“ 國企混改”背景下的員工激勵路徑分析

●王淑敏

黨的十九大報告明確提出“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”的方向。2018 年國資委下發《國企改革“雙百行動”工作方案》，提出“在穩妥推進股權多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目標，之后國家推出一系列自上而下的改革舉措，推動國有企業在混合所有制改革方面的實踐。“國企混改”旨在通過引入社會資本，集中發揮國有資本的優勢功能，全面推動國有企業成為獨立的市場主體，建立充滿活力的體制機制。在此背景下，探索有效的員工激勵路徑，選擇有效的短中長期結合的員工激勵機制，充分調動技術和管理等核心人員積極性和創造性，是本輪改革成功與否的關鍵要素。

一、“國企混改”背景下員工激勵的意義

國有企業混合所有制改革，通過引進優秀民企、外企、國企員工等各類主體，在國企在產權層面實現了主體多元化、利益共享、風險共擔，較好地釋放國企發展的活力和潛力。2018年，北交所僅通過產權轉讓和增資擴股兩種方式助力196 家國有企業完成混改，同比增長24.84%，共計引入社會資本450億元。這些企業通過引入非國有資本，切實轉換企業經營機制，提高國有資本配置效率，進一步提升國有經濟活力、控制力和抗風險能力。

“國企混改”中“改”是核心，改變公司治理結構，改變員工心態觀念、行為習慣等，是一項復雜的系統工程。其預期目標的實現，需要企業選擇適合自身發展的員工激勵路徑，兼顧原股東、員工、管理層、新投資者四方利益，激發勞動者主動自覺的經營動力，實現員工與企業的利益共享與風險共擔。

二、“國企混改”背景下員工激勵的路徑

“國企混改”中，資本融合、治理結構改變、勞動力要素流動愈加活躍，員工行為、心理需求、職業期望等多方面相互融合，相互促進，共同發展，單一的激勵路徑很難起到效果，創新員工激勵機制成為改革的重心。如何選擇激勵路徑，是推動“國企混改”順利推進的關鍵因素之一。

（一）傳統員工激勵路徑

1.調整傳統薪酬績效結構，提升核心技術員工價值。國有企業薪酬結構受工資總額、管理體制等因素限制，在市場中處于同類偏低水平，很難激發員工的積極性、創造力。“國企混改”背景下，企業核心知識產權、核心技術人員價值愈加突顯，通過薪酬結構調整激勵核心人才的創造力，是企業實現可持續發展的基礎。

薪酬績效的員工激勵路徑，重點在于合理體現員工價值的差異性，避免”大鍋飯”現象出現。探索多元化的激勵組合工具，比如設立量化、明確的績效指標；科學設置崗位職責、考核指標，設立創新崗位，建立薪酬績效聯動機制；暢通職位晉升、個人培訓、員工進出渠道。最重要是形成完善的考核評價體系，能及時了解員工激勵的影響因素，并不斷細化激勵因素，根據不同階段及時改進，比如薪酬績效、職位晉升、工作氛圍、個人成長、企業前景、工作條件、領導關心、工作認可等激勵因素，在不同發展階段、戰略目標、管理重點方面，有不同的績效考核維度。優化薪酬結構，采用年終獎金、績效年薪、任期激勵等多元的組合模式，才能激發出經營者、普通員工參與改革的動力。

2.工作福利的組合模式。對于“80、90 后”為主的現代企業員工來說，工作的內驅動力很大程度是薪酬福利，而不是責任毅力。在相對固定的薪酬結構外，國有企業可以發揮提供多種工作福利的優勢，與薪酬績效形成組合模式，實現員工激勵效果。比如通過員工宿舍、交通費、通訊費、節日慰問等工具，改善員工個人生活方面的后顧之憂。同時，輔以領導關心、情緒疏導模式，幫助員工解決工作生活難題，提高員工對企業的認同度，改善工作氛圍激勵機制。此外，“國企混改”進程中，基層員工很難及時體會到改革動態及利益，可以用會議、簡報等溝通形式，讓員工及時了解企業發展的困難及發展規劃，提高員工參與度、分擔意愿，激發員工的主人翁意識。

