魅族公司人力資源管理激勵機制存在的問題及改進策略

趙 昊

（青海大學 財經學院，青海 西寧 810016）

一、魅族公司發展背景和經營概況

目前，中國的經濟發展已經進入新常態，經濟增長將面臨新的挑戰，企業之間競爭日趨激烈，一些不確定性風險顯性化。而人力資源作為推動企業發展的第一資源，越來越被管理者所重視，人才爭奪在企業之間已屢見不鮮，人力資源管理作為企業經營管理的核心，直接關系到當代企業的可持續發展。激勵機制在企業人力資源管理中發揮著重要作用，能夠有效調動員工的積極性，使他們盡心竭力完成本職任務，使個人目標與組織目標的實現得到有機統一，同時還能合理配置人力資源，確保企業發展動力更加持久健康。激勵機制在推動企業發展過程中成效較大，對管理者能力的要求也較大。而現代民營企業在發展過程中遇到一些固有的規律性問題，成為制約其發展的瓶頸，相對于國有企業無論是競爭力和生存能力都不具備優勢，這就對民營企業的管理者提出了更高的挑戰。魅族作為中小型民營企業的典型代表，其發展過程中所遇到的問題有很大一部分都是人力資源管理中激勵機制運用不當所導致，企業應當根據自身的經營理念與管理特征進行總結，針對當前市場環境以及行業發展規律對人力資源管理激勵機制進行優化，使其更好地為企業發展服務。

魅族公司成立于2003年，最初為一家規模并不大的MP3生產廠商，在發展過程中運用了恰當的“少而精”發展戰略，憑借著優秀的產品設計、過硬的質量以及極致性價比贏得了消費者的支持和追捧，當仁不讓地成為“國內MP3第一品牌”，年銷售額超過10億元。并創造了國內MP3歷史上多個“第一”，成功地成為國產MP3高品質的代表。魅族公司深諳市場行情與消費者需求，前期取得成功的主要原因除了對產品的精益求精外，企業良好的經營管理理念以及對人才的重視也發揮了很大作用。2006年底，MP3市場已趨近飽和，魅族董事長敏銳地發現了市場發展前景，提出要做智能手機的想法，并在2009年發布國產第一臺智能手機m8，得到了微軟的高度評價，后期5年發展也極為順利，成為國產手機行業工業設計的標桿。然而好景不長，從2016年開始，由于市場定位不當以及錯誤的企業管理方式，人才流失嚴重，魅族的市場占有率逐年下降，連年虧損，被后起之秀小米、oppo、vivo以及其他國產品牌相繼趕超，原本線下2000多家專賣店如今只剩不到1000家，成為國產二線小品牌并逐漸淡出了許多消費者的視野。在新的嚴峻形勢下，國產手機行業競爭一片血海中，魅族亟須轉變發展理念，優化企業管理模式，方能逆境突圍并實現可持續發展。

二、相關激勵理論概述

（一）激勵的定義與作用

激勵是有基礎的，人們在生產、生活中存在需要與動機，這就為激勵奠定了基礎。激勵包含激發鼓勵、斥責訓導這兩層含義，通過設計恰當的工作環境與外部獎勵形式，以一定的行為規范和措施來激發引導組織成員并使他們有效地實現個人目標與組織目標。激勵可以認為是管理的第四個職能，在社會財富不斷豐富、生產力和科技水平不斷提高、人力資源日益重要的情況下，激勵在企業人力資源管理中的地位也越來越重要。有效的激勵能夠為企業吸引并留住更多人才，提升員工的滿意度，調動他們的積極性與創造性，與企業共同成長并建立良好的競爭機制。還能充分激發組織員工的聰明才智，更快更好地完成本職任務，能夠滿足員工自我實現需要，激發他們的潛能，提升企業的運作效率并實現可持續健康發展。

（二）相關激勵理論

1.馬斯洛的需要層次論。該理論認為人們生來就有五種基本的需要，這些需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升，較低層次的需要滿足后人們會向更高層次的需要邁進，未被滿足的需要才能激發人們的興趣，滿足后這種需要也就失去了對行為的喚起作用，而且在某一時期，人們的五種需要中會有一種需要呈現出主導優勢①。

2.赫茲伯格的雙因素理論。該理論認為存在兩種不同類型的因素：一類是與組織員工工作本身相關能使他們產生工作滿意度的因素，稱為激勵因素；另一類是與組織工作環境相關能防止員工產生不滿意感的因素，稱為保健因素。激勵因素能提升員工的積極性，保健因素難以起到激勵作用，它僅僅是防止員工不滿情緒的發生。企業管理者應把精力放在從工作中開發激勵因素上。

