民生銀行的“人力盒子”為六萬員工賦能

莊文靜

中國民生銀行與IBM合作搭建的“人力盒子”，將近六萬名員工集合在了一個生態平臺上，遠遠.突破了傳統HR的部門價值，為六萬員工不斷賦能、激勵，讓人力資源管理實現了自運轉和自驅動

王小潔人職中國民生銀行（以下簡稱：民生銀行）的第一天，“人力盒子”就開始與她相伴。

打開“人力盒子”這個信息化平臺系統，王小潔立刻收到了一份人職祝福;在工作第一周時，她在“人力盒子”的“樂辦”里創建了第一項工作任務;第一個發薪日時，她在“個人視窗”上第一次查詢到薪資明細;人職一周年時，她又收入到了人職周年祝福;后來，王小潔要結婚了，她在“辦事窗”中申請了因私出境，自助辦理了所有手續……

王小潔第一個輪崗的崗位，是共享中心的人事專員，她在“人力盒子”系統中，可以實時關注到業務流轉的情況，每個人的服務情況都清晰可見，并且還可以追溯;一年以后，王小潔輪崗到了規劃COE崗位（人力資源專家中心），通過“樂投一資源與人工成本管理”的幫助，她隨時分析資源配置，隨時了解人員編制、人力成本等資源信息;人職兩年之際，她被派往了業務一線成為HRBP（人力資源業務合作伙伴），“人力盒子”的“樂警-風險監測”功能可以讓她和業務團隊通過風險指標的變化，預判風險并提前規避。

那么，民生銀行的“人力盒子”是一個怎樣的系，統？作為一家大型傳統金融服務企業，其“人力盒子”有哪些與眾不同之處？又在如何提升人力資源管理和企業運營的“活力”？

從服務于HR部門，到服務于所有人

1996年，民生銀行成立。作為一家股份制的民營銀行，如何在中國銀行業脫穎而出？中國民生銀行人力資源部副總經理李健告訴《中外管理》：“這更需要企業走在市場的前端，貼近市場、貼近客戶，通過打造自身的專業優勢形成核心競爭力。”那么，作為一家擁有近6萬人、42家分行、業務涉及全國及海外的銀行，如何通過人力資源管理打造出民生銀行的核心競爭力？

2006年時，很多企業還將人力資源定位為偏中后臺的部門，信息化需求并不緊迫，有的就是直接購買一個信息化系統而已。那時，民生銀行率先開始了第一個人力資源線上系統的自主研發——員工招聘的電子化流程系統，從投遞簡歷到面試的全場景都實現了流程化、線上化。

2016年，民生銀行著手打造人力資源數字化體系。兩年后，民生銀行與IBM合作，開始搭建“人力盒子”，這不再是一個傳統的信息化系統，而是一個致力于人力資源數字化轉型的平臺——真正將戰略、業務數據、科技都結合在一起，變成一個可以為經營管理層、團隊管理者、HR條線管理者以及普通員工這四個維度共同賦能的平臺。

最早參與這個過程，并一直在推動系統升級的李健對《中外管理》強調：“‘人力盒子是一個將戰略、業務、數據、科技結合在一起，以發展、關懷、激勵為核心訴求的共享平臺，更是使民生銀行的每一個組織單元都充滿活力，進而提升整體競爭力的核心工具。”而這個平臺之所以被稱為“人力盒子”，是因為它不僅是一個信息化系統，更是一個讓各業務單元彼此賦能的生態平臺，因為它打開了一個創造新應用、新價值，并具備無限想象和升級可能的新空間。

打開“魔盒”

數字化時代的競爭，人力資源管理的一個重要命題就是如何通過新技術更大程度地解放人，更大力度地賦能人。那么，民生銀行是如何通過“人力盒子”，完成為經營管理層、團隊管理者、HR條線管理者以及普通員工的賦能？

“IBM給了我們很好的理念，我們都一致認為，過去很多人力資源信息化管理系統，更多是做成了‘應答系統，而‘人力盒子追求的則是成為主動連接和觸發的系統。通過‘人力盒子，為民生銀行的所有人賦能，而不僅限于人力資源部門。因此‘人力盒子要做成一個Open的系統。”李健強調這一點。

在這個基礎上，“人力盒子”怎樣為經營管理層和團隊管理者賦能呢？

例如：各層級管理者對決策輔助數據的需求非常大，而在“人力盒子”搭建以前，民生銀行與人力資源相關的系統多達20余個，于各個系統封閉運行，形成了數據孤島，模塊間無法產生協同和共享價值，導致對管理者進行決策數據輔助的成本非常高。因此，“人力盒子”的一個重要工作，就是打通原有的獨立運行的系統平臺，將不同系統模塊在“人力盒子”的新設計架構中連接起來，進而實現數據的引流和共享。

“我們希望能夠成為連接管理者、員工、組織與個體的有效生態。基于管理手段、管理方式的變革，塑造新的人力資源管理文化和模式。”李健強調道。

而“人力盒子”就在這種連接和生態構建中，在主動連接和觸發的賦能中，被一一打開。

“人力盒子”如何賦能四類人群

在“人力盒子”中嵌入了一個“人力資本駕駛艙”。它通過生產力、投資、能力和風險這四個維度，一共398項指標，將組織的畫像、個人的畫像、組織與組織相比較的畫像等，清晰地展現出來。“這398項指標囊括了所有關于人的信息，它們就像每個人的DNA一樣。”李健這樣比喻道。

對于經營管理層來說，可以在“人力資本駕駛艙”看到整個組織的生產力、當期規模的人均值、當期創利情況;還能看到團隊結構、團隊能力，甚至看到單個人員的畫像。經營管理層可以看到所有分行每個季度的人力資本報表，相當于投資分析師的投研報告，起到了輔助決策的功能。