3.培訓晉升的渠道暢通。現代企業員工雖具有良好的教育背景，卻缺乏清晰的職業規劃。依據馬斯洛的五個需求層次理論，較高層次的尊重需求與自我實現需求是年輕員工的真實需要。針對性地劃分崗位序列、暢通培訓通道，可以幫助員工建立自我激勵的內驅力。崗位調整、職位晉升、工作認可等激勵辦法，可以從團隊榮譽、心理關懷、個人成長等多個角度產生激勵效應，滿足員工在尊重與自我實現方面的需求，激發員工創造力、工作積極性、改革參與度。

（二）創新型員工激勵路徑

“國企混改”是一個循序漸進的過程，從頂層設計開始到混改完成，經歷多元復雜的不同階段。當員工能體會到企業改革利益時，往往已到了員工激勵計劃制定及實施階段。此時，傳統薪酬績效、員工心理關懷、企業文化等激勵工具，相較于可持續的員工持股計劃等，缺乏對員工支持改革的激勵效果。

1.股權激勵計劃。2015—2016 年，國務院及政府相關部門對國有企業員工激勵制度采取了相應改革，從各方面提高國有企業內部員工激勵的有效性，如《關于國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》中明確提到獎勵機制的使用條件和適用范圍，規范了國有企業對激勵條款的使用和實施。

“國企混改”背景下對員工的激勵，可以采用現有股權進行股權出售、股權獎勵和股權期權的方式，還可以根據項目具體情況設立收益分紅和崗位分紅。但在實踐中受可操作性限制，科技成果作價出資入股，需同時提供科技成果所有權屬證明并依法評估作價，及時辦理財產權轉移手續，程序煩瑣，使得核心技術骨干與企業長期股權捆綁的激勵作用打了折扣，需要企業根據自身情況進行管理創新。

2.員工持股計劃。“國企混改”在統一思想、內部決策、操作實施等諸多步驟中，充斥著不同觀點的碰撞與阻力。而員工持股以其政策支持和可操作性，成為管理層打破股權結構談判等僵局的首選路徑，但不是所有國企都適合實施員工持股計劃。

“國企混改”背景下，員工持股的目標是綁定核心員工推動改革與發展，持股對象是“在關鍵崗位工作對公司經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨干”，而不是人人持股或平均持股。常見的員工持股主要有以下四種方式：

（1）直接持股。員工直接持股，是指企業以增資擴股、出資新設的混改模式下，由員工個人以自己的名義持有公司股權，充分、直接行使股東權利。其優點在于產權清晰、操作規范。缺點在于對員工長期持股約束力不夠，容易導致期滿后立即拋售、套現，不利于留住人才。另外，受《公司法》對公司股東人數的要求，有限責任公司最多只能容納50 人參與持股計劃，股份有限公司同樣存在200 人的限制，制約了部分資本進入企業。股權回購主體也與《公司法》現行規定有沖突。因此，該路徑適用于輕資產、人員規模較小的國有企業。

（2）資產管理平臺。資產管理平臺指員工將自己持有的股份信托給符合受托人條件的信托投資公司或信托投資基金進行管理運作，員工作為委托人和受益人存在。這種模式適用于大中型企業和參與員工持股人數較多的情況。

（3）有限合伙企業持股。有限合伙企業持股是指員工根據《合伙企業法》的要求，組成有限合伙企業持有股權。有限合伙企業由普通合伙人直接決策，無需擔心員工持股影響公司決策，其執行和決策的效率比較高。優點在于靈活性強，決策便捷。

（4）新公司企業持股。員工將自己投入公司的股份作為注冊資本設立新公司持有股權。為確保有效運營，公司需設立股東會、董事會、監事會，程序較繁瑣，而且轉讓時面臨企業所得稅與個人所得稅雙重征稅問題。