3.亞當斯的公平理論。該理論認為員工的工作積極性不僅受其所獲得的絕對報酬影響，更重要的是受相對報酬的影響。所謂的相對報酬，就是員工會把自己的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，也會把自己現在的投入產出比率同過去進行歷史比較，并根據比較結果決定自己行為。如果比率相等就認為自己得到公平的待遇，若比率不等就會產生不安并采取措施去消除這種不公平。因此企業管理者要力求公正，避免造成嚴重的不公平感。

（三）激勵機制

激勵機制就是激勵活動的各項要素在運行過程中的相互聯系、相互作用、相互制約及其與激勵效果之間內在聯系的綜合機能，它主要從內部作用于組織本身。激勵機制也是基于企業自身經營模式與管理理念之上，結合相關激勵理論，綜合運用有效的激勵手段，使組織機能處于穩定并良好運行的過程。從企業管理者角度分析，在人力資源管理過程中能否正確地運用激勵機制，對激勵的成效有著決定性影響。好的激勵機制能夠鞭撻員工，使得員工向著更好的方向發展，這也是員工實現自我價值需要的有利外部因素，間接也體現出管理的效度與管理者的魅力。從企業員工的角度分析，良好的激勵機制正是激勵因素與保健因素的有機統一，能夠充分調動員工工作情緒，激發自身潛能，在實現組織與個人目標的過程中起到有力的助推作用。

三、魅族公司人力資源管理激勵機制存在的問題

（一）激勵方式單一化、不全面

隨著市場經濟的發展，人們生活水平的提高，大多數人的物質條件得到了基本的滿足。對于魅族這種電子科技類企業，其所開出的薪酬雖然比不上華為、小米這類國內大廠，但也超過了行業的平均水平，在當地是有一定競爭力的，員工的基本物質需求已經得到了保障。這種情況下，大多數員工就會更加追求精神激勵，精神激勵相對于物質激勵更能發揮出長遠的作用。魅族員工在工作中取得較大成果時，領導往往只采取發放一定量的獎金，而給予員工的鼓勵和榮譽表彰較少。此外，上層管理者也不太關注員工所面臨的困難以及實際需求，對員工的關心支持相對較少，由馬斯洛的需求理論，員工的歸屬或感情需要以及尊重需要得不到滿足。一些員工感覺不到歸屬感以及來自組織的友愛與關懷，得不到心里所要的地位、威信以及別人的高度評價。久而久之一些員工會認為公司缺乏人情味，很大程度上削弱了他們的積極性與工作動力，近年來魅族公司員工流動率加大，一些優秀人才紛紛跳槽，一定程度上與公司缺乏精神與文化激勵有關，這對于公司穩定發展是很不利的。

（二）家族式管理

魅族公司的管理是以董事長為首的典型的家族式管理，家族人在公司的高層管理崗位多有任職，領導者的特質直接決定著一個公司的管理模式與管理風格。對于領導層而言，追求產品品質，深諳“產品質量高于一切”，早期提出了“追求源于熱愛，極致源于夢想”的口號確實能引起許多年輕人的共鳴，而后期卻一直“閉關”，兩耳不聞窗外事，一心只造“夢想機”。此外，負責人格局太小，舍不得放權，早期也沒有股權激勵，也不愿意與其他一些在某一領域有專長的人合伙共事，排斥一些富有想法但與自己理念不符的人。總之，其領導能力與管理模式并不被一些下屬認可，或許可以認為是一個優秀的產品經理，但絕對不是一個優秀的管理者。此外，魅族許多比較重要的核心職能崗位均由家族“把控”，決策權和管理權都在家族成員手中，但他們其中的某些人并不能勝任其崗位，致使業績不佳，而一些真正有能力的人卻不被重視，出現崗位與人不匹配的現象。這是人力資源管理中的大忌，員工最高層次的自我實現需要得不到滿足，會產生嚴重的不公平感，激勵因素也得不到保證，以上種種都會打擊員工的積極性，久之會對工作以及公司產生厭煩情緒，不利于公司健康穩定發展。

