集團公司財務共享服務中心的搭建與思考

尹茜雅

(中國人民大學 北京 100872)

隨著中國經濟的高速增長，中國企業以迅猛的速度實現著產業發展和市場擴張，產業集中化和集團化逐步顯現，在參與市場競爭中提升企業市場核心競爭力成為當前企業發展的主要內容。財務部門作為企業進行經濟業務的核心部門在企業日常經營和戰略發展中扮演著積極、重要的作用，其職能就是真實的反映企業經營狀況并為企業管理者提供客觀、詳實的企業經營數據。對于多年基層財務工作中面臨的企業在財務職能建設中的重復投入、效率低下和成本增加等問題都可以通過建立財務共享服務中心而解決。

一、企業集團財務共享服務中心在我國的發展狀況

財務共享服務中心在集團整體利益的基礎上，最大程度上降低了業務成本，協調了成本收益，實現了資源整合和集團企業利益的最大化。財務共享服務運用其自身特點將易于標準化的企業業務進行了流程管理，大大提高了企業財務的管理效率和服務水平，縮減了企業的運營成本，很好地解決了大型集團企業財務組織工作效率低的問題，促進了企業的發展。

在目前大多數的集團企業中，財務共享服務中心還是一個獨立的機構。財務共享服務中心相當于是企業財務數據分享的平臺，它對不同區域的子公司采取相同的作業流程，提高了工作效率的同時輸出了高質量的財務數據。打破了地域的限制，有效的支持了企業工作流程的精簡化和標準化，降低了管理成本，便于企業管理層的工作，更好地支持了企業戰略的實施，提高企業整體的效率和收益。

二、企業集團構建財務共享服務中心的工作難點

(一)管理者理念和思維的轉化

要想實現管理創新，思想轉變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構和崗位職責的變革，是企業集團各方利益的權衡，如果企業集團文化不支持管理的變革，企業集團管理層、業務部對即將來臨的改變沒有準備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。領導者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統的管理模式，實行專業化、標準化、信息化的財務組織架構；促使會計人員向管理會計職能的轉變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質文件的習慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業領導層轉化思維，大膽嘗試，努力推進管理變革的流程，在企業中樹立正確的目標，才能引起企業各個部門的關注，才能使變革的風暴在員工中展開。相應地，如果準備不夠充分，或者實施工作不到位，也會讓應用效果大打折扣。

(二)人員素質參差不齊，轉型難度大，機構建立重重受阻

集團公司財務人員眾多，主要沉淀在成員單位基礎業務核算崗位。財務共享服務中心的建立改變了原有成員單位分散化的會計核算模式，財務人員面臨轉型的挑戰，部分保留在原單位作為業務財務，部分要轉型進入財務共享服務中心或戰略財務崗位，此類人員受其知識結構、學習能力影響，業務素質參差不齊，轉型難度大，而集團公司更因涉及大量人員的招聘、解聘、分流等工作，同事兼顧企業應履行的社會責任，使財務共享服務中心組織機構的建立困難重重，無法實現人力資源的有效配置。

(三)企業集團信息技術落后

企業集團雖然引進了財務共享，但是其管理過程中不能夠實現跟財務管理系統的數據共享和聯動，需要財務人員重新手動輸入，到時財務管理效率較低。另外，財務管理人員不能夠方便的完成兩個數據的對比分析，不能夠分析實際財務收支和預算之間的差距。同時，為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都是非常巨大的，容易給企業造成嚴重的負擔。同時。由于財務人員不再與分公司的地方稅務局直接聯系，他們對稅務風險的敏感性大大降低。由于納稅人與企業財務人員缺乏溝通，各種稅收優惠政策的適用難度越來越大，是的企業失去了大量的稅收優惠的機會成本。

(四)企業內部意見不統一

對于大型公司而言，在外界經濟狀況的影響下，再加上企業自身生命力的不斷變化，使得企業員工和領導層不斷變化，企業內部人員的相關工作經驗也在不斷提高，但是，企業內傳統的思想理念根深蒂固，使得企業大多數人員不想去改變或變革，同時，影響公司的領導層在變革問題上也存在較大的疑慮，這種內部意見不統一的狀況嚴重影響著財務共享中心的建立。

