集團體系下業務財務建設的思考

■孔雅琦

（首都經濟貿易大學）

企業集團在把握戰略方向較下屬子公司具有得天獨厚的優勢，在政治、經濟領域具備敏銳的嗅覺，理應承擔起戰略財務的角色，所以戰略財務的功能主要由集團承擔。會計集中核算、資金集中結算、賬戶集中管理，“三集”財務管控模式是集團共享財務的前提，隨著共享財務的建成，業務財務的建設被推上日程，這不僅是共享財務將核算功能集中化促成的結果，也是企業集團生產經營活動的內在要求，只有在業財深度融合下，財務和生產的相互支持作用才能凸顯，財務創造價值的可能性才會放大，而業務與財務的脫節是過去財務活動普遍存在的弊病，實現企業精細化管理，業務財務的建設刻不容緩。

1 集團體系下業務財務管理現狀

業務財務的核心內容就是業財深度融合、深度滲透。

1.1 全面預算

國內目前，集團層面財務對業務的滲透主要體現在全面預算管理上。集團通過全面預算將集團戰略分解至各下屬單位，通過全面預算信息化功能建設，承擔集團全面預算的實施與落地。在全面預算信息系統下，下屬子公司編制本單位預算，然后匯總至集團形成集團預算，集團根據年度經營目標和對國內、國際經濟形勢的綜合考量，進行平衡，在與子公司“討價還價”后形成集團和各子公司的最終預算。年度預算由系統分劈在各季度、各月度，各子公司以及集團通過各月度、各季度預算的執行、控制、分析以及考核保證年度預算的完成，引導生產經營活動運行在正常軌道上。預算深入到業務的前端和全過程，起到了業務與財務深入融合的作用。

1.2 投融資決策

除了全面預算管理系統，集團業務財務建設的另一個重要體現就是財務參與到集團重大經濟活動決策中，為決策提供財務支持，尤其是投資、融資決策，這是財務活動的重要內容，也是業務活動的需要。投融資決策是關系到企業健康持續發展的重要決策，甚至關系到企業的生死存亡，所以對投融資決策需要財務和業務深度滲透融合、相互依存。集團在新建項目時的主要著眼點一是戰略發展需要，二是經濟效益。對項目未來現金流量進行預估，對凈現值、內部報酬率等進行預估，以此來作為判斷經濟效益的預期實現情況。集團進行融資決策，就需要考慮融資結構、融資渠道、資金成本以及資產負債率等，不同的融資方式和融資組合會產生不同的資金成本。

1.3 數據加工與利用

通過會計核算系統產生了大量的數據，對這些數據的加工和利用是業財融合的又一重要體現。數據是企業的戰略性資產，對企業而言，人員、資金、技術在未來一段時間均是可替代的，只有數據是長期積累、不可替代的關鍵因素。對數據的加工和利用貫穿于集團、子公司日常生產經營活動的方方面面，是業務與財務相結合較為常見的方式。通過對數據的分析，總結規律、發現趨勢、形成預判、服務于決策，或發現管理漏洞，用于加強內控工作。

2 集團體系下業務財務建設存在的問題

集團體系下業務財務建設勢在必行，而存在的問題必須加以解決，否則會制約財務創造價值功能的實現，制約集團財務戰略的實施。

2.1 業務財務建設滯后

業務財務建設不僅僅是共享財務剝離會計核算的產物，更是集團生產經營發展的必然趨勢。過去較少提到業務財務建設，較少提到業財融合，財務工作偏重于核算，更多的是生產經營活動的反應，在決策層面，生產與財務往往呈現相脫節的局面，財務對決策的支撐功能被弱化，財務甚至承擔著“記賬員”、“大出納”的角色。后來提到的是財務價值創造功能的實現，但財務創造價值的功能在實際工作也并不能充分發揮，業務財務建設滯后是制約財務價值創造功能的主要因素之一，由于業務和財務在決策上的脫節與分離，財務參與不到決策中去，所以仍然只能停留在核算層面。事實上，業財融合逐步被業界所認可，業務需要財務數據提供有力決策依據，財務活動也只有注入到業務中去才變得更加有意義。

2.2 既有業務財務建設形式單一

集團層面業務財務建設只體現在全面預算、投融資決策和數據的加工利用上，相對業財深度融合的要求形式較為單一。集團全面預算可以看做是業務財務建設的重要組成部分，但其最主要的功能是提升企業管理水平、加強企業內部控制的重要手段，而且集團全面預算建設主要體現在對財務預算系統的組織實施上，形式較為單一。投融資決策以及數據的加工和利用是財務自身活動所具有的重要內容，與主動的業務財務建設存在區別。除此之外，業務財務建設缺少其他的表現形式。

2.3 既有業務財務建設效果有限

第一，企業集團通過全面預算引導生產經營活動運行在預設軌道上，雖然通過全面預算深入到業務前端，實現對生產經營過程管控，但集團全面預算管理僅僅體現在對全面預算系統的編制和控制上，很難實現集團全面預算管理的目標。對該系統的使用也較為簡單粗糙，缺乏對業務的深入了解以及不同業務的全盤掌握，注重利潤表的編制，缺乏對資產負債表、現金流量表的重視。除此之外，預算寬松、考核不嚴等問題的存在也限制了預算執行效果。

第二，財務活動通過向投融資決策提供決策支持，參與到生產經營活動中，但集團及下屬子公司的投融資決策對財務活動的依存度較小，尤其投資決策，管理層考慮的因素較多，再加上財務分析一旦缺乏足夠專業性，財務數據往往對投資決策影響度較小。融資決策相對投資決策情況略好，原因在于融資決策主要涉及的是資金，相對獨立于生產活動。

