A公司的價值鏈成本管理研究

(景德鎮(zhèn)陶瓷大學(xué) 江西 景德鎮(zhèn) 333000)

一、價值鏈成本管理的定義

價值鏈成本管理是以客戶價值為起點，股東價值最大化為目標(biāo)，通過建構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的作業(yè)程序，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)現(xiàn)代成本管理。價值鏈成本管理可以概括為評價過去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來。價值鏈成本管理是從采購到生產(chǎn)再到銷售整個價值鏈中做好成本管理工作，實現(xiàn)增值，以謀求企業(yè)更好的發(fā)展。

二、A公司價值鏈成本管理存在的問題

(一)A公司價值鏈成本管理上游存在的問題

一方面，采購價格不穩(wěn)，缺乏有效的管理工具。決策方面，上游供應(yīng)商在種植過程中，信息不夠完善，供給量和需求量信息匹配不一致，再加上自然變化捉摸不定，導(dǎo)致采購價格上下波動不容易掌握，A公司沒有實施有效的風(fēng)險管理措施，所以不能很好的通過自身去調(diào)整采購量來規(guī)避風(fēng)險。另一方面，采購流程復(fù)雜，采購效率較低。A公司以采購部門為主，同時牽扯到了財務(wù)部和質(zhì)量檢測部，部門繁瑣可能導(dǎo)致采購時間上的浪費，無形之中降低了采購效率，各部門在采購過程中會由于部門繁雜產(chǎn)生摩擦，容易造成信息溝通不順暢，容易造成效率的損減。

(二)A公司價值鏈成本管理中游存在的問題

一方面，產(chǎn)品單一，缺乏創(chuàng)新。A公司主打棗類產(chǎn)品，過于單一，A公司業(yè)績不斷下滑，A公司收購B公司之后，B公司主要生產(chǎn)的堅果類產(chǎn)品讓A公司的利潤有了較好的起色，但是，A公司過度依賴B公司，其作用逐漸被B公司所替代，而A公司自身的業(yè)績卻成為“陪襯”。另一方面，忽視產(chǎn)品研發(fā)的隱性成本。A公司的研發(fā)人員把大量的時間和精力放在了外包裝的設(shè)計上，只有部分時間和研發(fā)成本放在了新產(chǎn)品的研發(fā)上，研發(fā)過程中忽視了隱性成本，這樣雖然說可以吸引顧客，但是這是暫時的，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)A公司價值鏈成本管理下游存在的問題

一方面，銷售渠道擴(kuò)張過快，管理成本負(fù)擔(dān)重。A公司已經(jīng)將傳統(tǒng)的銷售方式轉(zhuǎn)化為新的銷售戰(zhàn)略，這種全方位銷售模式雖然能夠確保A公司擴(kuò)大自己的市場占有率，使A公司能夠在激烈的市場環(huán)境中處于有利地位，但是渠道的快速擴(kuò)展只會增加公司的管理成本。同時，這樣的渠道擴(kuò)張在短時期內(nèi)并不能讓A公司利潤大幅度的增長，反而在短期內(nèi)還有可能影響業(yè)績。另一方面，市場細(xì)分不夠，客戶管理成本大。A公司主要打造屬于30歲以上的白領(lǐng)客戶為群體的產(chǎn)品，客戶群集中過分，會大大增加客戶管理成本。A公司市場主要集中在二、三線城市，對一、四線城市的客戶群體挖掘程度不夠，使得A公司面臨較大的客戶成本管理風(fēng)險。

