規模經濟視野下對萬達百貨大規模收縮的思考

胡慧玲

（重慶師范大學 涉外商貿學院，重慶401331）

作為商業綜合體的代表者，萬達廣場模式向來備受矚目， 通過萬達廣場形成獨立的大型商圈，讓其成為城市中心是商業發展的一種成功的模式。 其中，萬達百貨作為萬達廣場的基業之一，在第一二代的萬達廣場中，是其重要構成部分。 但從2015 年年初開始， 萬達集團要關閉40 余家萬達百貨的消息不脛而走，集團相關負責人在接受媒體采訪時也默認這一說法。 在2019 年年初，萬達百貨正式被蘇寧易購集團并購。 其實不光是萬達百貨正在衰敗，國內整體百貨業都處于水深火熱中。 據資料顯示，2014 年上半年至今，全國百貨業銷售增長以近兩位數的幅度繼續下滑。 電商的沖擊加上大經濟環境的蕭條，百貨業非但沒有實現規模經濟，其銷售增長反倒在不斷地下滑。 由此，百貨業的存亡成為迫在眉睫的問題。 同萬達做法相似，一旦百貨的銷售出現“病腿”的現象，國內很多大型集團會選擇切除病灶，到最后甚至是“截肢”，放棄百貨這個版塊。 固然，這樣的做法可能是風險最低的，也是最容易實行的，但是，若通過改變百貨業的運營模式，使之實現規模經濟，讓百貨業起死回生也并非不可能。

一、萬達廣場模式化發展歷程

要找出萬達百貨大規模收縮的根源，首先要深入了解萬達百貨所屬的萬達廣場模式，進而充分地明確萬達百貨在萬達廣場模式進化的過程中所占據的地位。

（一）萬達廣場模式起步階段

在萬達廣場模式的萌芽期，商業廣場的形式是盒子式商店的集合體，選址主要考慮省會城市的最核心商圈，用地謹慎，以沃爾瑪超市、家電賣場及影院為主要業態。 在該階段，萬達通過收攬各大國際品牌的專業賣場，為萬達百貨實現功能定位。 因具備簡單易復制的特點以及消費者品牌消費的響應，萬達渴望借此實現規模效應，卻因現金流各方面的問題難以成行。

（二）萬達廣場模式拓展階段

意識到一代單體商業是難以形成規模經濟的致命點，集團開發了第二代商業廣場。 第二代商業廣場將商業化的盒子式替換成組合式，主要鎖定省會及中心城市最核心商圈，對業態進行豐富，增加了百貨、電玩城、餐飲、建材專業賣場等。 雖然在規模及業態上進行了一定的提升，但卻未從本質上進行改進，導致規模經濟的形成仍然受到強大阻礙。

（三）萬達廣場模式進階階段

在前兩代的基礎上，終于迎來了萬達模式的經典之作——商業綜合體的誕生。 采用了單體店鋪、商業街區、高層居住社區組合的形式，將萬達廣場建造成“城中之城”以及“城市中心”。 選址不再圍繞城市中心進行布局，而是要創造城市中心，定位在城市的副中心或者新開發區域的中心。 產品上也進行了蛻變，從單一的純商業進化為多元的綜合體模式，增加了商業街區、寫字樓、星級酒店及居住社區等業態，形成一個規模巨大的商業綜合體。 由于第三代對高層居住區、寫字樓辦公區、商業街區等項目實施外售策略，進行資金的回籠，有效地處理了現金流的難題。 萬達廣場的模式化因此得到了極大推動，在國內快速復制。 隨著萬達廣場品牌的樹立以及短期內較為積極的資金循環，萬達廣場整體實現了規模經濟的初步階段。 但從第三代的構造來看，萬達百貨的比重再也不能與一二代相提并論。

（四）萬達廣場模式成熟階段

集團在2017 年開啟第四代萬達廣場——商旅文綜合體。 在省會或者中心城市的副中心實施布局，在項目的配備上主要從商業、旅游、文化這三方面進行市場突破，增添大型室內主題公園、大型室內兒童樂園等業態。 除此之外，第四代綜合體更是大大縮減了百貨業的占比， 弱化之前的商業功能，凸顯文化及旅游的市場優勢。

二、萬達百貨實現規模經濟設想

通過對萬達廣場一至四代發展歷程的闡述，不難看出，在各大項目的開發過程中，萬達百貨的占比急劇下滑， 萬達廣場模式重心已不再向百貨傾斜。 相對于萬達廣場的其他項目，萬達百貨之所以會被強制收縮規模， 主要是收益的增長率過低，甚至出現虧損的狀況， 萬達集團只能實施規模收縮。其實在此情況下，對萬達百貨規模經濟的實施值得商榷。

