淺談成本預算管理在煤礦企業中的應用

■林 玲

（山煤國際能源集團股份有限公司煤業分公司）

引 言

成本預算管理是專門針對企業成本開展的預算管理工作，旨在通過降低成本提高企業效益。尤其是在全球經濟環境持續惡化的環境中，越來越多企業將在一段相當長時期內面臨微利化生存的不利局面。只有更大幅度降低成本支出、加強成本管控，企業才能通過壓縮成本贏得更大的獲利空間。特別是對煤礦企業這類規模化企業而言，復雜生產工藝、多層管理環節都決定著煤礦企業始終處于龐大成本支出的客觀現實狀態，加強成本控制、提升成本預算管理品質已經成為煤礦企業應對環境壓力、實現逆境生存的決定性因素。

1 煤礦企業中應用成本預算管理的重要性

1.1 確保企業各項經濟活動有序推進

正如前面提到世界經濟環境惡化的狀態在短時間內難以得到根本性好轉，國內煤礦企業唯有通過壓縮成本支出才能實現效益增長，加強成本預算管理最直接的價值和意義正體現在這一管理舉措是確保企業各項經濟活動有序推進的直接抓手。

通過針對成本的強化預算管理，企業能夠充分發揮預算管理在考核評價、激勵協調與計劃控制各方面的重要作用，使各生產環節、經營端口的成本與費用支出均能得到及時有效的管理和控制。而這種卓有成效的內部控制不僅可以避免企業成本支出出現失控的風險，更有助于企業生產經營與管理沿著既定策略、路線和方向有序推進，進而幫助企業更加有效地應對來自外部的競爭壓力，以及更好地適應市場變化的無序與無常。顯然，這不僅是煤礦企業與時俱進、順勢而為的重要舉措，更是企業通過苦練內功大幅提高核心競爭力的展示與途徑。

1.2 提升企業內部控制工作品質效率

作為企業內部控制工作的核心組成部分，成本預算管理工作在很大程度上左右著企業內控管理活動的品質與效率。現代企業加強內部控制最典型與最重要的內容也正是針對成本費用支出的經濟活動管理控制。只有在成本預算管理層面實現了系統化、規范化，煤礦企業內部控制工作才能在此基礎上實現著眼于全局的內控管理。從這一視角說，強化成本預算管理本身就是在提升企業內部控制工作品質效率。

1.3 促進企業深化內部合作

煤礦企業中涉及成本支出的環節隨處可見，幾乎涵蓋了企業生產經營與管理的方方面面。針對成本展開的預算管理并非僅僅局限在一線作業端口，而是全面覆蓋著包括機電、人力資源直至財務的所有部門與機構。

因此，加強煤礦企業成本預算管理不能缺少企業內部各機構與部門的能力合作，只有企業全員統一思想、行動，在成本預算管理活動中履職盡責，煤礦企業成本預算管理才能基于內部各機構、組織、人員的合作得以落實。從這一層面講，煤礦企業中應用成本預算管理也是在促進企業深化內部合作。

2 煤礦企業中應用成本預算管理的常見問題

2.1 宏觀有余微觀不足

雖然成本預算管理在煤礦企業中推行時間不短，但部分企業受到傳統管理思想制約，在具體實踐過程中形成了宏觀有余微觀不足不良習慣，也就是成本預算在規劃設計階段相對完備、系統，然而一到具體操作就頻頻碰壁。簡而言之就是成本預算停留在藍圖管理，而無法切實執行和落到實處。

造成這種問題的根源還是傳統粗放化管理思想的影響所致。這些煤礦企業的成本預算原則性內容不少，但真正具有可操作性的內容卻不多。尤其是當涉及到各生產崗位或作業端口時，成本預算細化不足，不同崗位或端口的標準不清、內容不明，人員操作時缺少依據與參照。如此一來，成本預算管理便無法深入基層一線，而只能處于規劃設計階段或管理文件層面。

2.2 靜態有余動態不足

作為生產經營環節極其復雜的行業，煤礦企業在不同時期、不同項目任務中的成本費用支出存在極大的差異性。加之市場行情變化轉瞬即逝，企業成本支出經常會面臨程度不同的可變性和調整需求。因此，一部分煤礦企業的成本預算管理便出現規劃與現實大相徑庭的問題。也就是說，企業成本預算管理相對固化、靜態化，與劇烈變動中的環境與市場格格不入。這種靜態有余動態不足的現象也是部分煤礦企業在推行成本預算管理中常見的問題之一。

2.3 統計有余分析不足

對一些煤礦企業而言，成本預算管理的深刻內涵在部分企業管理人員認知中存在片面化和表象化問題。這些管理人員意識中的成本預算管理僅僅是數字統計和計算的簡單機械，往往完成了成本預算數字層面的計算結果便萬事大吉。然而，成本預算管理對企業的意義不僅是金額與數字的變化，更是需要通過統計進行反思進而加以修正和優化的管理活動。

