營團隊提供管理源，為項目提供合規運營、法務培訓、稅務籌劃、賬務管理等指導；顧問團隊提供技術源，為產品雛形提供技術產品選型、解決方案推薦，從而使其在正式成為一個公司前，全方位掌握創業技能。此外會有外界企業家如郭臺銘、柳傳志、俞敏洪等人提供的1 500 萬美元啟動資金，為預孵化企業提供融資服務。預孵化器階段的成本來自內部管理費用和項目指導團隊薪酬，為創業項目提供系列輔導與培訓所產生的相關費用；收益主要來自由種子基金帶來的基金收益和向創業團隊收取的項目管理費。

在孵化器階段，A3 專業孵化器的客戶價值定位為服務早期互聯網中小企業，創業導師幫助產品原型快速迭代；運營團隊和顧問團隊除了提供預孵化器的管理源和技術源外，還會助力將成功項目、產品或服務推向市場，直至其獨立上市或被收購；投資團隊提供資金源，幫助企業進入A 輪融資，此輪融資和之后的B 輪融資由第三方主流投資機構主投，A3 專業孵化器發展基金跟投。孵化器階段的成本主要來自為創業公司招聘管理人才、技術人才所產生的系列費用；收益主要來自對那些能自行獨立的公司持有的30%～40%股份，以及跟投基金獲得一定的股份。

（四）A4 全方位孵化器

A4 全方位孵化器依托于一家知名高科技集團，于2008 年8 月成立。它根據創新型企業的特點，整合現有政府扶持、產業聯盟、技術平臺及專家顧問等公共資源，提供包括物業、公關、行政、會計、法律、投融資在內的一系列專業服務，并根據企業不同發展階段提供針對性的階梯式服務，現已構筑起“預孵化器+孵化器+加速器”三位一體的全程孵化體系。

在預孵化器階段，客戶價值定位服務于目前僅有創業想法的團隊，內部提供管理源和部分資金源。管理方面，創業導師嚴格按照入孵標準對預孵化項目進行篩選和提供創業培訓，并進行6—9 個月的項目論證，而后幫助項目團隊進行企業運作前的準備工作；在資金方面，A4 全方位孵化器為急需小額資金周轉的團隊提供個人信用貸款。外部在資金方面，設立天使投資基金池，幫助企業獲得第一桶金；在技術方面，與大學、學院聯合創建培養基地，與教育資源合作，在軟件與信息技術、生物醫藥、現代農業、微電子設計與應用、金融服務、文化創意六大領域提供技術培訓與指導。預孵化器階段的收入來自培訓服務費用、天使投資基金、個人貸款利息；成本來自內部創業導師和管理人員薪酬、內部硬件設施管理費用。

在孵化器階段，客戶價值定位服務于處于早中期研發階段或后期產品接受市場檢驗階段的入孵企業。在管理源方面，孵化器內部有項目經理和外部聯絡員兩種角色，項目經理定期拜訪入孵企業，每月項目評估，建立企業成長檔案；外部聯絡員協助企業尋找產業鏈的合作伙伴，建立與政府機構等公共關系，組織專業性行業論壇。外部由專業機構提供一系列財會稅務法務工作。在資金源方面，內部提供股權質押貸款、供應鏈融資、知識產權質押與信用互助，并設有“易貸通”產品，為企業在授信額度下提供超短期資金融通和融資擔保，并幫助入孵企業申請商業銀行、政策性銀行貸款；外部風險投資機構則給予A 輪融資，有實力的大公司可對項目或入孵企業實現兼并重組。在技術源方面，有來自聯合培養基地的技術人員提供支撐。在媒體源方面，長期與新華社、文匯報、新民晚報等知名新聞媒體保持合作關系，及時快捷地為企業提供專業的媒體信息服務和公關策劃。孵化器階段的收入來自風險基金、貸款利息；成本來自項目經理和對外聯絡員薪酬、貸款服務的管理費用。

