論集團化企業的財務管理方式

■任 憑

（蘇州市建筑科學研究院集團股份有限公司）

1 引 言

對于集團化企業來講，改善財務管理方式，做好財務管理工作有助于加強企業財務控制力度，實現財務目標，提升財務收益，促進企業組織的良好發展。本文將簡單介紹集團化企業財務管理的作用，并分層淺談如何改善集團化企業財務管理方式。

2 集團化企業財務管理的作用

從辯證視角來分析，集團化企業財務管理的作用主要體現在三個方面：第一，加強企業財務控制力度。當代集團企業財務控制包括兩個層次，一是各分公司層次的財務控制，二是總公司對各分公司的財務控制。其中，公司層次的財務控制主要是分公司董事長和總經理對本單位的財務活動控制，與單個企業財務控制相同。而集團總公司對各分公司財務控制與單個企業財務控制就不盡相同，為了提升控制效果，避免財務失控，則必須充分發揮集團化企業財務管理的作用。各分公司應按照標準流程做好本單位的財務控制工作，集團總公司需要根據各分公司的特色和本組織發展目標實施科學有效的控制。第二，優化企業集團資源配置方案。提升企業財務效益，必須做好資源配置工作，為企業發展奠定良好的基礎。集團總公司應發揮財務管理功能，了解各分公司的發展與經營方案以及資源需求，經過不斷修正和調節使整個公司資源配置達到最佳狀態，努力實現集團資源配置最優化。第三，提高企業集團管理水平，促進企業組織持續發展。做好集團化企業財務管理工作有助于擴展企業發展規模，同步提升各分公司管理水平與集團總公司發展戰略，從而充分確保集團企業的穩定發展。

3 如何改善集團化企業財務管理方式

3.1 做好全面預算管理工作

優化集團化企業財務管理方式，首先要注重做好企業全面預算管理工作，注重完善預算基礎管理體系，不斷改進和創新企業財務預算管理流程，對企業全面預算目標進行分解，依次做好三項工作：第一，將利潤目標分解為企業利潤預算和各部門費用之間的和。簡而言之，企業利潤由各部門利潤之和減去部門費用后形成，因此，企業整體利潤目標要由各部門利潤和費用來分擔。然而，在分解各部門利潤和費用時，要注意各部門經營狀況和控制費用的潛力，確保所分解目標的可行性。第二，將業務目標按職能分解到相應各部門。需要注意的是，業務目標具有不同的職能屬性，因此，應按職能屬性分配業務目標，比如營銷目標由營銷部門來完成，生產目標則由生產部門完成，財務目標由財務部門完成。第三，將資產規模目標分解到各部門。資產規模的發展主要是各部門生產經營規模的發展，因此，資產規模的發展可直接歸結到各部門，企業總部可根據預算年度各部門生產經營需要分解資產規模目標到各部門。其次，企業應注重細分全面預算管理層次，以便于做好預算管理工作。從整體結構來看，企業全面預算管理工作分為以下四個層次：

第一，經營預算。該預算模式又名“法人預算”，其指導思想為“可持續發展理念”和“價值最大化理念”。企業各法人主體須依法做好經營預算管理工作，一般情況下，只要公司具備獨立的法人資格，就會制定與本組織經營理念相符的預算目標。

第二，業務預算。該預算模式的基礎是企業的對標分析結果，公司會根據本組織的年度經營計劃與中長期財務戰略目標以及各業務的分類特征，制定年度預算目標，確保企業所有預算組織均能按照相關業務預算管理要求做好預算管理工作，實現預算目標。

第三，責任預算。該預算模式特指以獨立預算單位為責任主體，然后，立足于既定預算目標，對不同的收入與成本支出費用進行分解與落實，從而全面執行責任預算管理制度。

第四，作業預算。該模式主要是通過制定詳細的預算執行作業方案，與此同時，科學指導企業顳部實際運營的各預算組織以及控制節點運營方案，最終使預算能落實于業務活動。

3.2 推動財務管理轉型升級

在信息時代，完善集團化企業財務管理方案，推動財務管理轉型升級，必須充分借助信息技術健全預算信息管理系統，制定科學的戰略預算管理方案，努力實現戰略預算管理信息化，構建完善的戰略預算管理系統，結合市場信息和內在條件，規范預算管理工作流程。同時，在戰略預算信息化管理方案的制定過程中，須把握好三大要點：第一，借助信息技術集中內部資源，優先考慮完上級分配的預算目標。各部門在制定戰略預算管理方案時，應確定上級所分配的預算目標對本部門的要求，然后，根據本部門的資源情況，集中資源用于完成上級分配的目標。與此同時，要堅持收益大于成本的原則安排各項業務，然后，編制本單位的財務預算，以便于財務部門匯總。第二，借助信息網絡技術組建預算執行子系統和財務信息反饋子系統，確保這兩種子系統的兼容性，這樣能夠及時了解預算工作的執行狀況。第三，在編制財務預算的過程中，要與其他相關部門協調，確保財務預算信息的共享性。目前，各部門的財務活動相互關聯，因此，各部門在安排財務預算活動時，要兼顧其他部門財務活動安排規模，確保本企業各部門的財務活動能夠互相支持。此外，各部門在編制本組織的財務預算方案時，應考慮其他部門的業務安排，比如財務部門應及時了解采購部門的采購計劃以準確預算采購資金，或者了解營銷部門的銷售利潤等，確保總戰略預算管理方案能夠得到其他部門預算的支持。

