HRBP如何助力業務發展

(安徽大學 安徽 合肥 230601)

一、人力資源業務合作伙伴

(一)人力資源業務合作伙伴的定義

先有人再有事，人才是企業的核心競爭力，發掘、培養人才，讓人才為公司所用，推動公司的業務發展，為公司帶來實際的效益，是各業務部門負責任人的責任，也是公司人力資源部的工作任務。在傳統的人力資源管理當中，將人力資源工作分為六大模塊，對應的人員各司其職，處理的多是重復性的事務性的工作，而隨著對人才的重視，對HRBP的關注度也隨之增高，HRBP即人力資源業務合作伙伴,與人力資源專家中心(COE)、人力資源共享服務中心(HRSSC)構成了人力資源三支柱模型，本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新，通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

(二)人力資源業務合作伙伴的角色定位

HRBP在很多公司中的角色定位不是很清晰，導致其工作的開展進行與預期有所差異。本文總結出四種HRBP所扮演的角色。一是合作伙伴，所有和人、團隊有關的事情都和HRBP相關，在每一項業務、每一個項目中，HRBP需要了解團隊成員的狀態如何，是否有激情、能否勝任工作，成員最近有沒有遇到煩心事，這些會不會影響到工作狀態與工作產出，該作何解決。二是開發者，做業務除了用人之外還要開發人，不斷地給人才增值，避免人才資源的枯竭，當業務快速發展地時候員工也需要不斷地成長，同步地成長才能去支撐業務的發展。三是同心結，是HRBP要站在員工的立場用員工理解的語言來詮釋公司的主張和訴求，宣揚公司的文化，同時我們還要將員工的合理訴求反饋給公司、反饋到管理層，作為公司和員工之間的一個同心結和橋梁，是很重要的第三個角色。四是推文化，首先是自己相信企業文化，通過言行舉止來體現對公司文化的堅守，其次需要來影響他人相信，建立在自己相信的基礎之上去影響其他人相信，最后HRBP要和組織管理者一起打造這個文化，通過不斷創造一些場景來促進文化的持續的傳承。

HRBP角色定位是個非常重要又很難把握的事情，在和業務配合的過程中HRBP是否能夠幫忙做決策，到底是應該扮演從屬的角色還是主導的角色，這是度如何把握很關鍵。明確自身是幫助業務實現戰略目標，而不是實現目標的主體，最終的決定一定是在業務方面，因為誰對最終的結果負責，誰就去做決策，其次HRBP做的決定即便是對的，可能會幫助他們暫時解決問題，但是業務方面如果沒有真正看到問題的實質，之后仍然會出現同樣的問題。故更多時候我們是提供咨詢建議，包括工具、方法去培養業務部門去做一個正確的決定，是非常重要的，而且實際上比自己做決定要難得多。另一極端情況是HRBP定位太弱，更多的扮演從屬角色，業務部門說什么就去做什么，這也不是一個正確的定位。正確的角色定位應是專業的、中立的、客觀的、伙伴的角色，提供專業的有針對性的建議和解決措施，最終的決策權最終的歸屬還是在業務方這邊，這是HRBP追求的最好的狀態。如果能把握這四個方面，HRBP的工作便可做到游刃有余。

(三)人力資源業務合作伙伴的能力要求

明確了HRBP角色定位和價值之后，需要了解實現這些價值需要什么樣的能力，對于組織來說需要選擇什么樣的人來做HRBP，對于個人來說需要知道從哪些方面提升自己的能力才能把工作做好。

HRBP,即HR Business Partner，拆分來看，勝任力可以概括為三個方面，第一個是具備HR的專業知識和技能，對HR的專業模塊有一定的理解，這樣才能提供到位的人力資源解決方案。其次是Business，在有專業知識的基礎之上需要了解業務，對業務能力的敏銳度和戰略思考能力是非常重要的。第三個是Partner，首先在業務上要建立信任的能力，讓別人愿意把你當作伙伴，同時要有影響力和咨詢能力，能夠幫助業務分析診斷組織與人才發展等方面的問題，影響業務做正確決定并推動業務方去實施。人力資源管理的開創者Dave Ulrich強調的是業務理解與戰略銜接能力、專業支撐能力、團隊運營能力和個人影響力，其中團隊運營能力可作為以上三個方面的補充。HRBP 需要團隊來推動整個組織的績效，包括引導員工去發揮潛能，說服并影響他人來齊心協作，通過團隊的運營去完成組織的職能。

二、HRBP如何助力業務部門發展

(一)與業務部門建立信任關系

了解HRBP之后，需要做的是如何與業務部門建立信任關系，打入業務部門內部，獲取業務需求，這些是助力業務部門發展的前提和基礎。首先把業務經理當作自己的內部客戶。HRBP一定要放下自己的專業優越感，深入到業務方，以客戶導向圍繞用戶體驗去做文章，包括掌握他們最新產品的動向、最新的業務發展，不懂行業業務和產品不太做的好HR自身的一個產品。其次是關于HRBP與業務方的雙方立場，大部分情況下是統一的，但也有可能相對立，這時要在公司利益的前提下，努力的站在業務經理的立場去考慮問題，包括他為什么做這樣的業務決策，為什么安排這個人去新的項目等。用我們專業的價值逐步的提高業務方對HR的認知和認同，這是一個相對長期的過程，在這個過程中每一步有輸出有建議，則認同感會越來越強。做到以上這些，跟業務方基本的信任是可以建立的。

