末位淘汰制那么多人反對為什么華為和阿里堅持用

這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密

末位淘汰制是由通用電氣發(fā)明的。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇美其名曰：活力曲線。韋爾奇認為，這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。

活力曲線把人分為A、B、C三類，并按照20： 70： 10的比例區(qū)分出來，迫使管理者作出果斷的決定。

GE公司每年都為所有高層管理人員分類排序，要區(qū)分出哪些人是屬于最好的A，大概占20%;哪些人是屬于中間的B，占比70%;哪些人是屬于最差的C，占10%。在一個公司里，A是要千方百計留住的，而C通常是被淘汰的。

在通用，A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。

他們擁有“GE的4E領(lǐng)導(dǎo)能力”：充沛的精力（energy）;能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標;有決斷力（edge），能夠?qū)κ欠菃栴}做出堅決的回答和處理;最后一點，能堅持不懈地執(zhí)行（execute）他們的承諾。

韋爾奇認為，“4E領(lǐng)導(dǎo)力”是由一個P，即激情（passion）聯(lián)系起來的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素，它將A類員工和B類員工區(qū)別開來。

B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，公司會投入大量精力來提高B類員工的水平，幫助他們進入A類隊伍。

C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵;是使別人的目標落空，而不是實現(xiàn)目標。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。

“區(qū)別”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。做出這樣的判斷并不容易，也并不總是準確無誤?？赡軙尮惧e失幾個明星或者后起之秀，但是造就一支全明星團隊的可能性卻大大提高。

然而，區(qū)分僅僅是活力曲線的第一步，接下來需要獎勵制度來支持——調(diào)整工資、分發(fā)股票期權(quán)，以及提供更多的職務(wù)晉升機會。

通常，A類員工得到的獎勵應(yīng)當是B類的兩三倍，還能得到大量的股票期權(quán)。對B類員工而言，公司每年要確認他們的貢獻，并提高其工資，大約60—70%的B類員工也會得到股票期權(quán)。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。

在韋爾奇看來，這種制度，像任何其他制度一樣，也有它的缺點。確定A類員工是一種管理上的樂事，每個人都喜歡做這種事;確認和獎勵中間70%的有價值員工也沒什么困難。但是，處理底部的10%卻要艱難得多。

一般新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工時，不會有什么太大的麻煩。但到第二年，事情就困難得多了。第三年，則成了一場戰(zhàn)爭。

到了那時，那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了團隊，很多經(jīng)理就不愿把任何人放到C類里去，他們已經(jīng)喜歡上了團隊里的每一個人。到第三年，假如說他們團隊有30人，對于底部的10%，他們經(jīng)常是連一個都確定不出來，更別說3個人了。

所以，通用公司的經(jīng)理們會想出各種各樣的花招來避免確定底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者已經(jīng)被告知要離開公司的人放進來。有些經(jīng)理甚至干脆把那些已經(jīng)離職的人列在最差員工的名單里。有一家公司更甚，他們把一位在評估會前兩個多月就已經(jīng)去世的員工確定為底部的10%中的一個。

這是一項很艱難的工作，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)人愿意做這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對意見，甚至是來自公司里最優(yōu)秀員工的批駁之詞。我試圖親自去解決這個難題，并時常感到內(nèi)疚，因為自己還不夠嚴厲。但對于任何一種想逃避的沖動，我都堅決把它壓下去。

有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。

先讓一個人等待著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。

活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線。

阿里：晉升、獎勵、激勵都與“2”有關(guān)

阿里的271是由馬云請來的第一個CEO關(guān)明生幫助建立的。關(guān)明生來自通用，深受韋爾奇的影響，他把這種理念深深植入到阿里巴巴績效管理中，建立起完善的價值觀體系。

當這套東西來了以后，馬云很巧妙地在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。但阿里這套東西是非常國際化和西方化的，并不是大家想象中這么本土。

271既是縱向團隊的271，也是橫向同一級別的271。如果副總這個級別有10個人，那也得很明確誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。晉升、獎勵、激勵都與“2”有關(guān)。

在阿里，271的“2”要拿掉整個激勵盤子的20—50%。比如，這個人群有10個人，你要獎勵10萬元，第一名、第二名要拿10萬元獎金中的4—5萬元。必須要有定量，不能說等271排完，獎勵的時候，“2”和7及1是差不多的。

在阿里，升官發(fā)財要優(yōu)先考慮“2”。通常“1”獎金肯定不用談了，工資也不用加。給“1”還發(fā)獎金、加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

到底是一次10%就調(diào)崗、淘汰？還是兩次10%？阿里是兩個考核周期，最末位10%進入淘汰。如果是年度考核，兩個考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度。