三、現代企業的財務共享服務中心的構建措施

(一)財務共享服務模式的選擇

企業構建財務共享服務模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節制和實現財務轉型。因此不同的目標有著不同的關注重點，因此選擇同企業發展相適應的財務共享模式是促進自身企業發展的關鍵因素。如某些企業主要是對成本的關注，它們就會選擇成本造價較低的地點進行財務共享服務的工作，從而減少成本；另有的企業為了加強對財務危害的節制，是以選擇將財務共享服務中心建立在本身企業的總部。所以，企業必須根據自身的經營目標和當前的經營狀況來選擇合適的財務共享模式。財務共享服務包括日常交易、支持決策和專業服務三種類型。企業的財務核算具有工作量大和規范性的特點，因此企業在構建共享服務中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。

(二)調整組織架構，完善組織保障體系

集團企業共享服務中心的構建，要求改變財務部門職責界限的劃分，調整財務組織結構，對財務人員進行更加精細化的分工。財務人員實現戰略財務、業務財務和共享財務的分層管控體系，其中戰略財務為業務財務和共享財務提供戰略性行動指引，業務財務利用共享數據為戰略財務提供向業務前端延伸的業務基礎，共享財務為戰略財務和業務財務提供基礎賬務處理和數據支持。三層管控體系相互獨立，又相互引導和支持，共同為提升財務管理業務支撐作用和價值創造力提供保障。

(三)統一財務制度，規范核算流程

企業集團通過對財務制度進行統一，進一步對核算流程進行規范，可以有效的提高企業集團的財務管理能力，為企業集團財務管理工作提供理論的支持。對于企業集團來講，需要根據國家的財經法律及政策，并結合自身的實際情況，來制定是和自己的財務管理制度和核算流程。同時還要對各子公司的財務流程和財務報告進行統一，嚴格要求各子公司要按照相應的標準進行規范化操作。并進一步對財務制度進行完善，各子公司需要嚴格遵守，同時對財務人員職責、會計和出納崗位職責和要求、財務崗位的審批權限等進行統一規定，建立健全財務監督機制，并設立稽查崗位，實時對子公司的財務處理的核算單位工作進行監督，避免財務人員出現違規操作情況，確保子公司和企業集團資金的安全。

(四)統一布局，制定詳細的周密的系統集成方案

在復雜的信息化環境下實施財務共享服務，需要進行全面、嚴謹的準備，在項目規劃階段即應要求IT部門介入，在頂層設計和落地實施方面斟酌項目規劃的科學和理性。集團公司財務共享服務中心建設可能是單一中心或多中心，應結合流程、業態、區域明確各中心布局定位，對不同中心網絡環境、硬件配備進行整體規劃。此外，對集團公司內部核算系統和業務系統進行技術和功能定位分析，從集團總部層面規劃公司未來信息化的戰略發展方向，進而對現有信息化資源的取舍進行科學決策，明確財務共享服務中心系統集成方案。

(五)加強企業內部管控

內部控制是企業進行自我管理的一種重要手段，財務共享服務中心是財務體系的核心組成部分，同時也是企業當中的一個重要分支，因此財務共享服務中心同樣應該建立完善的財務共享機制。目前我國大多數企業缺乏內部控制管理意識，企業應該根據內部控制的法律法規，將內部控制這種理念融入企業各級管理層中，在建立財務共享服務中心體系時，為防止其過于獨立，應加強財務部門和其他部門之間的聯系，實行經濟責任制。建立財務共享服務中心，應根據企業自身的實際情況，結合運營特點，進而涉及適合自身發展的流程體系。分公司的各級基層單位進行對原始憑證的基礎核算，上傳至財務共享中心體系后應對其核算的準確性和真實性進行復檢，使核算人員和符合人員相互分離，避免財務造假。同樣，為了防止管理層和基層員工，為了滿足自身利益，導致財務信息失真，應設立內部審計部門。財務共享服務中心應統一編制財務憑證，管理人員在一定的權利范圍內，相關進行審核和監督，提升內部資源傳遞的真實性，切實保證財務信息的可靠性。

綜上所述，財務共享中心的建立對于企業而言十分重要，不但有利于提高企業的工作效率，還有利于企業降低運營成本，但是在實際建設過程中，卻面臨著諸多問題，所以企業應從對工作機制進行完善、科學規劃財務共享中心納入模塊、制定詳細的系統集成方案以及合理進行人事安排等方面入手，分別采取多項措施，以此保障財務共享中心建設的科學性及有序性。