合肥聯通在5G時代的競爭研究

(湘潭大學 湖南 湘潭 411100)

一、引言

(一)選題背景。中國聯通是中國通訊市場的第二大運營商，分支機構覆蓋全球，積極推動移動通訊和固定寬帶業務。在全球化背景下，隨著信息技術的深入發展，傳統的通訊模式面臨挑戰，在中國通訊業屬于壟斷行業，中國移動、中國電信和中國聯通呈現三局鼎立的局面，在客戶資源趨于飽和的前提下，整個通信行業的競爭會更加激烈。在這樣的背景下，5G這一新技術的出現，為通訊行業提供了洗牌的契機，要想有效把握這樣的新機遇，并在競爭中取得戰略性優勢，三大運營商必須加強對競爭戰略等方面的建設。

二、企業概況

(一)中國聯通合肥分公司簡介。中國聯通合肥分公司位于安徽省省會合肥市，在1994年正式開始運營，是安徽省內唯一一個經營電信業務的綜合電信運營商，也是省內唯一在三地上市、擁有國內外兩個融資渠道、按照現代企業制度和國際規范治理的電信運營商。主要負責安徽境內的基礎電信服務業務和增值。當前安徽聯通在整個省內也已經有了十六個市級分公司，六十六個縣級分公司，而它的工作人員已經達到了七千人左右，穩定的資金已經遠遠超過了200億，其運營幾乎已經擴散到了全省。

三、合肥聯通的競爭情報分析

(一)競爭環境分析。聯通的主要經營范圍包括：GSM和CDMA移動通信、長途通信、數據通信和互聯網以及尋呼等電信業務。中國聯通目前的業務經營種類較多，如果能明確各業務的組合戰略，使投資具有針對性，將使中國聯通處于有利的競爭地位。由美國波士頓公司提出的波士頓分析模型，根據有關業務的市場增長率和企業相對市場份額，可以將企業正在或即將經營的業務定位在四個區域中，對不同投資價值的業務，企業應該采取不同的策略。

(二)現有對手分析。中國通訊業經過重組后，形成三大運營商激烈競爭的局面。移動通信作為業界龍頭大佬，是合肥聯通最為強勁的競爭對手。由于二者進入市場的時間不同，在業務經營、網絡規模、經營特點等方面都存在明顯的差異，因此，他們的發展戰略也不同。通過2018年兩家企業的主要發展戰略比較,合肥聯通總體來說弱于合肥移動，但合肥聯通也擁有自身獨特的優勢，它是惟一一家全業務綜合性運營商，享受國家優惠政策的扶持，這些都是合肥聯通分公司能在5G時代占有一席之地的優勢條件。

(三)競爭戰略分析。在面對新的環境帶來的挑戰時，合肥聯通在“互聯網+”戰略的前提下，充分利用即將到來的5G時代的紅利，通過創新來扭轉當前中國聯通的不利局面。結合組合營銷策略，應在終端、業務和渠道上進行改進和完善。

四、中國聯通合肥分公司SWOT分析

(一)優勢分析。目前合肥聯通公司在產品方面具有極大的優勢，其產品豐富。聯通公司是我國較強的移動通信企業，在產品方面具有極大的品牌優勢，這是由于其產品質量過硬。在品牌方面有“沃系列，“沃”品牌作為合肥聯通企業品牌下的全業務品牌，分別面向個人、家庭、商務、青少年四大客戶群體建立了涵蓋所有創新業務、服務的五大業務板塊。合肥聯通還可為客戶提供ADSL+WLAN、LAN+WLAN等組合寬帶接入方式，用戶不僅可以在家中上網，還可以在合肥聯通布網的商務酒店、休閑中心等公共區域實現INTERNT接入。

表1 中國聯通主要產品

(二)合肥聯通發展戰略的劣勢分析

1.戰略計劃缺失。合肥聯通公司的高層管理工作人員之中存在著82.4個百分點的比例針對發展戰略并沒有存在著關注，關鍵的因素就是成本費用的支出這在很大的程度上說明了發展戰略的投資成本在很大的程度上阻礙了中國聯通公司向著智能信息化發展的進程。

2.服務意識落后。隨著移動通信的競爭日益加劇，個性服務顯得更為重要。但是現階段合肥聯通公司在智能服務方面略顯不足，主要是意識上認識不足。合肥聯通公司僅僅將智能化服務作為一種吸引客戶的手段，在戰略中沒有涉及，是一種短期的發展戰略行為。智能化服務的實施策略只是短期的、散亂的，尤其流于表面形式，沒有真正滿足客戶需求，合肥聯通公司智能化服務在發展戰略中成為了負擔，而沒有得到應該有的效果。

(三)機遇分析

1.互聯網+。在互聯網+發展計劃與智能通信的帶動下，外界對移動通信行業的投資不斷拓展，不僅吸引著中國投資者，也吸引了大量國外投資者。這增加了中國聯通的市場范圍，拉動了合肥聯通的發展。

2.產業升級。在近幾年的發展，移動通信行業的經濟存在著飛速的改變，產業組織機構也存在著非常巨大的轉變，GDP基于上個世紀五十年代的1.29萬億元人民幣，到2016年的25.4萬億元人民幣，基于下面的數據信息能夠發現第三產業結構的變化歷程。[4]產業的快速發展，給合肥聯通創造了更為廣闊的發展空間。

五、聯通合肥分公司的在5G時代的戰略選擇

(一)成本優先戰略。如果合肥聯通想通過成本戰略增加自身的競爭力，就需要對設備進行淘汰，其中高成本以及消耗高的設備是首選，并在此基礎上建立全新的設施，新設備必須要具備高效規模，另外，還要針對廣告、產品開發、推銷以及服務方面的成本進行嚴格的控制，并對管理成本進行壓縮，從而使得成本戰略能夠順利完成。如果想要實現最低成本，企業必須要具備某些特定的優勢，比如老用戶維護群體所消耗的成本必須要較低。如果企業能夠真正實現總成本戰略，那么張掖聯通就可以獲得更多的資源，通過上述分析我們發現，合肥聯通想要實現總成本戰略領先，必須在運營成本，術層面，政策層面，以及負擔層面做多維多層考慮。

(二)專一化戰。對于運營商而言，專一化戰略應該是指主攻各個業務之中的一個細分區段、為某些特殊的顧客群提供特殊的服務或針對某一區域市場開發新產品，講宄的是對特定方面的精益求精。也就是說，在它所開發推行每一項職能化方針時都要考慮公司整體的目標規劃，都應圍繞著為某一特殊目標提供較好的服務這一中心建立的[5]。

(三)差異化戰略。對于合肥聯通集團而言，雖然它的主要運營項目是電信網絡，但是，它的本質仍然屬于服務行業，因此，企業想要提升自身的競爭力，必須要從自身具備的優勢進行著手，也就是從服務和業務這兩款著手，通過差異化戰略，將應有的重視，其根本原因在于企業的銷售渠道、服務態度以及反映速度都還不完企業自身的優勢進行進一步的提高。