真心話+大冒險：夜話績效國考

文/本刊記者 曹凱

54%的調查對象認為，績效國考結果“充分反映醫院發展狀況”。

經過數年醞釀，績效國考正在逐漸走向常態化。

2020年4月，國家衛生健康委醫院綜合評價中心發布了《國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2020參考版）》。跟此前的版本相比，操作手冊的部分指標有所優化。而且，也就在2020年7月，2018年全國三級醫院績效考核結果正式出爐。這是國內首次大規模發布類似考核結果，掀起業界對于績效國考的熱切關注。

績效國考在2020年可謂是業界最熱門的話題之一。在2020年第十四屆中國醫院院長年會相關論壇上，這個話題幾乎都受到參會醫院代表的熱情關注。

9月26日晚，第十四屆中國醫院院長年會特設“大咖夜話”，邀請上海交通大學醫學院附屬新華醫院副院長程明，浙江省臺州恩澤醫療中心（集團）主任陳海嘯，吉林大學第一醫院黨委副書記于家傲，首都醫科大學附屬北京地壇醫院副院長吳國安，山西省人民醫院副院長黃博暢談績效國考，探討績效國考與醫院發展的聯動。本場分論壇采取對話形式，讓五位嘉賓能夠直抒胸臆，也能跟參會者密切互動。另外，中國醫院績效改革研究院執行院長車慧、學術委員會主任李信儀也參與了這一場分論壇討論。

車慧 執行院長中國醫院績效改革研究院

調研結果

在績效國考的大年，中國醫院績效改革研究院發起了一項面向醫院的調查研究，希望了解管理者對于績效考核成績的反饋。在9月26日分論壇的第一環節，中國醫院績效改革研究院學術委員會主任李信儀發布了部分調查研究的結果。

研究院發現，54%調查對象認為首次績效國考的成績“充分反映了醫院發展狀況”。除此之外，一定比例的調查對象也有一些不同看法。李信儀補充介紹，一些持不同看法的受訪者甚至認為，“醫院排名不理想，現有指標體系還無法全面體現醫院發展水平”；或者“考核結果與預期有出入，我們竟然不是區域里的第一名”。

另外，國家績效考核、三級醫院評審、DRG等不同管控體系并行，而且各有側重，指標的多口徑如何協調，很多醫院對此非常關心。同時，由于績效國考是全國一盤棋，部分調查者擔憂，“醫院個性化發展定位與部分指標要求之間的矛盾”如何化解。同時，由于績效國考的方案會有變化調整，也讓部分醫院擔心調整幅度過大，適應起來并不容易。

同時，研究院還發現，績效國考標準變化也反映出導向的細微變化，國家明顯對于三級公立醫院落實功能定位有了更高的期望與要求。同時，多數醫院反饋，強化醫療質量、病案質控和運營管理的導向，在績效國考中非常明確。

李信儀還指出，調查對象反饋“部分指標會根據CMI等參數調整，比較合理。醫院也不應該盯著指標，真正關鍵在于落實國家考核導向”；一些規模偏大的醫院排名較后，“展示了政府去規模化的決心”。

在績效國考成績后續應用方面，一些醫院也有明確意見。盡管部分地區對于績效考核結果有所獎懲，但是大部分地區尚沒有展開，大部分醫院仍在觀望。同時，由于政府“只反饋指標中位數和滿分值”，部分醫院則反饋“拿不到其他醫院的對標數據”，希望能夠掌握更充分數據，最終能夠在管理實踐對標。

李信儀 學術委員會主任中國醫院績效改革研究院

最后，李信儀指出，絕大多數醫院反饋，“將國考導向落實于院內管理工作仍是挑戰”。一些醫院反饋，“國考指標大部分是結果指標，在績效管理中具有滯后性，關鍵在于通過前瞻管理來提升績效。”

主題發言——真心話

在調查結果發布之后，“大咖夜話”隨后進入前述五位管理者的主題發言。五位受邀管理者一一講出自己對于績效考國考的“真心話”。這一環節由車慧主持。

通過醫院戰略規劃與組織創新推動績效的提升

“對于醫院的發展來說，規劃是相當重要的。”首都醫科大學附屬北京地壇醫院副院長吳國安指出。2004年醫院確立新的戰略目標，2008年完成醫院整體搬遷，明確在做精傳染病專科服務的同時謀求醫院綜合發展。

經過多年建設，醫院綜合發展取得一定的成績。雖然醫院床位僅有758張，但是“綜合醫院應有的學科，地壇醫院基本都有了，重癥醫學能力也由弱變強的。而且，醫院在新冠肺炎疫情考驗中展示出臨床綜合能力”。