三、A公司價值鏈成本管理改進(jìn)策略

(一)A公司上游價值鏈成本管理改進(jìn)策略

一方面，利用期貨上市，規(guī)避采購風(fēng)險。在面對傳統(tǒng)的現(xiàn)貨市場時，應(yīng)利用期貨市場。因為期貨具有價格發(fā)現(xiàn)功能，價錢公開透明，這將對農(nóng)人栽種和企業(yè)出產(chǎn)起到指導(dǎo)性作用。紅棗期貨上市對于解決紅棗價格波動和不標(biāo)準(zhǔn)化問題來說，不僅可以減少交易成本，每年的收購價格保持相對穩(wěn)定，還可以解決信息不匹配導(dǎo)致的供需不匹配問題。紅棗期貨上市有利于降低采購成本帶來的風(fēng)險，從而支撐公司進(jìn)行大規(guī)模采購。另一方面，優(yōu)化采購流程，提高采購效率。采購流程上，應(yīng)該簡化采購程序，縮減作用不太大的部門，A公司應(yīng)該借助于信息電子，優(yōu)化審批流程，目的是簡化審批手續(xù)，讓復(fù)雜的審批在線上終端自動完成，加快采購進(jìn)程，以此來提高采購過程中的工作效率，最終目的是在價值鏈上實現(xiàn)對成本的最小化。

(二)A公司中游價值鏈成本管理改進(jìn)策略

一方面，創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)多元化發(fā)展。A公司收購B公司之后，由原來單一的棗類產(chǎn)品變成多樣化的產(chǎn)品。B公司主要生產(chǎn)的堅果類系列產(chǎn)品所占營業(yè)收入比重逐年升高，可以看出，A公司一味的依靠B公司。A公司應(yīng)該打造屬于自己的多元化品牌，科研中心在研發(fā)產(chǎn)品和與B公司合作之間做好平衡。另一方面，控制產(chǎn)品研發(fā)的隱性成本。產(chǎn)品開發(fā)在公司價值最大化發(fā)揮關(guān)鍵的作用。因此，在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中，應(yīng)做好對隱性成本的管理，平衡好產(chǎn)品外包裝設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)費用的關(guān)系。A公司在產(chǎn)品研發(fā)開始時，應(yīng)該對市場進(jìn)行大量的調(diào)研活動，充分接觸市場，做好產(chǎn)品設(shè)計方案，以便于控制隱性成本，設(shè)計出符合大眾口味的產(chǎn)品。

(三)A公司下游價值鏈成本管理改進(jìn)策略

一方面，加強銷售渠道，降低價值鏈成本。隨著電商的興起，A公司順應(yīng)時代的發(fā)展，大力推行發(fā)展電商，確立更為精化的銷售渠道，但是網(wǎng)絡(luò)銷售帶來便利的同時，很多問題也付出“水面”，比如出現(xiàn)“一邊倒”的現(xiàn)象。因此，A公司應(yīng)該在線上與線下之間做好成本控制的平衡，緊緊地抓住大數(shù)據(jù)時代帶來的機(jī)會，可以利用各種網(wǎng)絡(luò)平臺加強宣傳，爭取完成線上與線下的全面覆蓋，還可以利用“明星效應(yīng)”，以提高品牌的影響力。另一方面，完善市場細(xì)分，加強客戶管理。A公司應(yīng)該建立完善的市場細(xì)分體系，市場細(xì)分越明確，客戶群體越分散，以此來分散客戶成本管理的風(fēng)險。市場細(xì)分方式有多種方法，比如可以根據(jù)各個年齡段對產(chǎn)品口味喜好和生活習(xí)慣的不同進(jìn)行市場細(xì)分，還可以對外包裝設(shè)計的劃分，在對市場進(jìn)行細(xì)分時，要做好成本控制工作，最終實現(xiàn)企業(yè)整體價值鏈的提升和成本的降低。

四、結(jié)論

價值鏈成本管理是關(guān)注股東價值最大化作為最終目標(biāo)，客戶價值最大化作為監(jiān)管目標(biāo)，并專注于價值鏈的核心，管理上中下游鏈接節(jié)點的運營流程和成本一種管理模式。采購流程過程中，優(yōu)化采購流程，提高采購效率以及共同努力提高價值鏈成本。在產(chǎn)品開發(fā)中，產(chǎn)品多樣化的同時，創(chuàng)建自己的品牌，平衡每種產(chǎn)品之間的成本控制。在銷售中，客戶價值是競爭優(yōu)勢的源泉，分析不同的客戶群體，以此來推動整個價值鏈的優(yōu)化。在未來，企業(yè)應(yīng)該響應(yīng)國家的號召，投入到健康食品的建設(shè)中去，積極營造健康時代。以農(nóng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展為重點，大力推動整個農(nóng)產(chǎn)品文化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)我們的中國夢！