為什么要定兩個考核周期？因為有些表現(xiàn)是不可持續(xù)的。好的、壞的心理因素、市場原因等都會有，我們要理解。但連續(xù)兩個考核周期差不多，優(yōu)秀的已經(jīng)證明了、落后的也很難翻身。

271不僅是要排名，還要兌現(xiàn)，最好還要公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處于什么位置。否則，考核的目的就不復(fù)存在。

華為：公司擁有內(nèi)部勞動力市場

華為從1996年開始提出末位淘汰這個概念，當時華為的考核分為六個等級，A、B、C、D、E、F，由于操作起來較復(fù)雜，后來考核標準簡單地分為A、B、C、D四個等級。

其中A表示“優(yōu)秀”，占比10%;B為“良好”，占比40%;C為“正?！?，占比45%;D為“須改進”，占比5%。考核成績連續(xù)為D，就意味著將有可能被末位淘汰，考核成績連續(xù)3個C，就意味著不能漲工資。

華為公司采取的5%淘汰制來自于西點軍校快速培訓(xùn)選拔高級將領(lǐng)的體制。美國西點軍校的學(xué)員即使全部優(yōu)秀也要淘汰5%。

華為從1999年開始真正實行末位淘汰制，但還不是完全意義上的淘汰，而是一種“下崗培訓(xùn)”，即讓不適應(yīng)崗位的員工“下崗”，回公司總部生產(chǎn)部門培訓(xùn)后，可去新崗位應(yīng)聘，應(yīng)聘成功后可轉(zhuǎn)入新崗位工作。

雖然公司已明確要堅定不移地堅持末位淘汰制度，但是執(zhí)行起來都比較柔性。如員工不合格，屬于需要淘汰的對象，公司還有內(nèi)部勞動力市場，員工可根據(jù)自己情況應(yīng)聘其他部門和崗位。如果對方接受，可調(diào)動部門崗位，也有主管將打算淘汰的員工安排或調(diào)動崗位。

華為在末位淘汰制度上堅定不移，每年各部門5%的比例不會動搖，但任正非卻要求主管和干部在執(zhí)行上柔和與包容，要求一定要做好思想工作，這是灰色思想的表現(xiàn)之一。

其實，真正被淘汰的不多，5%中更多出現(xiàn)的是自己選擇離職華為，而不是被華為淘汰。選擇自己離職，一是給自己面子，二是還可以多拿10個月的工資。所以不少員工即將被淘汰時，多數(shù)會選擇自己離職。

即使在2001年冬天寒風陣陣襲來時，華為也沒有像西方大公司，包括那些叫喊著“以人為本”的公司那樣大量裁員。任正非要求一方面要堅定不移地堅持末位淘汰制度，對不能做出貢獻的員工要適當?shù)貏裢耍S持正常的新陳代謝，但裁員的比例盡量減少，只占5%。

大鍋飯是最大的不公平

人的行為是機制下的產(chǎn)物，我們都生活在某種體制下，受之約束，久而久之，就形成某種惰性，失去了活力。就像在電影《肖申克的救贖》中，瑞德望著監(jiān)獄的高墻，對杜佛蘭說：“你看，這些墻很有趣。剛?cè)氇z的時候，你痛恨周圍的高墻;慢慢地，你習慣了生活在其中;最終你會發(fā)現(xiàn)自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化?！?/p>

企業(yè)經(jīng)營亦是如此。任正非把物理學(xué)上的“熵定律”引申到企業(yè)管理上，他認為，對于企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的自然法則是熵從低到高，逐步走向混亂并失去發(fā)展動力。所以，任正非要求要堅定不移地堅持末位淘汰制度，以維持組織的新陳代謝，保持活力。

在使用末位淘汰制時，需要注意以下幾點：

第一，要對組織的人才進行區(qū)分。大鍋飯是最大的不公平，一定要區(qū)分出哪些人是屬于你的組織的A;哪些人是屬于B;哪些人是屬于C。當然，這個比例可以根據(jù)實際情況有所不同，例如谷歌里A就只占3%，IBM則是10%。

第二，要強激勵組織里最優(yōu)秀的A。任正非說，“我們要努力把20%的關(guān)鍵員工，變成事業(yè)共同體成員，變成利益共同體成員?！痹谕ㄓ茫珹類員工的獎勵是B類員工的兩三倍，而且股票期權(quán)都是向A類員工傾斜。在阿里，A類員工要拿整個激勵盤子的20—50%。

第三，要保留退出機制。例如，華為對于不適應(yīng)的員工，提供“下崗培訓(xùn)”，讓他們回公司總部接受培訓(xùn)，再推薦給內(nèi)部的勞動力市場。正如任正非強調(diào)的，既要堅定不移推行末位淘汰制，在執(zhí)行上又要柔和與包容。

（來源：科學(xué)創(chuàng)業(yè)派）