打造傳染病學科品牌是醫院的老本行。醫院在2015年提出打造“國際知名的傳染病診療與研究中心”，同時還提出強化醫院“公共衛生應急能力建設”。尤其是后一點，吳國安強調，這在當時同行醫院中也是比較少見的。

在談到醫院科研規劃時，吳國安指出醫院發展規劃要做得細致。最后，他還特別強調，“規劃目標可以適當定得高一點”，以激發醫院潛能。

吳國安 副院長首都醫科大學附屬北京地壇醫院

強化醫療質量安全管理

“醫療質量在很多醫院還是雷聲大雨點小。”臺州恩澤醫療中心（集團）主任陳海嘯開門見山點出當前的問題。

作為2019年中國質量獎的獲得單位負責人，他提出自己醫療質量管理的三點認知。

第一，醫療質量不可能短期內就能提升，不是一個速成產品。醫療質量管理要有長期思維，要從長計議，追求逐步提升；急功近利可能適得其反。

陳海嘯 主任臺州恩澤醫療中心（集團）

第二，醫療質量管理也需要體系建設。陳海嘯指出，臺州恩澤醫療中心的經驗是強調雙輪驅動：一方面是強調規劃、愿景、使命，驅動全院上下追求卓越；另一方面則是在使命愿景的牽引下，倒逼員工發現問題，明確風險點與危害，持續改進。質量管理要有體系建設，有制度和流程去 保證。

第三，醫療質量提升的過程也是改變自我的過程，修煉自我的過程。

政府已經將“績效國考”上升為“必考題”，所有醫院都應該逐漸去適應。陳海嘯特別指出，管理者不能過分關注結果和排名，還是要認真對照指標發現問題，強化過程管理和持續改進。“領導者不能過分關注指標排名，要認清指標、數字背后的意義。數字后面有故事，故事里面的溫度，溫度里面有我們的追求”。

強化醫院管理抓手

上海交通大學醫學院附屬新華醫院（以下簡稱“新華醫院”）在上海是一家兒科優勢突出同時注重全面綜合發展的三級甲等醫院。目前，醫院共有60多個學科，成人和兒科所有亞學科幾乎都齊全，實現全生命周期覆蓋。同時，醫院床位僅有1000多張，占地面積也僅為百余畝。醫院內部學科之間的發展競爭也是非常大的。

新華醫院副院長程明指出，醫院五年前開始建立運營績效部，希望能夠更好協調人力資源、床位、設備、空間、患者五項核心資源的院內 配置。

“我們不想單純見招拆招，而是希望引入一個精益化的運營管理體系。”程明特別強調，醫院希望建立一個綜合考慮服務量、內涵發展、學科協作、運營效率、學科發展等多種因素的績效考核體系，引導醫院實現結構調整和良性發展。

早在績效國考實施之前，新華醫院開始摸索建立一個院內運行績效管理體系，從臨床調研收集一線意見等基礎工作開始做起，直到最后成形。在績效國考政策逐漸明確之后，兩相對比，這一體系的整體導向跟之后的績效國考基本是吻合的。而且，“我們這兩年逐步將其與績效國考進一步 接軌”。

而且，正是因為新華醫院前期有充分的準備，在績效國考中的最終表現也“還是不錯的”。

程明 副院長上海交通大學醫學院附屬新華醫院

于家傲 黨委副書記吉林大學第一醫院

落實醫院人文建設

“在日常管理中，管理者對員工考核并非單純關注三四級手術的數量和能力，同樣也關注何種手術能夠最大程度給患者帶來生活質量的長期提升。”吉林大學第一醫院黨委副書記于家傲指出。

“有些績效國考指標是醫療過程當中自然形成的一些痕跡，而不能代表醫生的初心和發心”。于家傲指出，“醫生面對患者，第一關注點并不是藥占比、住院天數等指標，人文才是醫生初心和發心”。

急診科醫生接到患者，首先想到不是把藥占比壓下來，也不是三四級手術標準。他們想到的是如何讓其脫離生命危險，能夠圓滿的走出醫院，這才是我們的起心動念。

管理要激發醫生的初心和發心，就要關注醫院人文建設。他進一步指出，“醫院應該把對職工的關注擺到一個重要位置，醫生不滿意，就很難做到患者滿意”。

與其他醫院不同，吉林大學第一醫院一直堅持自營食堂，保證醫院員工“吃好”，中餐晚餐基本免費供應。同時，醫院把洗車、美發、洗衣等生活服務引入醫院，希望能夠給員工創造便利。醫院還組建二三十個文體社團，豐富員工業余生活，關注員工身心健康。

黃博 副院長山西省人民醫院

關注醫院財務“健康”

