國有企業業財融合的問題及對策分析

■謝盈穎

（廈門港務運輸有限公司）

1 引 言

實現財務管理轉型是目前國有企業的重要任務，在激烈的市場競爭下，國有企業應當加大對業財融合的研究力度，促進財務與業務融合，利用財務管理的專業知識和能力為企業的業務活動提供足夠專業的財務服務和支持，幫助企業實現企業目標。目前國有企業在總部的要求以及市場環境的影響下，高度重視業財融合，但是業財融合的實施效果尚不理想，國有企業仍需要采取相關措施優化業財融合，解決其中存在的問題。

2 國有企業業財融合的必要性

筆者擔任一家港口交通運輸類型的國有企業財務管理人員，該國有企業的平面運輸業務量非常多，且其營收占總營收的65%，企業還涉及外拖運輸，在運輸業務開展過程中產生的成本、風險等相對較多，運輸業務參與人員由于專業限制，在控制成本、決策是否接洽項目和防范解決風險方面的能力比較弱，業務人員更擅長于處理業務問題，且在傳統管理理念的影響下，業務人員認為公司運營應該以業務為主導，一切以業務為重，可能因業務不規范運作帶來的經營風險。鑒于目前的困境，國有企業必須要加快推進業財融合，促進財務部門與業務管理的合作聯系，提高業務中的日常財務管理水平，提高業務中財務分析與決策支持能力，加強業務中的風險管理。另外，在業財融合的支持下，國有企業的經濟價值最大化得以實現，內部控制更加規范，企業的業務活動中的經營風險、財務風險都得到妥善處理，財務管理轉型的速度加快[1]。

3 國有企業業財融合的問題

3.1 業財融合基礎環境需進一步優化

國有企業實施業財融合需要良好的基礎環境，業務人員和財務人員對業財融合的理解和接受程度、業務和財務部門的溝通情況、業務流程、人員崗位調整以及制度規范等都決定了最終業財融合的實際效果，但是通過分析調查企業當前業財融合的實際情況可以發現，業財融合的實施效果與預期還存在一定的差距。國有企業對業財融合的重視程度與日俱增，也組織了相關的培訓工作引導業務和財務人員進行學習，比如我司在上級部門的指導下，組織培訓工作，從人員觀念、能力方面進行培訓，并且梳理業務流程和審批流程，但是由于人員學習能力的差異較大，具體的培訓效果因人而異，企業的業財融合團隊質量還需要繼續提升。另外，企業的財務部門與業務部門之間的聯系溝通不夠深入，兩者的管理目標和管理理念還存在較大的差距，財務人員對運輸業務流程掌握不清晰，運輸業務人員在實際工作中將業務活動產生的財務數據未能及時全面的反饋至財務部門，這都導致業財融合進程中的障礙增加。

3.2 業財融合目標不明確

國有企業的業務工作和財務工作內容相對復雜繁瑣，企業實施業財融合必須要清晰的規劃以及目標，但是企業的業財融合設計規劃以及目標缺乏科學性不清晰，企業在實施業財融合過程中思路不清晰，缺少明確的目標導向。企業的業務和財務交叉流程較多，企業在制定業財融合方案時未能做到最優化，導致企業的業財融合進度慢業財融合目標與企業的績效考核的聯系不大，對企業員工參與業財融合方案落實的積極性有一定的影響。企業的業財融合目標設置系統性不足，業務部門對財務部門設計的目標不理解，而且目標設計過程中對溝通成本的考慮較少，既定的業財融合目標實現難度較大[2]。

3.3 業財融合切入點不清晰

國有企業的財務部門和業務部門分別擔任不同的職能和責任，兩者工作內容相差較大，前文提到財務人員對運輸業務的了解片面，未能深入業務一線，而業務人員對財務知識的理解也存在局限性，同時認為財務人員不懂業務，在業務活動中能夠發揮的作用有限，從而增加業財融合實施過程中的障礙。國有企業的業財融合切入點不清晰，對實際融合效果有較大的的負面影響。

3.4 業財融合信息系統仍需改進升級

國有企業的業財融合信息系統還需要進一步升級改造，在政府政策要求和集團總部使用財務共享的影響下，企業的信息系統優化是必然舉措，但是從目前的實際情況來看，企業的信息系統還存在一定的問題有待改進。企業屬于國有集團企業的成員，集團企業構建了財務共享服務中心，企業需要與財務共享中心進行數據與信息對接，而且企業內部的財務系統要與業務系統對接，實現內部業財共享，雖然企業在業務層面、財務核算層面、管理層面基本實現信息化管理，但其智能化程度仍有限，還無法實現多系統融合，從而無法服務于企業的精細化管理，影響企業的發展進步。

