降低交易成本 實現買賣雙贏
——解放思想轉型發展思考

■吳 江

（寧波鋼鐵有限公司）

引 言

“買的沒有賣的精”是社會的普遍觀點，這是傳統的買賣博弈觀。信息化時代，在市場信息高度透明的今天，供應鏈管理已經為普遍大中型企業所接受和應用的情況下，實現買賣雙贏已經是未來的趨勢和必然，也是未來企業生存之道。

1 選擇合適的供應商

在各類產品產能普遍過剩的今天，一般認為是買方市場，有錢自然不愁買不到貨，但如何以合適的價格買到合適的產品，是采購從業必須研究的課題。筆者認為，選擇合適的供應商進行競價，達到供貨標準，降低生產和采購成本是前提。在采購業務中，確定與誰做生意（向誰購買）往往是采購環節的關鍵。選擇供應商，需要把握一些基本原則：

1.1 合適的規模原則

選擇供應商，既非越大越高端越好，也非越小越靈活越好。要根據自身的條件、購買的產品種類分別對待。對于一些重要的物資，比較合適的規模是：我們的購買量在對方的產值能占到足以引起其重視的程度，這樣的供應商才會給予我們較優惠的價格和更好的服務。對于非重要的物資，則更傾向于反應靈活，響應快捷的供應商。

1.2 就近原則

就近原則主要基于兩點：一是為當地經濟做出企業應有的貢獻，融洽企業與地方的關系；二是就近的供應商更能做到快速響應，優質售后服務。所以，在成本、產品質量一致的情況下，盡量選擇就近供應商。

1.3 集中與分散相結合原則

誰都知道“雞蛋不放在一個籃子”的道理，為保障供應安全，又要考慮批量采購降成本。為防止“店大欺主”，有必要對經常性采購的物資實行“集中與分散相結合”原則。這也就是說，不能一棵樹上吊死，同一批次物資，最好有2～3家同水平的供應商，保持合理競爭和貨源。

2 建立戰略合作

盡管目前普遍是買方市場，但資源性物資、大型成套設備還是“三十年河東，三十年河西”。對于此類物資供應，應用供應鏈管理理念，建立戰略供應商管理體系，對于企業（尤其是鋼鐵企業）尤為重要。近十年來，“杯酒一車煤”；“買到礦就賺錢”；“進口軋機牌坊和軋輥”等等事情還記憶猶新。清理供應商管理檔案，分門別類建立戰略供應商是采購管理重要的基礎工作之一。

3 適度增加競爭

成本是企業的生存之本，競爭是降本最有效的手段。“顧客是上帝”純屬企業的宣傳之道，沒有國產的“長虹”與“TCL”，哪會有“東芝”和“松下”的大幅度降價？因此，適度的競爭，對于采購業務十分必要。在采購業務中，“鯰魚效應”也是通行的。可以通過招標、競價、比價等手段，打破市場格局。

更值得重視的是以國產替代進口產品，更是采購降本的有效手段。隨著國內制造業技術的進步，許多以前進口設備、備件、材料，國產品牌已經能夠滿足生產需要，國產替代進口往往不是小幅度的降本，而是數量級的降本。這需要企業生產和技術人員與采購業務的共同努力。像寧鋼軋線上一直使用BP無灰抗磨液壓油，通過與中石化合作，試用中石化無灰抗磨液壓油，成本降低46%。目前寧鋼三個液壓站上已經全部使用中石化國產無灰抗磨液壓油。如寧鋼煉鋼廠1#、2#轉爐一次除塵風機中壓變頻器招標采購中，在國產品牌中，利德華福技術分第一；在進口品牌中，AB技術分第一；但二者價格相差114萬（約31%），為此，根據公司領導指示，采購部組織相關部門到寶鋼進行同類設備運行考察，然后就招標情況、考察情況，以及對利德華福和AB產品的比較，綜合設備的性價比方面考慮，最終采用了國產利德華福產品，通過后續設備到貨的運行情況看，使用效果理想，綜合效益明顯。

4 降低物流成本

隨著社會的發展，物流成本占采購成本比重越來越大，有些物資（如熔劑及部分煉鋼輔料）已經超過的產品本身的價值。在產品降價空間十分有限的情況下，通過選擇合適的物流方式等手段，降低物流成本是降低企業采購成本的有效途徑。

如寧鋼采購的檢化驗編織袋，每次使用200～500只，一只編織袋價值2元左右，但送貨成本就比較高，為此采購人員就想辦法請經常為寧鋼送貨的雜品供應商代理編織袋，這些雜品供應商每周要跑寧鋼現場，順帶送編織袋，有效降低物流成本，實現雙贏。

又如物流部的機車非標備件，每個月的計劃頻次較多，但量非常少，采購頻次的增多、供應商的送貨成本也相應間接地增加到采購成本中，如果能做到減少頻次，合理提高采購數量，相對每次集中采購，那對于降低物流成本也是有效的。