實施員工持股計劃后，員工除了原有工資、獎金等分配收入外，還可依據股權分得紅利，真正形成混改企業多元的薪酬分配制度。對持股員工來說，除了按勞、按績效分配共享企業利潤外，可以按股分配方式參與利潤分配。在企業效益極佳時，員工拿到的股權分紅可能超過其工資，這對現代“80、90后”為主的企業員工能起到很大的激勵作用，會助推企業經營效益。

三、“國企混改”員工激勵的有效路徑選擇

混改的完成不是以引入戰略投資者、實施員工持股計劃、企業上市為節點標志的，而是在完成產權制度改革后，逐步進入改革深水區。“轉換經營機制”是改革難點之一，其核心在于采用有效激勵機制，調動管理層和員工的原動力，其目標是讓企業員工和管理層與股東利益一致，形成“上下同欲”。由于所處行業、發展階段、業務性質的不同，在轉換經營機制方面，國企選擇的員工激勵方案有很大差異，需要“因地制宜，一企一策”。

（一）理性選擇員工持股的長期激勵路徑

雖然員工持股，作為一種長期綁定的激勵模式，備受混改國企青瞇，但應客觀理性地看待其政策局限性：

1.激勵范圍綁定于核心人才，難以對全體員工形成正向激勵；參與持股人員應在關鍵崗位工作并對公司經營業績作出較大貢獻或者是對公司持續發展有重大影響的業務人員、科研人員以及管理人員。

2.持股比例受限于政策規定，根據《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》（簡稱《試點意見》），“員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于總股本的1%”，對高技術國有企業員工激勵效果有影響。

3.相關員工持股政策不配套，沒有稅收優惠及減免政策支持。

4.《試點意見》將國有獨資企業排除在試點范圍之外，也不適用于國有參股企業的員工持股。

由于與員工持股相關的公司治理、稅收金融等配套法律法規尚不完善，對其在實踐中的激勵效果會產生影響，企業需要綜合權衡考量，輔以傳統的激勵模式同步實施。

（二）重視員工精神激勵的中長期路徑

雖然員工持股激勵，有助于將員工與企業利益作長期綁定，但物質激勵效果很容易被日常工作的簡單重復、壓力責任沖淡，對提升員工職業認同感、幸福指數的效果有限。因此，混改國企可以借助原國有企業文化氛圍，在完善薪酬績效市場化體系的同時，重視員工精神關懷的激勵路徑，如領導關心、鼓勵獎勵、幫助員工緩減身心壓力等不同層面，給以日常激勵。現代社會競爭壓力大、生活節奏快，年輕員工關注個人感受與現實收入，很容易因壓力影響工作積極性、主動性。而且在國企混改進程中，管理層多集中精力解決資本引入、經營機制創新等問題，承受著內外多重壓力，難以騰出精力關懷基層員工的生活困難及身心狀況。因此，領導層及人力資源部門，應提高對精神激勵模式重要性、有效性的認知，有意識地以多種形式給員工關注感、認同感，往往能起到事半功倍的激勵效果。

（三）完善薪酬績效體系的市場激勵機制

員工激勵的實現路徑，基于建立了完善的薪酬管理體系的市場化機制。為避免激勵制度流于形式，應統籌設計崗位、薪酬、績效、福利等機制。結合治理結構優化，合理調動員工參與意識，發揮員工與企業利益共享的內動力，與企業發展形成積極創新的良性互動。

（四）構建短中長期結合的多元激勵體系

國企混改背景下，單一的員工激勵路徑已不適合企業可持續發展，應整合現有資源，豐富激勵工具，創建全方位的多元激勵體系，推進市場化用工機制，提升企業經營效益。考慮公司長期和可持續發展需要，結合員工持股、崗位分紅等，探索產權層面一切有效的激勵舉措，注重激勵調整，結合短期與中長期激勵手段，如市場化薪酬、績效薪酬、特殊獎勵、員工持股、精神激勵等，構建長期的多元激勵體系。