張家口市經(jīng)開區(qū)城投集團發(fā)展戰(zhàn)略研究

■王 焱

（河北省張家口市高新城市建設開發(fā)投資集團有限公司）

1 經(jīng)開區(qū)城投集團發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 基本情況

張家口市經(jīng)開區(qū)城投集團前身是張家口高新城投公司，于2004年7月成立，注冊資金7300萬元。2009年7月重組，注冊資金達23000萬元。主要以城鄉(xiāng)基礎設施、城鄉(xiāng)道路建設和公共配套設施建設、農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)、資本運營為經(jīng)營范圍，通過業(yè)務整合，公司資產(chǎn)規(guī)模達30億。

城投集團公司目前設董事長、總經(jīng)理及副總經(jīng)理6人，下設黨委辦、辦公室、財務部、工程部、總工辦、項目辦、人力資源部、審計部八個部門，共計員工70余名。下屬全資子公司高新房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、張家口城投建材有限公司、張家口市建欣市政有限公司、嘉安汽車租賃公司、嘉安物業(yè)服務有限公司、嘉安傳媒公司6家。

1.2 當前發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題

張家口市經(jīng)開城投集團目前擴張型的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不適合現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展和宏觀政策環(huán)境，主要體現(xiàn)在第一資產(chǎn)結構不合理，該企業(yè)雖然為經(jīng)開區(qū)基礎設施發(fā)展做了巨大的貢獻，包括區(qū)域范圍內(nèi)的路網(wǎng)建設，拉開城市框架的公用建設等，但集團公司的資產(chǎn)結構不合理，資產(chǎn)規(guī)模達到30億元，但資產(chǎn)負債率高達100%；第二國有資產(chǎn)管理能力較弱，市場化運作能力低，未形成有效的國有資產(chǎn)運行管理機制，運行流程不暢，缺乏專業(yè)人員和運營團隊；第三經(jīng)營盈利能力不強，母公司經(jīng)營以公益性建設為主，盈利點低而子公司規(guī)模小，建設初期利潤點較低；第四資金籌集難度大，目前沒有長期主體信用級別達到AA的融資平臺，極大降低了經(jīng)開區(qū)在資本市場的融資及擔保能力。極大制約企業(yè)發(fā)展。

2 經(jīng)開區(qū)城投集團發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析

本文通過對經(jīng)開區(qū)城投集團發(fā)展戰(zhàn)略所處的環(huán)境進行分析，得出該企業(yè)在今后發(fā)展中面臨的外部機遇和威脅，內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。通過運用SWOT分析法，進行系統(tǒng)性的分析，為下一章制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略提供基礎，最終為企業(yè)能實施可持續(xù)發(fā)展提供指導。

根據(jù)以上的SWOT四矩陣的分析，在國家政策和扶植方面有一定的有利條件，但由于國家出臺的一系列限制融資的政策政策，對企業(yè)舉債監(jiān)管力度加大，導致經(jīng)開區(qū)城投公司面臨的外部機會和外部威脅都十分巨大。企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢，也在突出企業(yè)基礎優(yōu)勢的同時，有效解決企業(yè)發(fā)展劣勢，避免自身不足。努力實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的多元化經(jīng)營。重點突出WO戰(zhàn)略，兼顧SO戰(zhàn)略。發(fā)揮其綜合實力和優(yōu)化法人治理結構，重點加強民生領域和服務產(chǎn)業(yè)的轉型。

3 經(jīng)開區(qū)城投集團發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化設計

張家口市經(jīng)開區(qū)城投集團公司將按照“母公司公益化、子公司商業(yè)化、融資多樣化、運營市場化、發(fā)展產(chǎn)業(yè)化”的經(jīng)營理念，打造成以城市建設、公共建設為主業(yè)，以城市服務為輔業(yè)，以商業(yè)經(jīng)營板塊、汽車輔助板塊、五金建材板塊、廣告?zhèn)髅桨鍓K為四輪驅動的集團型公司，打造“1目標、3保障、5發(fā)展”的集團型發(fā)展戰(zhàn)略。

3.1 目標

經(jīng)過三到五年的發(fā)展，通過資源整合，優(yōu)化項目及資產(chǎn)，母公司繼續(xù)承建公益項目，子公司多元化發(fā)展，提高經(jīng)營水平與主營業(yè)務相互依托，拓寬融資體系，建立集團結算中心，實現(xiàn)內(nèi)部銀行，力求在資本市場的融資突破，實現(xiàn)上市，打造成為本市乃至全省成功的城市運營商。

3.2 經(jīng)開區(qū)城投集團發(fā)展戰(zhàn)略保障措施

（1）企業(yè)政治保障。加強黨建工作，是企業(yè)發(fā)展的政治保障。加強黨的自身建設，發(fā)揮中共經(jīng)開區(qū)城投集團黨委的領導作用，堅持企業(yè)“三重一大”決策的科學化，為建設成為成功城市運營商提供堅強的政治保證和思想保證。

（2）企業(yè)管理保障。明確經(jīng)開區(qū)城投集團在經(jīng)開區(qū)范圍內(nèi)的定位，授權統(tǒng)一負責城市資產(chǎn)投資和經(jīng)營活動，落實國有資產(chǎn)保值增值，促使城投公司成為城市建設的“總賬戶、總渠道、總儲備”，形成“大合唱”、“一盤棋”的局面。

（3）企業(yè)金融法律制度保障。完善企業(yè)金融法律制度建設，是企業(yè)發(fā)展的保障，為實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展和規(guī)范性運作保駕護航。