第三，集團及子公司通過對數據的加工和利用深入到生產經營活動中，但這些數據的加工和利用程度有限，只是簡單的數據羅列和統計，缺乏深入分析，難以真正形成對生產經營活動的指導。而且會計核算工作在描述資金運動的過程中產生的大量數據卻基本處于閑置狀態，沒有被充分利用。

3 集團體系下業務財務建設思考

業務財務是集團體系下財務工作發展的方向之一，也是財務工作更好的為企業創造價值，建設世界一流企業、一流財務的必由之路。集團業務財務建設應從以下幾個方面著手。

3.1 加強財務專業化建設

財務工作不能深度融入生產、指導生產，一個重要的原因就是財務不能為生產提供專業的、有用的建議。財務只站在財務的角度，很難站在全局的角度考慮問題，而且大部分財務工作者沒有相對豐富的專業的知識和對其他專業信息的了解，制約了財務管理作用的發揮。所以，業務財務建設，首先要解決的是財務專業化建設的問題，只有提高財務人員的專業化水平，財務工作在生產中的重要作用才能得以發揮，業務財務建設才能得以順利推進。

3.2 加強全面預算建設

全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制損益表、現金流量表和資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理較好的把生產和財務結合在一起，是加強業務財務建設的有力抓手，集團建設業務財務就需要進一步加強全面預算管理，使集團的整體工作在預算的大框架中展開，由預算統籌安排企業資源，通過財務預算關鍵指標的實現引導生產經營活動，通過財務預算控制實現財務對生產經營活動的深入滲透。前已述及，集團在全面預算建設上還存在一些問題，這些問題的存在限制了預算實施的預期效果，集團層面需要在以下三個方面加強全面預算建設：

第一，預算的信息化建設。一是建立統一的預算信息管理系統，實現集團上下預算信息一體化。二是要充分發揮預算系統的強大功能，不能把預算的編制和控制停留在簡單的加總、分解和幾個關鍵指標的控制上。三是要加強預算系統和賬務系統的相互銜接，實現預算和賬務的實時自動化控制。

第二，預算的全面性建設。現代企業預算管理的重要特點是全面性，全面預算管理是一套完整的管理體系，建設全面預算管理體系就是要多維度、多層次、多方面管理企業運營，橫管到邊、縱管到底，不留死角。集團層面應進一步加強預算的全面性建設，通過預算將各職能部門、各子公司聯結在一起，統一步調。財務預算是全面預算的重要組成部分，但不是全部，財務預算也不是財務一個部門的工作，在編制和執行財務預算過程中，各個部門、各個環節要做好協調配合工作。

第三，預算的精細化建設。大型集團企業，一般涉及的行業和業務比較多，各個行業具有不同的特點，體現在預算上會產生不同的指標和標準，集團的預算體系是建立在經營的多樣性和復雜性基礎上的，這為集團對預算的精細化管理帶來難度。但是粗泛的預算管理，是預算管理不夠成熟的特征之一，在建設世界一流企業集團的愿景下，加強預算的精細化管理是大勢所趨。集團在加強利潤表預算編制的同時，還應加強資產負債表、現金流量表以及所有者權益變動表的編制，尤其資產負債表作為第一報表，反映了集團的整體財務狀況，對該表的編制應重于對利潤的測算，而資金是集團生產經營的血液，對現金流量表編制的重視度應予以提高，除此之外，還應加強表與表之間的勾稽，擯棄簡單匯總運用的思想。

3.3 加強業務財務建設考核

考核是引導企業行為必不可少的手段，考核在哪里，成效就在哪里，集團在建設業務財務的過程中，要強化考核，建立起考核機制，通過考核推進業務財務建設進度，推進業務與財務深度融合。一是要建立健全考核指標體系，在集團的財務指標考核體系中增加指標，使指標能夠反映業務財務建設情況。二是嚴于考核。對建立起的指標體系要嚴格考核，不僅要加強對關鍵指標的考核，對非關鍵指標也要嚴格要求，要防止考核流于形式。

3.4 加強對數據的加工利用

財務部門要加強對生產經營的研究，尤其是數據研究，要將會計核算對生產經營反映形成的大量數據信息進行統計分析，通過數據的研究分析為企業提供挖潛增效的手段。集團以及各職能部門、各子公司應當逐步建立起共同的或專屬的數據管理體系，并對數據進行標準管理、質量管理、安全管理，搭建數據分析平臺，借助智能化手段加強對數據的再加工與分析，助推財務創造價值功能的實現。加強對數據的利用，促進集團財務職能從重核算到重管理的拓展，使得財務參與業務活動和決策變得更加容易，從而實現以集團發展戰略為中心的精準決策、實時決策，充分發揮財務價值。

3.5 加強業務財務建設的個性化發展

在推動集團業務財務建設的發展中，一定要借鑒成功業務財務建設案例形成的有益經驗，同時也要注重創新和個性化。業務財務建設和發展絕不是單純的技術性問題，集團行之有效的業務財務建設實踐一定是根植于集團內部文化和環境的，以及與集團的發展階段、管理水平、人員素質等等密不可分。集團業務財務建設應服務于集團發展戰略的，始終把財務工作放在集團的大局中去謀劃和部署，運用財務與非財務數據進行管理提升，整合企業發展戰略、戰略成本會計、精益管理、績效考核指標、平衡計分卡、客戶管理等方法來促進企業業務與財務深度融合，促進企業可持續發展。