對于團隊管理者來說，“人力盒子”支持各級團隊管理者清晰掌握團隊成員情況一通過“部門眼”功能，部門負責人可以看到本業務條線的人均效能是多少，自己部門當期的貢獻、成本如何，部門內各個中心、各個員工的工作成果怎樣，管理者能一目了然地掌握這些數據;同時，通過“團隊成員信息”功能，可以精準聚焦高潛人才;通過“考勤分析”與“績效分析”，則能夠實時掌握員工的工作狀況。

對于人力資源條線來說，一方面日常運營操作工作得到了簡化與提速，另一方面通過“人力盒子”，人力資源管理進入了“屏顯時代”，改變了過去憑經驗、憑材料的老辦法。由于“人力盒子”能兼容移動端、PC端等多終端使用，可以隨時隨地通過端口的屏幕將所有人力資源的信息、風險預警、成效等顯示出來，實時地為人力資源條線提供明晰的數據化決策佐證。

對于普通員工來說，例如因私出國申請、休假等手續，都可以進行自助式的線上申請、在線流轉審批，免去了層層紙質簽字，節省了大量時間;員工可以自查薪資明細、個稅繳納情況等;能記錄自己所做的工作任務、查看領導反饋等等，實現辦事不求人，大事無遺漏。

現在，“人力盒子”已成為覆蓋民生銀行所有分支機構的共享平臺，這些共享服務大大減少了各分行在人力資源方面的投人，使他們可以有更多時間去做人力資源管理規則制定、員工管理、干部管理等管理工作。

“人力盒子”打開了一個創造新應用、新價值并具備無限想象和升級可能的新空間原來每家分行的人力部門每周最少要安排1名員工專職1天從事這些操作性工作，系統上線后，按42家分行粗略估算，每年至少可以節省5000萬元的人工成本。

“我們希望通過信息系統對人力資源的政策、機制、能力進行全面的提升，讓管理效能得到釋放，讓每一個人都充滿活力。同時，基于管理手段、管理方式的變革，塑造人力資源新的管理文化，打造一個連接管理者與員工、組織與個體的有效生態。總結起來說，就是‘以盒為規、盒齊生才、生才有道。”李健說。

做一個“有溫度”的盒子

目前，“人力盒子”已經上線了“員工關懷”模塊，讓每一位員工能更多更直接地感受到來自民生銀行的關懷。比如：每逢新員工人職的第一天、第一年、第五年，以及職涯發展的每一個值得紀念的日子，“人力盒子”都會送去祝福的電子賀卡，還會提供一張“時光對賬單”。比如：某期某日你是第一位到達辦公室的員工，某月某日你是最后一個離開辦公室的，最近工作是不是太辛苦，要多注意休息等：等。這些精心設計的表達形式，讓員工感動之余，也獲得更多的激勵和認同感，很多員工還愉快地在朋友圈曬這些內容。

而在“人力盒子”上，還有更多的新功能將陸續上線。民生銀行始終堅信，每一位員工都是最閃亮的一顆星。員工個人在民生銀行的工作軌跡，無論是個人榮譽，還是部門榮譽，或是項目榮譽，民生星空都將一一記錄，共同匯成一片浩瀚的星空。雖然每一個人的力量微不足道，匯聚起來就可以產生巨大的作用。這些記錄會調動員工的內在驅動力，產生無窮的激勵作用。

根據人力資源數字化轉型的整體規劃，“人力盒子”模擬游樂園設計了空中圖書館、中央游艇廣場、音樂嘉年華、超自然科技館、瘋狂觀景燈塔等八大場景，覆蓋了人力資源的全部模塊。未來，民生銀行會逐漸完善核心人才評價、員工發展等模塊，不斷在迭代中為組織、為員工賦能。

“人力盒子”項目負責人楊淳表示：在人才激勵方面會認真思考如何激勵被稱為千禧一代的95后員工，“其實90后非常有個性，他們不喜歡被指派的工作，但他們自身的創造力一旦被激發會給組織帶來巨大的改變。”她說。

以用戶思維倒逼變革

那么，“人力盒子”何以吸引“用戶”使用？在人力盒子搭建的全過程中，民生銀行采用了IBM企業設計思維理念，通過“設計思維工作坊”與系統的直接用戶進行持續互動，搜集需求、共創系統。

在整個系統的設計過程中，既有“一對一”的需求訪談，也有跨部門、跨條線、跨專業的同事坐在一起，分角色就某一個場景進行需求描述的座談，把業務鏈條用場景和邏輯關系明晰地展現出來。同時，不同場景的討論小組，還要相互學習，再對每一個環節進行優化。在設計這八大場景時，項目組邀請了來自經營管理層、團隊管理者、普通員工，以及人力資源條線等100余人，進行了為期4天的“設計思維工作坊”。同時，在新功能上線后，還會進行不斷的回訪和持續改進。

“只有讓最終的使用者參與‘共創，才能設計出令使用者滿意的系統。”IBM大中華區全球企業咨詢服務部認知人力資源轉型解決方案負責人侯杰對《中外管理》說，“‘人力盒子幫助民生銀行把用戶思維貫徹得淋漓盡致，在項目落地過程中深刻感受到了民生銀行管理層進行數字化轉型與變革的決心。

2020年，“人力盒子”作為民生銀行數字化轉型的核心項目，還將探索“敏捷組織”的管理模式，實施跨部門、跨條線的無間隔項目制協同，搭建“三位一體”的員工工作記錄體系，并配套管理制度、規則和政策，確保這些制度隨需求的變化同步進行升級，進一步改進績效文化，激發企業活力和推動文化變革。

責任編輯：李靖