3.3 經(jīng)開區(qū)城投集團發(fā)展戰(zhàn)略制定

（1）企業(yè)法人治理結構升級戰(zhàn)略。經(jīng)開區(qū)城投集團依據(jù)總體目標，逐步完成組織架構升級。將城投集團母公司定義為公益類公司，將其下屬子公司定義為商業(yè)類公司，分別明確劃分其職能。母公司繼續(xù)承接經(jīng)開區(qū)委托實施的基礎設施、公用事業(yè)等公益性項目建設。各子公司進行商業(yè)化管理運營，集團要從“任務型”向“市場效益與任務并重”轉變。按照母子公司管控辦法，集團公司整體實現(xiàn)市場化運作。

（2）國資整合戰(zhàn)略。國資整合主要是經(jīng)開區(qū)城投集團公司內(nèi)部資源整合和外部資源整合。內(nèi)部整合主要是城投集團母公司和下屬子公司，子公司和子公司之間部分業(yè)務重合，而且除了全資子公司外，參股和投資的公司較多，企業(yè)內(nèi)耗嚴重，應該根據(jù)企業(yè)法人治理結構戰(zhàn)略，為了目標的實現(xiàn)，整合內(nèi)部資源，合并同類項，減少僵尸企業(yè)和同類企業(yè)存在，集中優(yōu)勢資源，去除不良資產(chǎn)，使企業(yè)優(yōu)化發(fā)展。外部整合主要是積極爭取上級支持，劃轉優(yōu)秀資產(chǎn)，把有收益性的管廊公司和熱力公司、自來水公司劃轉經(jīng)開區(qū)城投集團公司，實現(xiàn)資產(chǎn)擴大優(yōu)化。

（3）融資深度拓展戰(zhàn)略。經(jīng)開區(qū)城投集團的發(fā)展關系到經(jīng)開區(qū)整個區(qū)域的建設和發(fā)展，所以融資戰(zhàn)略的成敗、資本的運營關系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。原來的單一融資渠道必然不能落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，所以融資深度拓展勢在必行。從發(fā)展實際和發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，制定并頒布投融資體系建設的相關綱領性文件，構建完整的經(jīng)開區(qū)投融資體系；投通過資本的放大來進行城市的運營，完善城市基礎設施建設資金的投入方式和運作模式，確保投融資的整體性和系統(tǒng)性；建立健全投融資的風險預警和控制系統(tǒng)；建立可持續(xù)發(fā)展的償債機制。

（4）人才發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的實施需要集團公司全體上下共同為之奮斗，在業(yè)務實操過程中，人才培養(yǎng)、人員配置、薪酬和績效考核進行改革，提升人才的競爭優(yōu)勢。注重人才培養(yǎng)，應該就企業(yè)現(xiàn)有高素質(zhì)人員進行全面重點培養(yǎng)，發(fā)揮現(xiàn)有人員優(yōu)勢，全面拓展業(yè)務和素質(zhì)；注重人才配備，招聘工程師、審計師、注冊會計師、金融分析師等補充人才空缺；推行薪酬和績效管理考核，拉開收入差距，提高員工的競爭力，為員工提供有效兼具公平的薪酬。

（5）企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略。文化是一個國家、一個民族的靈魂。文化興國運興，文化強民族強。同樣企業(yè)文化也是一個企業(yè)的靈魂，如果企業(yè)沒有企業(yè)文化，就像一個人沒有靈魂一樣。企業(yè)文化是企業(yè)價值所在，是全體員工的共同信念。經(jīng)開區(qū)城投集團以“以誠鑄城，投以匠新”為企業(yè)核心價值觀。表示城投人以誠信建造城市，以工匠精神打造經(jīng)開區(qū)新的發(fā)展。以企業(yè)核心精神，實現(xiàn)企業(yè)自我價值觀，使企業(yè)健康發(fā)展、和諧發(fā)展與良性發(fā)展。

啟用OA等網(wǎng)絡化辦公系統(tǒng)，在優(yōu)化辦公的同時，縮短審批時間，優(yōu)化審批程序。完善工會管理制度，把工會建立成為員工和公司的友誼橋梁。通過公司的工會部門可以開展一系列內(nèi)容豐富、具有企業(yè)特色的對內(nèi)宣傳、和包裝企業(yè)文化項目的對外宣傳窗口。不僅豐富員工的文化生活，還增強了企業(yè)的凝聚力和向心力，對外也促進公眾對公司的認識和理解，樹立企業(yè)良好的社會形象；其次建立公司視覺識別系統(tǒng)。借助于城投集團和服務社會的優(yōu)勢，設計城投標志，要求對其標志的設計、標準字的設計、標準色的設計、應用要素的設計和完整的VI手冊，制定系統(tǒng)化工程。運用于城投建設和投資的各個領域。

4 結 論

由于近年來，一系列相關的政策規(guī)定使得經(jīng)開區(qū)城投集團的融資受到了很大的約束，集團的發(fā)展也面臨著著一系列的問題和困境，通過研究經(jīng)開區(qū)城投集團的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并運用SWOT分析法進行分析，通過外部環(huán)境機會威脅的分析，內(nèi)部優(yōu)勢劣勢的分析，根據(jù)模型綜合分析找到其發(fā)展方向，對城投集團的下一步發(fā)展戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)和全局的戰(zhàn)略制定。最終提出以“母公司公益化、子公司商業(yè)化、融資多樣化、運營市場化、發(fā)展產(chǎn)業(yè)化”的經(jīng)營理念，打造成成功的城市運營商。