平衡計(jì)分卡在企業(yè)實(shí)施中的局限與對策

劉澤紅

(石家莊鐵道大學(xué) 河北 石家莊 050043)

一、平衡計(jì)分卡理論背景

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所開始了“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃。傳統(tǒng)的績效考核方法是基于財(cái)務(wù)會計(jì)計(jì)量的，傳統(tǒng)的方法對于企業(yè)來說過于模糊，很難將戰(zhàn)略真正的轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行行動。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過該計(jì)劃研究到不斷的實(shí)踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國家。

二、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行現(xiàn)狀

(一)國內(nèi)現(xiàn)狀。上面提到，平衡計(jì)分卡是外國學(xué)者根據(jù)當(dāng)時(shí)的外國經(jīng)濟(jì)環(huán)境所制定的戰(zhàn)略管理方法，不是完全適用于我國的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境，我國沒有系統(tǒng)的對平衡計(jì)分卡進(jìn)行適合我國的改進(jìn)。于是大多企業(yè)只能對已有的平衡計(jì)分卡生搬硬套，這樣不免出現(xiàn)很多問題，導(dǎo)致很多企業(yè)都放棄使用平衡計(jì)分卡。我國國有企業(yè)原有管理體制很難完全脫離，民營企業(yè)很多都沿用家族原有的管理體制，所以平衡計(jì)分卡在我國的實(shí)行之路還很漫長。

(二)國外現(xiàn)狀。在西方國家，平衡計(jì)分卡已經(jīng)得到各大企業(yè)的廣泛認(rèn)可和贊譽(yù)，成為使用率最高的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。其中約70%的公司將平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效管理的工具。平衡計(jì)分卡在著名的《哈佛商業(yè)評論》中得到了贊譽(yù)，被稱作 75 年來影響力最大的戰(zhàn)略管理工具。調(diào)查顯示:在世界范圍內(nèi)，有73%的企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施平衡計(jì)分卡或者將平衡計(jì)分卡列入可能實(shí)施之列；有 21% 的企業(yè)對平衡計(jì)分卡持觀望態(tài)度；只有 6%的企業(yè)不愿意將平衡計(jì)分卡用于企業(yè)戰(zhàn)略，而且，平衡計(jì)分卡涉足于各行各業(yè)，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是高科技企業(yè)，他們都把平衡計(jì)分卡奉為企業(yè)管理的首選工具。

三、平衡計(jì)分卡理論分析

(一)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行和管理工具，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營，學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，從而確定各種考核指標(biāo)。通過動態(tài)的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)體系，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的直接體現(xiàn)，也是股東和經(jīng)營管理者最為看重的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)有著清晰明了的優(yōu)點(diǎn)，但過去的業(yè)績評價(jià)工具只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，損害了所有者的利益。平衡計(jì)分卡考慮到傳統(tǒng)管理工具的缺陷，不僅設(shè)立了客戶維度等其他維度的考核指標(biāo)，而且針對財(cái)務(wù)維度加入了長期財(cái)務(wù)指標(biāo)，是對過去績效考核工具的發(fā)展與完善。財(cái)務(wù)維度的考核指標(biāo)有資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資金利潤率、銷售利潤率、資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率等。2.客戶維度。客戶指標(biāo)屬于企業(yè)的外部評價(jià)指標(biāo)體系，展現(xiàn)了客戶對于本公司產(chǎn)品的就質(zhì)量、服務(wù)等方面的認(rèn)可程度。客戶維度的考核指標(biāo)有客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶盈利能力、目標(biāo)市場份額等。3.內(nèi)部經(jīng)營維度。內(nèi)部經(jīng)營是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理的核心，顧客維度和財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的提高都要依賴于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的優(yōu)化，也是是企業(yè)長期發(fā)展能力的重要體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營維度的考核指標(biāo)有很大區(qū)別，主要與企業(yè)的主要產(chǎn)品有關(guān)。內(nèi)部經(jīng)營維度的考核指標(biāo)有各種質(zhì)量、安全指標(biāo)、成本指標(biāo)、響應(yīng)速度指標(biāo)等。4.學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長屬于一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)體系，也是上述三個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保證。企業(yè)通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而提高公司的生產(chǎn)效率和對公司的滿意程度。屬于一種長期投資行為。學(xué)習(xí)與成長維度的考核指標(biāo)有員工滿意度、員工意見采納數(shù)、信息化程度等關(guān)鍵指標(biāo)。