4 國有企業業財融合問題的有效解決對策分析

4.1 優化企業的業財融合基礎環境

國有企業需要優化業財融合的基礎環境，加大對財務人員以及業務人員的培訓力度，要求財務人員以及業務人員積極配合企業發布的要求以及組織的工作。首先，國有企業深入分析當前對業務和財務人員培訓的難題，并且在考慮企業實力以及不影響業務開展的前提下，咨詢相關專業人士，對培訓方案進行優化，分別針對業務人員和財務人員開展培訓工作，挑選業務骨干和財務骨干進行溝通交流。企業可以針對業財融合培訓建立相關考核獎懲機制，確保財務人員和業務人員都能夠全面掌握業財融合的關鍵，改變傳統的觀念，積極配合業財融合工作。國有企業基于業財融合理念對企業的人員崗位進行適當調整，組織優秀的財務業務骨干參與業財融合，構建業財融合隊伍[2]。同時企業的財務部門和業務部門也要積極主動地溝通交流，促進了解彼此工作，財務人員對運輸業務流程進行梳理和了解，業務人員對財務工作流程以及作用進行分析理解，基于企業的戰略目標統一兩部門的管理目標和思想，加快促進業財融合步伐。

4.2 明確設置科學的業財融合目標

國有企業在實施業財融合之前必須要明確業財融合目標，確定業財融合實施計劃以及具體的融合內容。首先，企業需要對業務工作中的日常審批、業務流程進行優化，財務人員需要了解業務日常處理流程，以便于參與業務工作，并提供準確的財務服務。其次，財務部門需要深入業務一線為制定業務決策和分析工作服務，提供財務支持，如預算管理、承接業務和投資方面的決策。例如，運輸企業財務部門運用“動態本量利分析”方法測算查驗碼頭作業點在不同的與外協合作方式下的運營方案，為查驗作業點的合理高效運營提供依據。查驗作業點通過與外協合作，并啟動“甩掛運輸”模式后，不僅減少場內中轉次數以減少中轉成本，還在自身資源不足的情況下充分利用外部資源，從二季度開始已顯現減虧成效，三季度減虧效果明顯，9月份該作業點營業毛利已由虧轉盈。最后，企業財務部門可以通過處理財務風險參與業務，財務部門根據業務部門反饋的業務活動中產生的財務數據，對數據進行轉化后分析其中的異常信息，及時發現并定位業務工作中的風險，基于財務角度提供解決建議。

4.3 找準業財融合的切入點

國有企業在實施業財融合過程中，必須要結合實際情況找準業財融合的切入點，從業務和財務流程交叉內容中選取，比如成本管理和預算管理。以預算管理為例，預算編制以及預算執行都需要財務部門牽頭，業務部門輔助，實施預算管理過程中，業務和財務部門必須進行有效溝通，因此，國有企業可以將預算管理作為業財融合的切入點，財務人員深入業務部門分析上一預算期預算的實際執行情況，并且根據業務部門對預算執行的評價總結，展開預算編制工作[3]。業務人員則在預算執行期間，將具體的執行情況反饋至財務部門處，便于調整預算偏差。

4.4 基于財務共享優化企業的業財融合信息系統

國有企業需要深入分析財務共享理念下業財融合的要求，綜合評估自身實力搭建業財融合信息系統，加快促進業財一體化建設，為財務部門和業務部門溝通提供高效平臺。應當基于財務共享模式對企業的財務業務系統進行優化，搭建多系統集成、多技術并舉的業財融合信息系統，國有企業分別優化財務業務系統以及實現系統對接的方式來促進業財融合，企業根據業務和財務的交叉流程設計相關的數據接口，確保財務系統與業務系統順利對接，將業務活動產生的數據信息傳導至財務核算系統以及管理層，經過財務系統分析處理之后最終服務于企業決策管理，為財務信息的準確可靠及集團財務管理提供系統支持。比如以筆者所在公司為例，公司于本年度十月完成集團財務共享系統的全模塊上線，同時還通過荊藝業務系統對接共享財務，對接財務信息系統，積極推動企業的業務與財務的融合交流。國有企業在實際經營過程中，需要密切關注集團總部的發展變化以及提出的新要求，結合實際情況作出整改，在總部的指導下順利推進財務管理轉型，并且財務管理轉型加速，財務人員可參與企業的管理決策，提供全面的經營數據便于制定決策[4]。

5 結 語

綜上所述，國有企業實施業財融合能夠加速企業財務管理轉型，實現財務管理水平的提升，為實現財務共享保駕護航。雖然企業的業財融合中存在一定的不足和問題，但是在企業的不懈努力下，各種問題都可得到解決，企業的業財融合進程逐步加快，業務和財務充分融合交流，企業的平面運輸業務、外拖運輸業務的經濟效益能夠穩定增長。總之，企業在未來發展過程中，要踐行業財融合理念，加強業務和財務的聯系溝通，緊跟集團總部的發展步伐，形成共享財務、戰略財務和業務財務，實現財務轉型升級。