（三）組織結構變動頻繁，員工個人利益受到損害

魅族公司最近兩年組織結構不穩定，高層管理者也經常變動，這對于建立一個有所期望的激勵特性的組織非常不利。而建立一個適應公司本身實際的組織結構對組織激勵特性將會非常有幫助，魅族公司的組織扁平化不足，這不能充分發揮員工的主觀能動性。而高層管理者變動頻繁也不利于公司發展，不同管理者都有一套自己的管理理念，會與公司本來的文化產生沖突，一個企業的文化不僅僅代表著企業形象，更是企業信念的體現。文化沖突對激發員工工作熱情、提升工作動力是非常不利的，不利于增強企業的凝聚力。2017年魅族高層管理者用人不當引起文化沖突，直接在內部引起劇烈震蕩，甚至因此有員工的利益受到侵害，而公司管理人員過多，過于冗雜，他們業績不大卻享受高薪，而在基層踏踏實實做事的員工卻得不到應有的重視 （薪酬激勵以及績效考核不健全）。這都會導致一些員工對公司缺乏認同感與歸屬感，一些員工在利益受到損害時會產生強烈的不公平感，這必然造成員工積極性的降低以及對企業忠誠度的下降。當企業人力資源管理激勵機制方面出現問題時，必將最終損害員工個人利益并影響企業最終目標的實現。

（四）整體培訓激勵不完善

現代企業發展過程中培訓必不可少，它能夠提升員工的整體素質與水平，建立一個學習型組織才能保持企業的青春與活力，這一點華為就做得比較好。魅族在這方面做的相對不足，公司的人力資源在整體素質落后于諸如華為、小米等大公司的前提下更應該重視培訓。如果企業的培訓激勵機制不健全，它將會在激烈的市場競爭中處于被動狀態，會出現人力資源的損失，久之必將會被市場所淘汰。

（五）戰略規劃不當

魅族的品牌策略模糊不清，品牌定位無差異化，“夢想”“熱愛”等品牌宣傳已經同質化，相對于小米的“為發燒而生”、王老吉的“怕上火，喝王老吉”清晰的品牌定位而言，魅族的品牌定位過于模糊，大而空且毫無特色，消費者很難真正理解，不利于向消費者提供核心價值②。而品牌定位的錯誤背后直接反映出公司戰略規劃不當，一個公司的戰略至關重要，它直接決定著產品定位與公司未來發展方向，也直接影響著公司接下來的戰術決策。戰術決策中包含著工作設計與職務分配，而魅族近些年的人才流失在很大程度上與工作本身不符合他們的要求有關，不認可公司的戰略規劃從而在工作中得不到成就感，這恰恰是激勵因素中至關重要的。

四、魅族公司人力資源管理激勵機制改進策略

（一）采取多種激勵方式、尤要重視精神激勵

激勵方式單一化不利于調動員工的工作情緒，也不利于員工的整體凝聚力。因此，企業在人力資源管理過程中要采取多種激勵并存的方式，這樣才能留住員工的“人心”。具體可以從工作、資本化以及精神激勵三方面入手：

1.工作激勵。員工都有自己擅長的領域，他們掌握的知識與技能不盡相同，企業應該充分考察每一個員工的能力，并據此合理設計工作崗位與工作內容，使人與物的匹配得到最優化，工作內容富有挑戰性但又不超出員工個人能力范圍，這樣組織才能取得最大效率。同時，應采取目標管理原則，細化企業總體目標，引導員工確立適合自己的目標并付諸實踐③。這樣，一個富有挑戰性的良好工作領域是一個極好的激勵因素，這也有利于員工實現自己的目標，他們自我實現的需要會從中得到滿足并體會到自己的價值。

2.資本激勵。魅族雖然近幾年在人事管理中采取了一定的股權激勵，但僅限于公司管理層，而基層一些有技術對公司貢獻比較大的員工并未享受到。魅族應該放開股權激勵，尤其對于那些公司的核心技術員工，如果給予他們一定的股權，他們才會認為自己真正成為公司的一分子，和公司就會成為利益共同體，這樣他們就會盡自己的最大努力為公司做事，工作會更加積極。這也會吸引一些更加優秀的技術人才，從而可以增強企業競爭力。

3.精神激勵。物質激勵的效果是短暫的，精神激勵的效果是持久的，魅族公司人事管理中并沒有很好地發揮出精神激勵的作用。未來可以充分挖掘優秀員工的先進事跡，發揮榜樣的力量；還可以創立非正式組織來滿足員工的人際交往需求。員工的交流、溝通等方面的需求多樣化④，例如可以舉辦同學會、老鄉會和運動會的形式來增強員工彼此之間的交流，管理人員也要融入進去，這樣員工就會有安全感以及歸屬感，增強凝聚力；創新人際交流平臺，由此來不斷進行自我改革。最后還要進行一定的職業生涯規劃激勵，該激勵是人本管理理念在中國企業中應用的新模式，這是重視員工的一種體現，能極好地滿足員工的心理需求，使他們對未來充滿期望與信心。