四、平衡計(jì)分卡的局限與困難

(一)體系的建立比較困難。不同的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及管理理念不同，平衡計(jì)分卡體系的建立應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行適當(dāng)改良，使其更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。信息化時(shí)代，績效考核體系的建立需要完善的信息系統(tǒng)，有些企業(yè)由于信息系統(tǒng)的不完善等問題不利于企業(yè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的建立。

(二)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。由于傳統(tǒng)績效考核體系的影響，我國企業(yè)大多更加重視短期的經(jīng)營業(yè)績。管理層為了自身利益，更多的把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為經(jīng)營目標(biāo)。通過企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，企業(yè)業(yè)績好像很好。但從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)未來發(fā)展能力減弱，企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)。

(三)指標(biāo)間的權(quán)重和部分指標(biāo)量化工作難以落實(shí)。平衡計(jì)分卡在不同企業(yè)的運(yùn)用，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和面對的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，不能生搬硬套。運(yùn)用平衡計(jì)分卡對企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)不但要求各個(gè)維度之間進(jìn)行權(quán)重分配，同時(shí)也要求每個(gè)維度的指標(biāo)間進(jìn)行權(quán)重分配。由于平衡計(jì)分卡引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難量化統(tǒng)計(jì)，如員工滿意度，客戶滿意度等，對其評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)帶有很強(qiáng)的主觀因素。

(四)平衡計(jì)分卡的實(shí)施難度大。平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)實(shí)施需要克服很多困難。平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要管理者制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，而我國的很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不清晰；平衡計(jì)分卡起源于西方，通過西方的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了這個(gè)管理工具。我國企業(yè)管理一直較為松散，企業(yè)沒有完善的管理能力，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在我國實(shí)施難度大。

五、平衡計(jì)分卡實(shí)施對策

(一)制定明確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。在經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展離不開明確而清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，特別是一個(gè)可以幫助企業(yè)進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)自身進(jìn)行充分的認(rèn)識，做出明確可實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了明晰且正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)經(jīng)營方向明確，員工工作更加有目的性，更加積極。

(二)管理層積極支持。平衡計(jì)分卡的推行注定是企業(yè)的一場大換血，平衡計(jì)分卡將大大增加了財(cái)務(wù)信息的透明度，企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加真實(shí)，這可能威脅到管理層的利益。只有管理層的真正的支持平衡計(jì)分卡的推行，才能進(jìn)行真正的變革。不然只會流于形式。

(三)增加員工認(rèn)可度。平衡計(jì)分卡的實(shí)施，需要每個(gè)員工的積極配合和參與，保證每個(gè)部門員工都各司其職，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有一個(gè)整體的認(rèn)識。公司應(yīng)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，讓員工充分的了解平衡計(jì)分卡的相關(guān)內(nèi)容及實(shí)施方法。

(四)監(jiān)管部門采取硬性規(guī)定。根據(jù)我國國情，很多政策的推行必須依靠法律和制度的強(qiáng)力支持，否則政策只是表面文章。國家相關(guān)機(jī)構(gòu)對平衡計(jì)分卡的推行時(shí)，企業(yè)往往只做做表面工作，在政策前期，像完成任務(wù)一樣實(shí)施一下平衡計(jì)分卡的績效考核體系，當(dāng)熱度過后，企業(yè)又會重新使用舊的績效考核工具。如果這種現(xiàn)象繼續(xù)下去，企業(yè)將永遠(yuǎn)無法領(lǐng)略平衡計(jì)分卡的精髓，平衡計(jì)分卡的真正實(shí)施也將遙遙無期。因此，監(jiān)管部門應(yīng)該采取硬性規(guī)定，發(fā)揮監(jiān)管和督促作用，強(qiáng)制企業(yè)使用平衡計(jì)分卡作為日常績效評價(jià)工具，這樣企業(yè)在應(yīng)用中不斷完善企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，從而真正的明白平衡計(jì)分卡的作用，從而一直實(shí)行下去。