如何有效整合培訓資源實現員工能力重塑

◎宋陽

一、前言

黨的十九大要求新時代人力資源工作擔當新的歷史使命，“大連接”戰略的不斷推進賦予了人力資源轉型新的內涵。公司戰略規劃提出要聚焦網絡維護服務、工程建設業務和依據鐵通特點融合開展的市場營銷發展方向，著力打造9 種核心能力、建設7 支隊伍，為人力資源突破提供了新的機遇。

業務轉型發展對存量人才能力結構提出了新定位、新需求，如何通過員工能力重塑，提高人員復用程度，實現我們自身的資源能力適配和專業化轉型；如何打造核心能力，推動戰略規劃落地，加快實現“高質量、智能化”發展，是一項值得深入思考的課題。

二、轉型期員工能力重塑的原因分析

（一）員工隊伍結構不適應轉型需要

公司員工隊伍總體的結構分布，還不能完全適應轉型升級和未來發展需要，傳統業務人員比例過高，存在一定的冗余情況，適應數字化轉型需要的新型人才、核心人才、中高端人才儲備不足，人才需求與存量之間存在較大缺口，難以實現向中高端維護和工程建設領域轉型，傳統業務領域從業人員轉崗步伐還需進一步加快。

（二）知識能力結構不適應競爭需要

員工的知識結構、業務技能和崗位素質面向未來的人才儲備還不充分，面向下一代網絡、信息技術、數字化服務的知識技能有待更新，業務技能和崗位素質仍然存在短板，特別是支撐網絡和業務轉型的核心能力儲備不足。

（三）提高人員復用率有利于降本增效

培訓是提高人力資源價值的有效手段，傳統領域的人員換崗和人員轉型是盤活存量的重要手段，實施崗位轉換，引導人員轉型，實現員工能力重塑，提高人員復用率，是公司節約成本，提高邊際效益的良好途徑。

三、培訓資源使用現狀及成效

目前培訓工作圍繞公司發展戰略，突出強化經營管理干部、專業技術骨干、綜合管理人員、一線生產人員四類人員的培訓。利用各類培訓資源開展工作，創新工作特色，取得了一定的成效。

（一）公司自建在線學習平臺

公司自主研發了學習考試平臺，依托公司IT 化建設，進一步提升培訓效率，滿足個性化培訓需求。在學習層面，實現了在線學習、交流、分享；在考試測驗層面，實現了全國跨地域性的大型統一集中考試；在管理層面，實現了分層管理、職責劃分的管理方式。具有覆蓋面廣、自主性強、時效性高的特點，引導各單位不斷轉變觀念，創新模式，從現場集中培訓為主的模式逐步轉向以視頻授課為主的模式。

（二）各單位實操培訓基地

依據公司前期印發的管理辦法，各單位都已建立了自己的培訓基地，大部門單位均已具備省級和地市級兩級模擬環境，只有4 個單位目前只具備省級模擬環境。

模擬環境搭建既有“大同”又有“小異”，主要集中在家客集客裝維、線路維護、市場全業務、工程建設等專業，但針對各單位業務發展，模擬環境又各有特色，主要開展了專業培訓、實操考試、技術比武、資格認證等工作，大部分單位建立了培訓檔案，便于匯總年度培訓總量，跟蹤學習情況。

（三）公司內訓師隊伍

公司現有內訓師近3 千人，分為管理、技術、業務、綜合4 個專業條線和初級內訓師、中級內訓師、高級內訓師3 個資格等級，實施公司和所屬各單位兩級管理。主要承擔開發課程、講授課程、編寫案例及試題等教學工作，成為公司內部傳承知識、提升素質，推動建立學習型組織的帶頭人。各條線的內訓師主要集中在初級水平，占總數的74%，由此可見內訓師的選聘工作均已廣泛開展，人才梯隊儲備已初具規模。技術條線內訓師占比接近半數，其次是業務條線，反映出內訓師隊伍結構符合公司當前轉型發展需要，大量的內部師資力量主要充實在技術業務一線，側重于員工技能提升培訓。

四、存在的問題和差距

（一）培訓資源的挖潛程度不夠深入

目前公司可利用的潛在內外部培訓資源豐富，但是大多處于離散狀態，開發程度不夠，沒有發揮出資源的最大價值。例如，公司已具備一支規模較大，專業覆蓋全的內訓師隊伍，但其的授課能力大多停留在“能講課”階段，“會不會講課”、“講課效果好不好”、“學員是否滿意”等這些都無法量化進行評估；大部分內訓師授課采用的是講述法，即通過陳述，學員做筆記的方式進行，至于情景模擬法，頭腦風暴法等先進方式方法基本沒有得到具體的應用，更缺乏綜合應用。課件資源開發方面，現有課件多為講述式課程錄制，內容的充實性、形式的多元化、素材的美觀度都存在較大提升空間。在線學習手段的開發程度不充分，雖達到了覆蓋率100%，學時能夠按要求達標，但學習內容以員工自選為主，沒有注重對員工素質提升和個人成長的規劃與設計。