5 降低融資成本

企業的規模和性質不同，融資成本各異。我們的融資成本，較一般企業融資成本要低不少，融資成本最終會進入到采購成本的。因此，針對不同的物資種類，根據企業自身的經營情況，采用不同的付款方式，也是降低采購成本，實現雙贏和降低風險的手段。例如在設備社會公開招標中，可根據設備的復雜程度和潛在供應商的種類不同，考慮是否設置預付款、進度款、功能考核款、質量保證金等。

6 減少交易成本

交易成本包括合同洽談與簽訂、稅費、交貨、寄存等等多個環節，提高采購及買方的服務意識，也是降低交易成本的重要手段。我們一定要牢記“羊毛出自羊身上”，任何增加的費用，最終都會回到我們的采購成本之內，只是我們沒有直接感覺到而已。比如：合同的洽談，供應商需要付出差旅費；合同寄送我們需要付出快遞費；承兌的領取供應商需要專人出差；送貨時的等待增加了物流成本；驗收異議處理增加檢測費用等等，所增加的費用，不會給買賣雙方帶來任何的效益，只會增加交易的成本，最終轉化到采購的價格。為減少交易成本，寧鋼陸續實現了網上報價，網上電子合同簽訂、電子匯票的推廣等舉措。

因此，買賣過程中，不僅僅是供應商需要提供服務，買方在整個過程也要提高服務意識，以實現買賣的雙贏。

同時，降低成本需要著力減少制度性的交易成本。其中電典型以及受到疑惑問題最多的是企業因接受各“紅頂中介”所提供的服務而產生的成本。在整治這方面的問題時，需要兩個方面進行：破除壟斷、減少中介服務。這一類成本實際上包括了兩個方面的內容，一部分的支出是有形的費用，另外則是無形效率的損失。例如，一個企業需要做一個項目，需要通過各種評估中介的服務。企業要不斷為這些服務支出費用，除了耗費資金外，還耗費了大量資金。那這樣就可以看出，支付的費用為有形成本，耗費時間由此造成收益損失即是無形成本。一般人們在說到制度性交易成本時，通常認為是有形的支出，未能重視效應損失。把這兩部分的成本疊加在一起，制度性交易成本一般大于有形的費用支出。如果需要考慮“紅頂中介”的服務價格壟斷性對于政府形象損害，這樣而言制度性交易成本可能會更高。對中介的服務開展有效的規范，關系著公共安全、產品質量、生態環境加以保留，且各類評估給予取消。對于保留中介服務項目需要做好進一步分類。如果是可以交給市場處理的，完全交給市場解決，讓企業自己去選擇中介服務的機構，引導中介服務自主開展服務質量、價格競爭。如果沒有辦法交由市場的，由政府機構組織提供相應的服務并探究服務的方式，明確收費的各項標準。這樣才能規范中介市場，讓不良中介服務機構不再有生存的空間。

7 實現合作雙贏

實現買賣雙贏是企業生存的長久之計，也是采購工作追求的目標。多年采購工作經驗體會到，要做長期的生意，必須實現雙贏，而實現雙贏也不是不可及的目標，只要選擇好合適的供應商，通過雙方的共同努力，實現雙贏不是夢。

8 評估成本，改善結果

成本改善項目結束并完成了之后，合作雙方或是第三方，需要收集相應的改善數據對項目成果開展評估工作，根據取得成果況現相應承諾。簡單來說供應商綜合的成本下降了之后，可以適當減少供貨的價格。實現由采購人員不良壓價、砍價，轉變成供應商主動的降價，這樣雙方才能得到好處，并且關系更密切。很多企業實踐證明了，幫助供應商開展成本管理，可有效改善并降低采購的成本，通常來說可以減少20～40%左右的成本，供應商成本管理水平也得到了有效的提高，優化了其成本結構，采購企業本身也有了非常大的實惠，整條供應鏈成本競爭力也有了極大改善。

由全面的成本管理角度分析，最重要的是改變觀念，不能只一味的砍價，而是需要幫助供應商減少成本。在采購方面的協助下，供應商制造的成本確實降低了，也保障了其利潤的合理性，降低供應商價格也就自然而然了。這種做法也是跨國企業開展供應鏈成本控制一項十分重要的方法，跨國企業供著先進的管理技術、生產技術，對供應商開展內部的優化、改善，幫助供應商有限減少成本，要求供應商雙方在約定條件后，可以達到減少供貨價格的目的，這樣所取得的效果是十分滿意的。實質上，幫助別人就是幫助自己，企業幫助供應商減少成本，還能鞏固雙方的關系，一直到之后供應商價格的降低，實現真正的合作、共贏。有條件企業在規模、實力方面，強于供應商企業，更多要考慮這種方式減少供應鏈的成本，以此才能獲取更好成本上的優勢。