(二)獲取業務需求

在保持一個信任關系之后，則需建立方式獲取業務需求。主要三個方面，首先是主動學習業務知識，積極了解業務活動，如熟悉業務部門的崗位說明書，快速了解組織分工。第二個是感受業績壓力，關心業務動態。每個季度跟業務經理進行一次績效訪談，了解成績的波動情況以及背后的真實原因，關心業務運營發展的情況，了解業務運營的方式方法和流程，包括我們團隊和外部團隊的關系是什么樣的。第三個是提升專業水準，從業務立場關注人力資源發展，及時傳遞資訊，幫助業務經理掌握外部信息，不管是業務方面還是人力資源方面，甚至是關于公司內部的一些關于績效、晉升等資訊。同時要重視業務經理的需求和反饋，這點很能體現出定制化服務的感覺，比如他提出的訴求能很快的給到解決方案或是反饋，他會像客戶意義感受到了你對他的尊重和重視。要公平公正的去處理一些事情，幫助業務經理處理好他和員工的關系，這些都是非常好的獲取業務需求的一些方式。

隔行如隔山，HRBP還需要進一步了解業務需求。當下很多HRBP來自業務方，少部分來自HR，因為他們更懂業務、更懂行業，而HR只懂專業，如果只以HR的視角去解讀業務可能離真相越來越遠，要快速了解業務也是有方法的。不僅是通過面試，HRBP還可以利用午飯時間與業務部門的同事在一個放松的狀態下進行溝通，參加所有的業務部門的團建以感受團隊整體的一個狀態和溫度，在績效目標建立和績效結果出來之后進行訪談的時候深入了解業務內容、知曉業務進度與可能遇到的困難，還可以直接承擔一部分業務工作，去真實體驗下做業務時會遇到哪些困難，方法很多，總的來說就是不放過任何一個了解業務的機會。在這些基礎之上，時常去想今天的業務碰到了什么問題，還有什么機會，哪些機制和流程需要做一些調整。我們時常圍繞這些去思考，再去業務中去印證，很快就能對業務有一個非常完整的了解，并且和業務方在同一個層面上對話。

(三)人才盤點

人才盤點、業務盤點和組織盤點是三個相互聯系、相互作用的環節，沒有業務就不需要組織，沒有組織，人也沒有依附的主體，所以真正的人才盤點離不開業務盤點和組織盤點，否則人才盤點沒有目標也沒有意義。人才的盤點意義體現在對公司和組織的價值，為戰略落地提供支持，保障組織的健康發展；對人力資源工作本身的價值，更緊密的和業務產生聯系，確保人力資源支持業務的發展，發掘下一階段的工作重點；對員工的價值，確認個人能力與組織的匹配度，找到未來改進和努力的方向。

做人才盤點需要梳理下通過什么樣的流程去進行盤點，獲取哪些信息。首先從業務分析和預測去入手，這個是業務的戰略，肯定來自業務本身，需要業務部門主導去完成，HRBP在其中扮演催化師的角色，通過掌握的工具方法逐步梳理出戰略是什么，這也是HRBP了解業務的有效途徑。這是人才盤點重要、核心的地方，涉及到具體的怎么盤業務、盤組織。盤業務需先做環境和趨勢的分析，再做業務現狀的盤點，梳理現在的問題，預測之后會出現的問題，再進行一個新的業務規劃，如新產品的開發等，最后是戰略生成，可描述為去向何方、如何到達以及言出必踐，這是由戰略生成重點戰役和重點項目規劃的一個過程。有業務之后需要對組織進行盤點，找出組織能力的差異，針對未來組織的發展方向，組織能力有哪些明顯的短板，未來我們想把組織打造成什么樣的形態，需要組織成員有哪些提高，把能力項做成一個盤點的項目。組織盤點結束之后，需要對人員進行盤點，對人員的質量、數量做出一個梳理，再來看在組織中是否能勝任，是不是能支持組織的發展，個人盤點包括人員的基本信息、入職時間、在現在的崗位任職多長時間以及最近一次的晉升時間以及崗位變動，還有他的職業經歷，以及業績、能力和潛力的體現。人才盤點的同時也做了人才的策略，因為高潛人才或是績效突出人才、需要重點挽留的還是考慮轉崗的，都已經給出了一個處理的方向。盤點之后要產出工作計劃并進行落地，這需要注意聚焦核心問題、聚焦最短的短板和最大的業務部門，注重側重點，關鍵要做深做透。

三、結論

人力資源業務合作伙伴的關注度逐漸提高是企業人力資源管理的發展趨勢，HRBP崗位責任之重不言而喻，明確其角色定位，充分發揮自身的專業能力，與業務部門建立信任、獲取業務需求，通過人才盤點等方式為業務部門篩選人才、培養得力干將，使得員工與企業共同進步，讓企業能在當下以人才為核心競爭力的社會中開發、利用人力資源，真正助力業務發展。