（一）萬達百貨實現規模經濟的效益

目前，全國百貨行業處于低迷時期，大多數集團對旗下的百貨業不景氣的整治辦法通常是進行規模收縮，甚至是強制關閉。 這一做法看似風險最低，卻也是最無可奈何。 百貨的整體行業環境都較為蕭條，消極的做法看似能解近憂，但并未從根本上解決這一行業的詬病，反而扼殺了整個行業的進一步發展。 因此，要從根源上提升百貨行業的競爭力，實現規模經濟可能會是一個較為實際的途徑。

1.分攤固定成本。目前看來，在電商與店商的競爭中，電商最大的優勢就是其固定成本。 無論是淘寶還是京東，都能夠影響消費者購物理念和購物節的形成，電商在很大程度上淡化了消費者與實體店鋪之間的聯系。 由于電商不受時間和地點限制，又能夠以低廉的價格反饋于消費者，導致實體百貨業與消費者之間的距離越來越遠。 再加上店鋪租金以及人力成本的降低，電商憑借固定成本較低就更勝一籌。 而在百貨行業的運營中，店鋪的租金、人力、管理等費用是相對固定的，在一定的規模內，這一部分的費用并不會隨著規模的擴大同比增加。 但是，當整個百貨的規模面積擴大后，相對固定的成本會被分攤到擴大規模后的銷售額上。 因此，相對來說單位產品的平均固定成本會因此被分攤。

2.降低風險。在企業獲得效益的同時，風險的規避是不可避免的。 隨著百貨經營范圍的擴大，就意味著其有著更大的能力對不測事件進行對抗。 具體而言，在遭遇突發事件時，規模較大的百貨在進行物品儲存以及調配方面都會顯得更加靈活，從而減少不可避免的損失。

3.滿足多元化需求。在這個信息大爆炸的時代，消費者獲取信息渠道的增加，使其足不出戶就能了解到產品的價格、功能等。 但隨著百貨規?；M程的加快，通過擴大規模使得單位產品的數量以及種類都呈現上升趨勢，并能夠滿足消費者“一站式”消費需求。 在這方面，萬達百貨存在著先天的優勢，在萬達商業綜合體里，可以滿足消費者購物、餐飲、娛樂、文化等多方面的消費需求。 萬達百貨可以借此東風，讓銷售額持續上升。 在滿足消費者復合型需求的同時，還能夠提高百貨自身的銷售量。

（二）萬達百貨實現規模經濟的阻礙

萬達廣場在經營中沉沒成本大。 在萬達廣場的建設中采用的是“訂單模式”和“以售養租”的運營模式，但是“現金流滾資產”并非一件易事。 所謂的現金流滾資產，其實就是萬達在設計和基建期將房產賣掉，通過商業街區及居住區域的銷售所得來對萬達廣場進行投資。 這樣的做法給萬達百貨帶來的則是巨大的沉沒成本，為擴大規模的決策設置了一道門檻。 因此，一味地擴大規模并不可取，還需考慮到沉沒成本。

三、結論

在全國百貨業的低迷期，成本上升、經濟放緩以及電商沖擊導致萬達百貨并未幸免于難，大規模地收縮不僅為萬達廣場帶來了巨大的損失，同時作為國內百貨的巨頭也在泯滅百貨業的信心。 在這樣蕭條的大環境下，各大百貨的自救方式雖多，比如，建立O2O 模式或者優化供應鏈系統，但都是在滅眼前的火，并未為整個百貨業的健康持續的發展提供優良的途徑。

本文借萬達百貨大規模收縮的現象，反思百貨業的持續生存之道。 在詳細剖析萬達模式的進化論后，得出萬達百貨萎縮的原因在于不能夠跟上時代的步伐，因此集團在三四代萬達廣場項目的設置中必然降低萬達百貨的比重。 筆者通過分析電商與店商之戰的現狀認識到，電商獲得暫時勝利就在于固定成本的優勢，而百貨要在固定成本上有突破的良好途徑就在于實現規模經濟。 本文 還闡述了百貨業實現規模經濟后所取得的效益，同時也提出了在實現規模經濟的道路上不可避免的障礙。 從而得出萬達百貨乃至國內的百貨行業要打破目前尷尬的局面，實現規模經濟也許是一條可行之道。 但也要根據自身百貨的特點，比如有些百貨所處的商圈并非商業綜合體，也就不能夠滿足消費者“一站式”消費，因此由“一站式”消費帶來的效益也就不能夠享受。 可見，在規模經濟視野下，對處于商業綜合體圈內的百貨，實現規模經濟來挽回百貨業是可行的。