在加速器階段，客戶價值定位為已經具備可行性的盈利模式，擁有接受過市場檢驗的產品，并即將進入量產的在孵企業。在管理源方面，內部由市場開拓員幫助企業拓展銷售渠道，幫助企業擴大市場知名度；外部由專業會計師事務所及財務咨詢公司、律師事務所為企業投資、發行股票及上市等提供專業服務。在資金源方面，內部可幫助企業擬定股權融資貸款方案和股權激勵計劃；外部由風投機構為企業后期發展提供所需金額，各層次私募基金助推企業上市。在媒體源方面，借助知名新聞媒體為優質企業報道和擴大知名度。加速器的收入來自股權收入；成本主要包括市場拓展服務費、融資貸款服務費用等。

五、孵化鏈條視角下的孵化器動態商業模式

通過四個案例分析，本文構建了孵化鏈條下的孵化器動態商業模式，如表1 所示。不同階段下孵化器的客戶價值定位隨著項目成熟度而展開。創客服務于任何人的一閃念，用戶在使用現有產品的過程中會產生各種想法，也許能改進現有產品，也許能將未發掘的商業價值加入現有產品，這些想法都具有成為創業項目的可能性。預孵化器一般依托于高等院校和創新基地資源，服務對象是項目雛形，幫助其逐步適應市場需求。孵化器服務于處于早中期研發階段或者市場檢驗階段的企業。最后加速器服務于已成型的商業模式，意圖在將其發展壯大，進入量產。在這四個階段下，孵化器的關鍵資源和流程、盈利模式都隨之動態改變。

表1 孵化鏈條視角下的孵化器動態商業模式

創客作為動態商業模式的第一階段，相對較為新穎。互聯網的普及讓更多孵化器企業將創客模塊引入線上，用于完善現有的商業模式。因此當前創客的高質量體現在用戶數量和用戶專業度，在用戶中會產生相應的媒體源、技術源等，用戶本身就是一種宣傳和公關。對于內部資源，平臺能提供流暢的網頁界面和必要的前后臺維護即可。這一階段雖然沒有帶來直接利潤，但是往往吸引更多開創性項目，使項目以不斷成熟的姿態更快地轉向后續孵化。

預孵化器形成與孵化器企業所擁有的外部網絡資源密切相關，一般依托高校資源而展開，為創始團隊提供管理培訓和技術支撐，同時也為團隊輸送管理和技術人才。此外，針對創業過程中企業資金匱乏問題，預孵化器聯合外部金融機構為企業提供小額貸款、引入種子基金等。對于內部資源，預孵化器往往提供的是幫助團隊建設和項目論證，以及提供小額融資服務。盈利模式方面，預孵化器提供的服務和設施構成其成本，而培訓指導費、項目管理費、種子基金收益構成其收入，二者之差便是預孵化器的利潤。

孵化器是目前最為成熟，也是牽涉網絡節點最多的部分。與預孵化器不同的是孵化器的管理源并不過多借助于高等院校和孵化器內部資源，而是更多借助來自于財務、法律、稅務等中介機構，入孵企業將特定的管理支撐活動外包給外部機構，或者接受外部機構的指導。資金來源更加廣泛，除了銀行等金融機構外，還接受來自投資機構的風險資金。特別的是，孵化器還添加媒體源這一主體，通過整合新聞媒體資源對企業的公關方案進行策劃，并為企業提供專業的報道等。盈利模式方面，收入來源于風險基金、孵化器內部提供貸款利息等；成本則包括內部項目經理薪酬以及其他管理費用。

加速器是現存孵化器的最高階段形態。它的服務對象是已成型的企業，因此在涉及的要素主體中不包含特定的技術源，孵化器內部資源也沒有涉及技術指導和辦公場所等要求。不同之處在于資金源的范疇更為廣泛，企業可直接借助私募基金在資本市場上上市融資；內部管理源更注重對市場調研、市場拓展和品牌價值培育方面的指導；盈利更多來源于股權收入。

六、小結

孵化器逐漸從提供機器設備和空間場地等“硬服務”為主向提供資金、技術、管理等“軟服務”為主轉變，且能為處于不同階段的企業提供不同的關鍵資源和關鍵流程，因此可以衍生出創客、預孵化器、孵化器和加速器四個階段。本文通過對四個國內典型孵化器運作模式的案例分析，基于客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程四大要素，構建出一個孵化鏈條視角下的孵化器商業模式動態演化框架。今后還可在此基礎上再細分四階段下四大要素的構成內容和盈利模式。