（二）精簡管理層，簡政放權

對于魅族公司這種典型的家族式企業而言，人事管理中如果完全把家族成員“摒棄”不太現實，但完全可以精簡管理層，家族人員能力不強的可以卸任關鍵崗位，擔任一般崗位職務。這樣可以使那些有能力的人上位，他們在適合自己的崗位上可以充分發揮自己的能力，大有可為。提倡優勝劣汰以及能人居上，充分調動員工的工作熱情，會大大激發他們的創造力和工作動力。管理層人員不要設置過多，這樣會造成不必要的人才浪費，而且成本也過高，薪酬考核一定要合理，盡量體現公平。此外，公司領導要給員工們一定的參與企業管理與企業決策的權限，多聽下層的意見，重視人際溝通，正式溝通與非正式溝通并存，構建良好的工作氛圍與融洽的人際關系，這樣員工才能形成巨大的向心力。最后也是最重要的一點，領導者特質極為重要，領導者本人的魅力能極大地影響下屬，魅族公司員工大都是80后、90后年輕人，富有朝氣與活力，領導層要改變自己固執的想法，積極提高自身的綜合領導素養，并要善于傾聽和引導，具備良好的理解能力和觀察力，如果感到力不從心，可以外聘優秀的職業經理人，學會放權，不要獨攬一身。

（三）重視企業文化建設

魅族公司仍停留在企業家代表企業文化的階段，而對于構建企業文化來說，如果只是由企業家代表一個企業文化，這只是企業文化建設的初級階段，離真正形成企業文化的階段還有很大一段距離⑤。魅族公司近些年組織結構變化頻繁，戰略規劃不當很大一部分都是領導層個人意愿的體現。為此，公司在以后很長一段時間內要重視企業文化建設，因為企業的文化是一種寶貴的無形資產⑥，多發揮文化的激勵作用。企業的文化應該充分反映廣大員工的整體意愿，而不是領導者個人意愿，鼓勵員工主動參與企業文化建設。

（四）規范培訓激勵機制

培訓不僅能提高員工的知識與技能，開發人力資源的潛能，也是吸引人才并留住人才的重要途徑。一個良好且規范的培訓激勵機制能為員工提供源源不斷的動力，并能極大地增強員工的自信心與組織認同感。魅族公司應設立專門的培訓機構，積極引入外來人事培訓專家進行培訓，這樣可以帶來先進的理念和方法。在重視提高員工自身業務培訓的同時，不同員工的心理健康培訓同樣也不能忽略，在他們工作壓力過大時可及時調整心態。另外，還要根據市場需求重視培訓內容激勵。總之，在當前競爭日益激烈的市場環境下，魅族建立一個學習型組織刻不容緩，不斷學習，不斷提高組織自身素質，才能在日益復雜且靈活多變的外部環境下立于不敗之地。

五、結語

本文分析并總結了當前魅族公司人力資源管理激勵機制的現狀及存在的問題，并提出相應的改進策略。人力資源是第一資源，在企業發展過程中起著決定性作用，人力資源激勵機制的有效運用在現代企業經營管理中至關重要，企業外部環境處于動態變化過程中，相應的人力資源激勵機制也是動態的，應根據內外環境，從實際入手，有針對性地合理運用相關激勵理論，還要適時調整，切不可生搬硬套。企業在發展過程中要根據自身特征與市場需求，不斷完善管理中的缺陷，形成具有自身特色，與員工自身需求相匹配的激勵機制，積極將員工個人目標與組織目標有機結合起來，這樣才能取得良好的激勵效果，有利于企業綜合實力的提升并在市場競爭中立于不敗之地。總之，魅族作為中小型民營企業的典型代表，其人事管理中出現的問題也是其他民營企業的縮影，是民營企業發展過程中出現的固有弊病，本文的研究希望能為其他企業的管理改革提供一些啟示。

注釋：

①李柏洲,郭韜.管理學(第二版)[J]哈爾濱工程大學出社,2017,(06):186-193.

②伍美虹.魅族,為何魅力不足[J].企業管理,2019,(05):54-58.

③劉心慧.論激勵制度在企業人力資源管理中的應用[J].北方經貿,2019,(04):138-139.

④楊晴,試述管理激勵理論及其發展階段[J].華章,2011,(16).

⑤陳春花,中國管理問題十大解析[J].機械工業出版社,2016,(9):85.

⑥A.H.馬斯洛著,陳炳權,高文浩,邵瑞珍譯.人的動機理論[J].經濟管理,1981,(11).