因此，在這些煤礦企業中，成本預算管理往往是統計有余而分析不足，未能充分理解預算數字背后的管理意義。這也是這些煤礦企業成本預算管理職能與作用發揮相對有限的問題根源。

3 煤礦企業中應用成本預算管理的策略

3.1 完善成本預算管理的系統性設置

在外部環境不甚良好的新形勢下，煤礦企業應用成本預算管理首先需要在體制機制層面加強基層設計，也就是完善成本預算管理的系統性設置。企業需要構建覆蓋全局、全過程、全鏈條的成本預算管理體系。

通常情況下，煤礦企業可以采取三級預算管理辦法。也就是從企業一把手到一線作業人員之間形成一二三級成本預算管理體系。一級管理主要由企業一把手牽頭，組織財務、人力資源、生產與機電等部分建立企業成本預算管理小組或委員會，負責起草成本預算管理規劃、編制預算方案并組織和指導實施。二級系統主要在一級管理委員會下設管理辦公室，并就一級系統的預算規劃進行細化，在二級系統管理范圍內就成本預算進行指導實施及監督考核。三級系統的負責人一般由科室隊長擔任，聯合材料員、核算員、技術員等組成管理小隊或小組，主要在本系統范圍內進行成本預算管理的具體實施與考核監督。

由于煤礦企業的成本預算管理時間通常以月為基礎，開展月度、季度、年度成本預算的核算與分析反饋，因此三級管理體系中的二三級可以負責月度與季度管理，一級系統負責年度考核。這種操作不僅有助于明確各級管理系統的職能，更有利于通過分工合作提高成本預算管理的成效性，且能夠在企業內部營造起關注成本預算管理的良好氛圍。這對提高煤礦企業成本預算管理品質至關重要。

3.2 充分細化指標，提升可操作性

前面曾經提到，傳統模式下的煤礦企業成本預算管理之所以存在各種問題，一個重要原因就是預算指標過于籠統，原則性有余而執行性欠缺。這就造成不少基層崗位與人員面對成本預算管理時無所適從，無法借助切實有效的執行標準進行具體操作。于是，企業的成本預算管理便出現有名無實的狀態。而這種粗放化管理造成的不良后果也嚴重制約了成本預算管理的普及與深化，因此需要充分細化指標，提升可操作性。

細化預算指標的前提之一就是標準化。也就是針對不同崗位工作的形式與內容、特點、要求等制定出成本支出上下限，這也為企業開展成本量化管理奠定了良好基礎。其次，精細化需要成本預算管理不留死角和盲區。即，企業成本預算需涵蓋生產經營與管理的所有崗位與層級，確保每個生產單元與個人都需就自身成本與費用支出負起責任。

充分細化成本預算指標的成果不僅在于為每個崗位與人員制定了可供執行的參照標準，而且在最大程度上實現了成本預算管理的透明化、可量化。這種公開公平的預算管理也更有助于深化企業成本控制，是全面預算管理的核心與關鍵。

3.3 重視分析與反饋，完善激勵引導機制

針對成本的預算管理不僅是在統計核算環節的強化，更需要通過預算結果分析反饋而促進管理工作優化。因此，重視分析與反饋，完善激勵引導機制至關重要。

一般情況下，每月進行的成本預算管理首先需要就預算定額與實際發生額、累計預算與差異數等進行計算統計，借助比率法等方法獲得預算執行情況的結論。其次，就產生的差異進行分析，得到結論后反饋到預算制定部門，并就優化與修正制定出后續應對方案或策略。

與此同時，為了不斷提升和促進企業全員強化成本控制的意識與能力，管理層還需就成本預算管理與績效考核與管理間建立起關聯關系。具體而言，超額處罰、節約有獎應當成為煤礦企業提高成本預算管理效果的措施之一。即，煤礦企業需要借助成本預算管理形成獎優罰劣的管理環境，促使每個員工盡其所能降低本崗位工作的成本費用支出。只有全員、全局形成了降本增效的思想和行為，煤礦企業成本預算管理才能在提質增效過程中發揮最大功效。

4 結 語

成本預算管理在煤礦企業中的應用并非新生事物。但在外部環境相對優越的時期，針對成本的管控與預算對于企業盈利產生的影響相對較小，因而無論是管理思想還是實踐手段層面都未能對成本預算管理形成足夠系統化、規范化的管理框架。新形勢下的煤礦企業成本預算管理不僅需要在具體形式和內容層面積極探索提質增效的策略和手段，更需要在管理理念環節徹底轉變傳統粗放型管理的思想障礙，以更加精細化和科學化的成本預算管理強化內部控制，通過嚴控成本支出實現效益與利潤的增長。因此，煤礦企業應用成本預算管理不僅是短期化、臨時性的應急措施，而是新形勢下企業實現管理現代化與可持續發展的必由之路。