軌道交通集團全面預算管理優化研究

■陳慧慧

（南寧軌道地產集團有限責任公司）

全面預算管理作為一個綜合性非常強的系統性工程，但由于企業管理的意識和手段較落后，大部分企業未能有效實現全面預算管理的價值，具體表現在：對全面預算管理的實施流于表面，為了執行而執行；全面預算僅僅包括財務預算，與生產經營業務脫節；全面預算制度生搬硬套，與企業實際情況不相符等，如何使全面預算真正發揮出其應有的管理價值，幫助企業優化資源配置、實現戰略目標，對企業發展具有重大意義。

軌道交通集團負責軌道交通項目的建設、營運管理及周邊一二級土地開發經營，主要業務模塊分為：軌道交通建設模塊、地鐵線路運營模塊、房地產開發模塊、軌道周邊資源管理運營模塊，是一家超大型的城市交通綜合運營公司。軌道建設資金主要來源于政府撥款，在維持如此大規模的建設支出中，資金儲備嚴重不足，資金缺口規模多大、地鐵及房地產的運營收入如何反哺建設支出是決策層關注的重點問題，這些都需要通過盤點現有及未來可利用的資源對企業發展進行統籌安排，全面預算正是解決這一問題的有效手段。本文將從分析軌道交通集團經營特點入手，探討該集團執行全面預算的關鍵點和優化途徑。

1 軌道交通集團經營特點

1.1 投入大，回收期長，收益難以彌補支出

軌道線路建設投資金額較大，尤其在多條線路同時建設的情況下，建設投資壓力不言而喻。且建設期較長，一條線路從開始建設到投入運營，建設期需要3-5年，如果單靠運營售票取得收入，受票價限定的影響，每年收入甚至很難達到投資額的1/30，在考慮運營成本和時間價值的情況下，回收期非常長。

1.2 公益性質，與政府關系密切

目前我國城市軌道交通的運作基本采用了政府主導下的企業化運作模式，即由政府以財政投入作為城市軌道交通建設的資本金，由企業作為城市軌道交通投融資、建設和運營主體開展經營活動，經營產生的虧損由政府進行補貼。軌道運營的首要目的是改善城市交通，不以盈利為目的，票務收入由政府定價，軌道運營帶來的收益遠不足以彌補投資，但是通過軌道的建設卻能給城市建設帶來巨大紅利，這部分紅利往往通過政府返還給軌道企業，因此軌道企業也不可能與政府脫離關系。

1.3 集團化、多元化的經營模式

隨著城市軌道事業的發展，軌道企業面臨的不再僅僅是建設和運營任務，而是面臨如何打造自求平衡機制實現持續經營、如何拓展增量業務強化造血能力等問題。為了解決這一問題，軌道企業開始對自身資源重新整合，從原來的“建設+運營”模式，變成軌道建設與運營、地鐵資源管理、土地和房地產開發、地鐵上下游產業并舉的多元化生態盈利模式。

1.4 各模塊管理特色明顯

軌道建設中主要的建設和運營模塊，以及多元化經營新增的房地產開發模塊、資源管理模塊、上下游產業模塊，各模塊之間的管理差異較大，但各模塊均有比較明顯的經營管理特色。

2 軌道交通集團全面預算優化關鍵點

2.1 重視現金流預算

隨著地鐵建設的快速發展，軌道企業建設資金需求巨大，運營和資源管理取得的資金不足，給軌道企業帶來較大的資金壓力。集團化多業態的現狀，導致軌道業務日趨復雜，現金流量日益增多，資金籌集與調度的重要性和難度不斷加大。對于公益性質的軌道企業而言，資金平衡比利潤最大化更重要，因此在全面預算工作中，應以現金流預算為重點。

2.2 各經營模塊分別不同的管理模式

從預算管理來看，集團本部具有明顯的費用中心的特征，項目建設模塊、軌道運營模塊有明顯的成本中心特征，房地產開發模塊、地鐵上下游產業具有明顯的利潤中心特征，資源開發部具有明顯的收入中心特征。

2.3 對成本控制的需求明顯

由于地鐵建設和運營投入大，要實現收支平衡甚至自負盈虧，開源節流中的“節流”顯得尤為重要。建設成本、運營成本等是公司最大的投入，對建設和運營成本的控制勢在必行。應該在全面預算管理中體現成本管控內容，如將標準成本引入全面預算管理全過程，利用預算的控制來實現對成本的控制。