3.3 做好財務分析工作

財務分析是指依據企業財會部門所提供的會計報表等資料，按照標準流程，運行科學的方法計算出一系列評價指標并據以評價企業財務狀況和經營成果的活動。財務分析的目的在于對本企業過去一段時間的財務狀況和經營成果進行總結性分析與客觀評價，以及對本企業當前的財務運轉進行科學調整與管控，準確預測未來財務運轉的方向和影響。

基于新會計準則下，企業財務分析也在不斷改革。全面做好財務分析工作，必須注重優化財務分析方法，確保財務分析結果的準確性。目前，企業常用財務分析法有五種，分別是比較分析法、比率分析法、百分比分析法、趨勢分析法和因素分析法。

比較分析法又名對比分析法，主要是通過對比分析某一項經濟指標的實際數和基數來確定數量差異，該方法屬于一種成本分析法。一般會根據分析目的的差異來選用不同的比較基數，常用基數包括計劃數、標準數、上年數、定額數和本企業歷史最高水平以及國內同行企業先進水平等。

比率分析法是指將本企業某一時期的會計報表中類別不同卻有一定聯系的有關項目及數據進行對比分析，從而準確計算相應的比率以反映各項目之間的內在聯系，據此分析和了解企業財務狀況與經營成果。例如成本利潤率就是反映成本與利潤之間內在聯系的一個指標，僅從成本利潤率本身來講，該比率越高越好。簡而言之，比率越高，企業單位成本的效益越好。反之，比率越低，企業單位成本效益越差。企業還可以用該指標與同行業先進水平相對比，找出產生差距的原因。此外，比率分析法簡便且揭示能力最強，其突出特點在于能將會計報表有機地聯系在一起。因此，如果要綜合分析各個會計報表項目的內在聯系及數值對財務狀況與經營成果的影響程度，就必須使用比率分析法。

百分比分析法細分為結構百分比法和變動百分比法，前者是指通過計算某一項目的各構成部分在項目中所占比重來揭示項目內部整體結構的分析方法；后者是指將某一財務指標不同時期的數額相互對比，反映變化趨勢和變化程度的分析、評價方法。趨勢分析法是通過分析若干時期的會計報表資料，同時對比有關項目各期的增減方向和幅度揭示有關財務狀況和經營狀況的變化及趨勢方法，這種方法對企業財務狀況分析更準確。

因素分析法又名連環替代法，是依據分析指標與其影響因素之間的關系，按照標準程序與方法，確定各因素對分析指標差異影響程度的一種技術方法。做好財務分析工作，必須根據實際需求，采用最佳分析法，確保分析結果能夠為集團企業財務管理工作提供準確的參考依據。

除此之外，企業應注重細化四項財務指標：第一，盈利能力指標。如果企業的財務凈利率、營業利潤率、資產報酬率和凈資產報酬率均呈現出下降趨勢，其指標評價就會顯示本公司的盈利能力呈整體弱化狀態，對此，企業必須注重加強今后的盈利能力。第二，償債指標。如果企業的短期償債流動比率、速動比率和現金比率均呈現為上升趨勢，評價結果就表明本組織的短期償債能力在進一步加強。如果企業長期償債指標資產負債率與產權比率同樣顯示上升狀態，這說明企業長期償債能力也在提高。第三，營運指標。如果企業資產營運能力呈現出整體上升趨勢，就說明企業資產營運水平得以提升。反之，如果企業資產營運能力呈下降趨勢，就說明企業資產營運水平在放緩，對此，必須重視加強資產營運能力和應收賬款營運能力，不斷提高內部資產使用效率。第四，發展指標。如果企業營業收入增長率、資產增長率和資本積累率均呈現上升趨勢，說明這三項主要指標的發展能力較強。反之，如果凈利潤增長率與固定資產增長率均呈現下降趨勢，就說明企業凈利潤的增長速度放緩。對此，公司應注意保持固定資產管理規模的穩定狀態，不斷提高固定資產績效水平。

4 結 語

綜上所述，基于新會計制度下，優化集團化企業財務管理方式，首先要注重做好企業全面預算管理工作，注重完善預算基礎管理體系，不斷改進和創新企業財務預算管理流程，科學分解企業全面預算目標。其次，應注重推動財務管理轉型升級，充分借助信息技術健全預算信息管理系統，大力加強財務管理信息化建設。另外，集團化企業應重視做好財務分析工作，以便于為企業財務管理提供科學的參考信息。