“過去一段時間，醫院收入主要就是藥品、材料和醫療護理服務三大板塊。在藥品耗材加成取消之后，醫院必須在醫療服務上下功夫。”山西省人民醫院副院長黃博指出。

另外，由于山西離北京很近，患者流失嚴重，也考驗著山西當地管理者。加上山西經濟收入水平偏低，都制約著當地部分醫院的發展。

要突破這樣的發展瓶頸，醫院還得要在醫療質量上下功夫，把醫療服務水平提升上去。黃博繼續補充，“醫院要有品牌，學科要有名師，專業要有特色，個人要有專長”，要讓患者更加認可山西當地醫院服務能力。

另外，他也提出，績效國考也應與醫改政策導向更加協調。醫改目前提倡分級診療和雙向轉診，但是患者轉診標準不明，服務費用分擔還不明確，需要政府用激勵和補償機制來推動。

管理箴言

在五位管理者主題發言之后，“大咖夜話”進入問答環節。在這一環節，五位管理者對于績效國考、醫院高質量發展有一系列精彩點評。這一環節由車慧主持。

——程明 ——

如果仔細去分析績效國考的55項指標，這當中其實是有一些脈絡可循的。績效國考55項指標當中，很多屬于合規性指標，沒有必要過多討論，就是要嚴格按照政策規定執行。

還有一部分指標是評價性的指標，跟醫院等級評審的要求是相同的，日常管理也必須朝這個方向去努力，否則連醫院等級評審都拿不到好成績。正如陳海嘯院長所說，這些指標是需要醫院在日常診療過程當中去執行的，指標和分數只是一個呈現。

除此之外，還有一部分指標是績效性指標，醫院發展的個性化特征其實需要體現在此。

因此，醫院拿到考核指標，需要深入分析，不能簡單地執行；不能將所有指標都分解下去，醫院分解到科室，科室分解到個人。分解指標反而可能導致削足適履，最終可能將醫院自身的特色優勢丟失掉。這種局面跟醫院發展的初衷是相違背的。

而且，醫院沒有必要所有指標都去爭取100分。就像參加高考的學生，有人是理科見長，有人是文科見長，有人可能是某個學科見長。發揮出自己的特長，部分指標達到平均水平或者拿到高分即可，也是一種應對策略。

——吳國安——

在很多省會城市，市級三級醫院上有省級三級醫院技術優勢壓力，下有區縣二級醫院截流患者，發展確實處在夾縫當中。

北京市的市級醫院要跟北京協和、301醫院、北醫系統等醫院同臺競爭，處境也頗為類似。在這樣的情況下，北京市的市級醫院，不論是專科醫院還是綜合醫院，還是要采取差異化、特色化的發展方式。

北京地壇醫院在做精傳染性疾病的同時謀求綜合發展，也需要差異化。艾滋病、乙肝等傳染性疾病的母親也需要生小孩，醫院較早就建立婦產科，專門服務于這些特殊患者。

醫院本部僅有七八百張床位，婦產科就占去八九十張，一年接生3000位上下新生兒。經過多年發展，婦產科還建成危重孕產婦搶救中心。婦產科也成為醫院的一個特色學科。

——黃博——

醫院績效考核總體上由醫院質量管理委員會決策，但同時也要賦予科室充分自主權。這就需要科室對照考核結果分析數據，查找問題，并以績效分配杠桿來激勵科室行動，最終解決問題。

要揚長，還要補短，千萬不能避短。重要的是，補短也需要績效激勵。

——陳海嘯——

現在對信息化有一種盲目崇拜，過度相信數據采集精準化。實際上，數據采集，既有來自系統實時記錄的，也有來自人為經驗判斷并輸入的。第二類數據是有主觀性的，標準未必清晰，考核對象也未必立刻理解，需要逐漸去形成共識。

除此之外，考核對象的意愿、配合度也很重要。考核結果跟獎懲掛鉤，趨利避害，時間一長可能導致一些新的問題。這也是需要克服的問題。

信息系統并不能完全解決數據正確性的問題。在業界有一句名言，如果輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾。數據準確性還需要從源頭去梳理。

——于家傲——

醫院通過學科細分，給年輕人獨當一面的機會，給他們搭建職業發展舞臺。同時，每一個科室盡量配備一名副主任或者執行主任。同時，醫院還設置不同海外研修計劃，鼓勵年輕醫生走出去；同時努力幫助他們解決后顧之憂，安心學習。

同時，醫院也鼓勵年輕醫生在國際國內學術舞臺上去展現自己的聰明才智。同時醫院還建立了轉化學院，幫助醫生將科研成果轉化為臨床技術。