2.4 長期預算、滾動預算和滾動測算結合

由于軌道建設期長、回收期長，因此需要編制長期規劃進行整體統籌。由于經營范圍廣，影響因素多、情況多變，需要不斷編制滾動預算或者滾動測算，監控預算執行情況，做到事中控制。

2.5 多種管理系統的集成

全面預算需要將目前的信息系統進行接口開發，實現全數據的整合對比、歷史數據的獲取等功能，實現業財融合，最后才能搭建管理操控平臺，為領導決策提供及時、全面的數據支持。

3 軌道交通集團全面預算主要優化途徑

3.1 全面預算環境的優化

要在全公司范圍宣貫全面預算管理理念，從高層到基層，通過會議、內部培訓、外部講師等措施，將全面預算是什么、要做什么、怎么做宣傳到位，尤其對高層領導應該提供更高端的企業管理和全面預算的學習機會，讓他們有強烈的使用全面預算這一管理手段的需求，這是全面預算管理取得成功的關鍵因素。同時必須做好預算管理人員的培訓與提升工作，為企業全面預算管理輸送更多更好的專業型人才。

3.2 全面預算框架的優化

重新調整軌道交通集團全面預算框架設計，將預算與戰略結合，保證戰略目標的實現。本文設計的總框架是將戰略從上至下層層分解，由戰略確定每年經營目標，再從目標分解出計劃和預算，用計劃和預算指導具體的經營作業。通過利用平衡記分卡，將預算任務與考核相結合，同時輔以預算執行控制措施，保證業務圍繞預算和計劃、預算和計劃圍繞戰略部署，完成了全面預算從戰略指導具體業務、再到具體業務支持戰略目標實現的閉環管理。全面預算框架圖：

圖1 全面預算管理框架圖

3.3 業務預算的優化

（1）設計業務預算表與業務計劃表的自動鏈接取數。

業務預算來源于業務計劃，編制計劃的同時，將資金預算同時呈現在計劃表上，有利于編制年度預算直接取數。例如，收入預算表上的收入金額可以取自銷售計劃表，資金收支匯總表上的銷售貨物取得的資金金額也可以取自銷售計劃表，如果設置取數鏈接，則更方便快捷的生成年度預算，如果計劃有變動，則預算可以同時修改。

（2）成本類、費用類按成本性態分析進行預算。

將成本分為固定成本、變動成本、專項成本，其中，固定成本分為約束性固定成本、酌量性固定成本，不同的成本分類采用不同的預算方法，同時，不同的成本分類也應該采用不同的考核方法。

約束性固定成本以上年數據為依據，結合預算年度據實編制；酌量性固定成本以上年數據為基礎進行增減，備注好增減依據；變動成本根據定額標準，或者分析歷史數據確定變動規律來預計；專項成本采用零基預算法，根據項目計劃或設計方案確定費用明細構成。

（3）利用標準成本編制預算。

建設成本的控制是軌道交通集團全面預算管理一項重要內容。全面預算要實現有效的成本控制，必須先確定標準單位成本，建立項目目標成本管理體系。目標成本管理是重要的成本控制手段，軌道交通集團應根據歷年經驗數據分析，建立一套完整且精細的軌道項目標準單位成本數據庫，作為項目預算成本、費用的依據，并根據項目建設的推進，不斷積累和完善數據庫的內容，逐步形成企業自身的成本費用定額標準。

3.4 績效考核的優化

平衡計分卡是一個績效評價體系，其根本是一個戰略管理工具，通過財務、顧客、學習與成長、內部流程四個維度，拆分公司戰略指標，同時通過考核的激勵作用，使員工為了完成指標共同發力。而全面預算也是戰略管理工具，其目標與平衡計分卡目標是共通的，平衡計分卡不僅注重財務指標，還注重非財務指標的實現，豐富了全面預算任務的內容，因此全面預算可以與平衡計分卡結合，為公司戰略目標的實現提供雙重保險。

本文通過對軌道交通集團經營特點的分析，提出該類型企業執行全面預算的關鍵點，并對全面預算優化途徑進行初探。以上論述存在不足之處，歡迎指正。