中國外賣鼻祖肯德基宅急送為何沒發展成“餓了么”？

任慧媛

企業無論是大、是小、是新、是老，都生存在這個沒有平臺化思維，就難以生存，更難發展的時代

2018年2月，當餓了么以90億美元賣給阿里巴巴的時候，肯德基傻眼了，因為“外賣”本應是屬于肯德基的“蛋糕”。

很多人可能想不到，肯德基才是中國外賣市場的“鼻祖”——在中國最早提供真正有系統的外賣服務的公司，實是肯德基宅急送。

多數人都記得，只要打一個400開頭的電話，肯德基就可以外送快餐上門，這樣的外賣體系成為了肯德基一個獨門武器。很可惜的是，肯德基和當初很多一流企業一樣，把這個能力只是為己所用，卻沒有像餓了么一樣開放出去幫助別人。如果那樣，那么很有可能也是幫助自己再造一個新的上市公司、新的航空母艦。

肯德基為什么錯失這樣重大的戰略機遇？欠缺的正是平臺化思維。

數字化平臺的崛起，伴隨著傳統企業獨裁時代的結束。數字化平臺通過快速高效地響應客戶需求、提供便捷服務、精準匹配與交易促成的優勢，迅速占領市場，侵蝕了傳統巨頭的“穩固地位”，也摧毀了行業間的藩籬，打破了傳統行業各自為政的競爭格局。

也就是說，這是一個沒有平臺化思維，就難以生存，更難發展的時代。但什么是平臺化思維？可謂眾說紛紜。為此，《中外管理》就此重大命題，專訪了阿里巴巴產業互聯網研究中心主任、《平臺化管理》》一書作者陳威如。

陳威如告訴《中外管理》：平臺化思維的本質，就是賦能和利他;而其核心思想正是——升維與微粒化。

升維：從“關門思維”到“開門思維”

平臺化即意味著協同、公開與共享。陳威如談道：升維就是企業站在更高的維度去看待和思考商業社會發展的宏觀趨勢，不斷打破原有認知，實現思維與心靈的自我突破，幫助企業從企業文化、經營模式、組織結構、數據智能;等多方面的全新升級。

所謂站高望遠，數字化革命對傳統行業和傳統企業的重構是什么？正是不再依靠信息屏蔽和行業準入壁壘來獲取巨額利益。而是創建共贏的生態圈，在思維升維的基礎上，站在更高的思維層面上去賦能個人、組織和合作伙伴。

以家居行業為例，行業的傳統情況是：即使最大的全屋定制企業，在中國家裝市場的占有率也只有2%而已。

這就是典型的“靠信息屏蔽和行業準入壁壘來獲取巨額利益”。而且，在家居行業里，歐派、索菲亞、尚品宅配等幾家巨頭即便占有了2%的市場份額，也用了十幾年時間。

但是，若要拿到50%以上的市場占有率，進行“升維”則成為必要，沒有升維，就無法創造共贏的生態圈。

如今，正在“升維”中的尚品宅配和索菲亞，將過去自己累積的整套數字化工具設備系統，分享給各個地區的一些小型的家裝公司，給它們提供技術能力。之后消費者的更多數據可能就會在這個工作平臺上沉淀。那么尚品宅配和索菲亞不需要通過自己的品牌服務用戶，在成就其他家裝公司時，也在短時間內了解了市場上30%-50%消費者需要什么。

與傳統行業的“門檻思維”不同，無私地幫助他人，最后會成就一個更好的自己，這才是平臺化思維最基礎的“升維”。

陳威如說：這其實就是平臺化管理中升維的核心思想——無我，就是最好的升維。

微粒化：企業的新一輪解構與重組

如果說升維是穿過未來看現在，站在更高維度俯瞰全局的話，那么微粒化就是精準聚焦的過程——通過流程的數字化和管理的微觀化，將個人和二工作任務進行合理匹配。

以服裝生產企業的微粒化為例，在把整個生產鏈路數字化的過程中，要把制衣的每一個動作都進行解構，并且用傳感器觀察、記錄每一個裁縫更擅長的環節，知道每個人的差別。在一方面解構、數字化制衣環節，另一方面觀察每個裁縫的動作之后，企業就可以為不同的環節匹配到更合適的裁縫，也讓每一位裁縫做他更擅長的工作。進而，整個公司的生產率得到提高。這，其實就是一種“微粒化”精準賦能。

另外，共享出行平臺Uber也是微粒化的典型。它在利用了定位系統將乘客與車輛精準匹配之后，還可以一鍵觸及最細小的需求單位一接單、計費、點評，以及糾紛處理等，所有使用流程都被細分，并且完成標準化和系統化。

“數字化，可以幫我們把很多復雜的事情看清、看透，在數字化中可視化，之后再進行解構化。由此看到每個用戶的需求，以及員工的行為。然后，通過精準匹配滿足每個具體用戶。”陳威如談道，通過數字化把每一個員工和每一個用戶的每一小時、每一分鐘都看得很清楚時，這打造出來的才叫微粒化的組織。從宏觀到微觀，整個商業社會都將經歷從1無限接近0的“微粒化解構”。

肯德基宅急送如果平臺化，當年應怎樣做？

陳威如對《中外管理》表示：如果你看到的是10年、20年的趨勢，那么，所有的企業要想活下來，都必須平臺化。“但是如果看的只是未來兩三年，那就不一定要平臺化了。平臺化不是0與1的狀態，不是非此即彼。”

陳威如建議企業，先從自己的業務流程開始來做數字化和可視化的拆解。那些以前看不到的業務細節，經過拆解之后全部都可以被管理層看清楚。之后，再去定奪如何平臺化，就心中有數了。

假設中國外賣市場鼻祖肯德基宅急送，當年要完成平臺化該怎樣做呢？

陳威如談道：肯德基宅急送有5項很強的能力，如果當初進行平臺化，也并不是建議它把這5項能力全部分享，但完全可以先把其中的外賣能力共享出來，即先嘗試20%的平臺化。這樣可以幫助其做出一個新的外賣平臺，也就是像餓了么那樣的效果。之后再決定肯德基宅急送的其他能力是否分享。

換句話說，平臺化是一個百分率逐漸提升的過程。首先，要問企業是否有獨特的能力，否則沒有辦法幫助到別人，也就沒有必要進行平臺化。因而，企業應該要先提升自己的能力，才能融人平臺化的大勢里。

其次，在企業獨特能力獲得提升之后，企業不應再像以前那樣，只是把能力用在自己的身上，而是通過利他與賦能的心態去幫助別人。這樣才能讓整個平臺在數字化與智能化的過程中，有更好的升維可能性。

總之，平臺化就是要抓住兩個關鍵字：賦能與利他。數字化世界的運轉方式已經清楚地讓人們看到這兩者的重要性，利他不是犧牲，而是成就更好的自己。

工業時代，企業的發展速度基本是線性、數量級的;而在數字時代，平臺化企業的發展則是非線性、指數級的。其根本原因正是你選擇在“二維平面”上發展，還是在“三維立體”的空間發展的區別。平臺化企業具備俯瞰生態圈的全局觀察能力，使得管理者能夠站在更高的維度去理解企業的機會與生存關鍵。

責任編輯：李靖

陳威如：

肯德基宅急送沒抓住時代性機遇的癥結是，你選擇在“二維平面”上發展還是在“三維立體”的空間里發展