（二）培訓資源的利用程度參差不齊

雖然各單位的培訓資源配置看似相似，但是利用程度不盡相同。例如，有單位年內利用培訓基地已組織培訓394 班次，培訓各類維護人員43072 人次，有單位全年僅組織培訓22 班次，參培823 人次，數量的差距反映出質量的差距。有的單位培訓工作同公司戰略結合的層次不高，主要的原因在于聯合業務部門的深入參與度不足，僅根據人力資源人員對業務戰略與當前發展實際的理解進行規劃制定，勢必存在與公司戰略“貌合神離”的問題，導致整體培訓規劃的統領性不足，多部門的協作性缺失，未形成合力共同推進戰略規劃的有效落地。

（三）培訓資源的共享程度存在壁壘

現有的培訓方式、培訓資源共享及培訓經驗交流方式較為單一，一些值得借鑒的做法沒有得到及時推廣。有的單位圍繞轉型業務、5G 技術等前沿科技利用培訓基地等資源將學習取證、技能比武等活動開展得如火如荼，有的單位仍僅限于完成新員工入職培訓、安全應知應會教育等傳統的基礎性培訓。然而各單位之間橫向交流較少，即使存在溝通也較為零散片面，信息相對較為封閉，無法通過交流借鑒，汲取好的經驗做法，營造“比學趕幫超”的學習氛圍。此外，各單位都有自主開發的培訓課件，其中不乏優質資源，在開發過程中投入了大量的時間成本和人力成本，然而在應用過程中往往是曇花一現，缺乏成果共建共享的平臺，造成了資源的重復和浪費。

五、優化資源配置的對策

（一）做好需求分析

快速變革驅使培訓緊跟戰略，在公司轉型發展過程中，圍繞公司重點戰略方向，聚焦公司九大能力要求，培訓最應該做也最容易見效的做法是做業務部門的伙伴，診斷業務部門在組織戰略變革中的能力短板，以此為目標，有針對性地開發課程，解決變革過程中特有的能力問題。

（二）整合培訓資源

進一步整合陣地資源，構建多元化、互補性強的教育培訓組織體系。突出“按需培訓，因材施教”，加快推動重點人員能力轉型，面向不同人群，分階段、分專業、分層級推廣實施能力重塑，圍繞公司業務發展方向，明確需要的人才數量和能力要求以及培育打造能力的方式和途徑。

1.資源精準投放。有效規劃資源投放陣地，對重點崗位、重點人群投放重點培訓資源，在公司范圍內選拔學歷層次和專業技術水平相對較高的技術骨干參加集團和屬地移動高端無線網優、專線維護和核心工程建設在崗隨工培訓，扎實開展5G 業務骨干技術培訓和高級專業培訓，快速培養儲備公司急缺人才。

2.拓寬提素渠道。充分依托移動網上大學、內部培訓班、模擬環境實訓和選送委外培訓等多種培訓陣地，實施內部員工導師制、項目孵化培養和推廣最佳實踐等，明確員工學習發展路徑，培養儲備設備網絡維護、工程施工管理、渠道營銷服務等專業技能人才。

3.搭建認證體系。引導員工能力重塑，通過各類資源傾斜，激勵學員主動學習和認證；員工持證上崗，不勝任轉崗或待崗；綁定員工職業發展，采取學習認證積分制，與專家體系對接，明確各專業、各條線轉型升級人才技能晉級路徑和發展方向；開展崗位技能認證，以崗位技能認證為抓手，以考促學，以學促轉；開展專業技術大比武，營造全員學習的濃厚氛圍。

（三）促進成果轉化

無論員工本人，還是公司本身，都迫切希一望通過有效的培訓來解決問題，提高績效，滿足發展的需要。成功地完成培訓項目時，學員必須要有效且持續地將所學技能運用于工作當中，這被稱為培訓成果轉化。

1.持續有效的后期跟進。大部分學員參加完培訓回到工作崗位，幾乎都會想著先把堆積的工作完成，熟悉的工作場景使很多學員容易回到以往固有的行為模式中。因此就需要合理的后期跟進機制，促使學員主動進行思維方式和行為模式的改進。例如，針對5G 業務培訓人員開展訓后輪崗，參加網絡維護、工程建設骨干技術培訓及以上人員應至少安排一期到對應專業崗位的全過程輪崗實習，便于強化對5G業務的整體消化吸收。

2.科學合理的評估激勵。適當的后期評估機制，有利于督促學員主動進行知識轉化。例如，在培訓的每個階段都實施培訓考評，評選優秀學員，選樹典型，建立優秀學員庫；對做出突出貢獻、有培養和發展潛力的專業人才，結合公司發展和本人專長，幫助其進行職業生涯設計，促其早日成才。

3.教學相長的推廣方式。教師與學生在教學活動中是相互學習，相互促進，共同成長的關系，師生雙方這個過程中都會得到提升。例如，參加培訓人員應承擔本單位二次培訓授課責任，總結提煉內容，上傳專題課件，共享培訓資源，促進培訓成果快速“輻射”到更大范圍；大力實施“導師帶徒”制度，凡參加廠培人員作為“培訓導師”須每年至少帶培五名“徒弟”，切實發揮“傳幫帶”作用。

六、結論

通過整合培訓資源，優秀人才優先培養、重要人才重點培養、緊缺人才抓緊培養，努力提高培訓的效率、質量和效益。聚焦公司專業化定位，著眼公司未來發展需要，堅持分層分類培訓，加快推動轉型期員工能力重塑，持續加強人員隊伍九大核心能力的打造，釋放人力資源，充實到轉型業務中去，加強人才儲備，體現自身價值。