基于內部控制下的科研院所績效管理研究

馮興

關鍵詞：績效管理? 崗位設置? 收入分配? 考核目標

一、科研院所實施績效管理的必要性分析

習近平總書記在兩院院士大會上首次提出“牢固確立人才引領發展的戰略地位”，要求建設一支矢志愛國奮斗、勇于創新創造的優秀人才隊伍。目前，我國正處于建設創新型國家和世界科技強國的關鍵階段，按照黨中央決策部署，將全面推進科技體制改革，繼續深化創新驅動發展戰略，創新體制機制，最大限度的激發科研人員的積極性和創造性。真正將科技貢獻與科研績效相掛鉤，構建起公平公正、科學高效的評價體系，既要從鼓勵創新出發，又要充分考慮我國國情，形成具有中國特色的科技評價體系，推進我國世界科技強國建設。

既要從鼓勵創新出發，又要充分考慮我國國情，形成具有中國特色的科技評價體系，推進我國世界科技強國建設

實施人才強國戰略，建立科學高效的人才評價機制是關鍵。打破傳統固化思維，推進創新人才評價機制工作，使科技人才勞有所得，將成果轉化、科技創新與績效掛鉤，最大限度的激發科技人員的創新活力。

進一步推進科研體制改革，簡政放權，減輕科研人員負擔，為科研人員潛心研究提供良好環境，形成有利于人才成長的培養機制。不斷激勵科研人員愛國敬業、攻堅克難，大力提升創新能力和核心技術攻關能力，為我國建設世界科技強國作出更大貢獻。科研院所作為國家創新的主體，要在體制機制改革中先行先試，應打破傳統的人才評價體系和績效考核方法的桎梏，以管理創新助推科技創新，著力研究有利于人才成長沃土的績效管理方法。

二、科研院所績效管理存在的主要問題

通過對某市幾家科研院所的走訪調研，由于受傳統績效管理模式的束縛，人員在思想意識方面難以轉變，過于依賴傳統績效管理模式，導致在崗位設置、績效考核等方面流于形式。由于科研院所不同于其他行政事業單位，在工作崗位設置上具有多樣性、特殊性，不同崗位間的收入分配，要么過于平均化，要么差距過大，存在績效考核指標難以匹配、量化的問題，直接導致在收入分配上難以體現激勵作用，員工無法感受到工作獲得感。主要包括以下幾個方面：

第一，指標設置單一化，無法全面績效考核。科研院所現有的績效評價體系，只考慮到經費到賬額，論文發表數量、科研項目完成率以及獲獎情況等指標，對成果轉化、科技支撐等業績指標涉及較少，造成了考核不夠全面的狀況。而績效評價指標作為評價員工工作表現的考核要素，應反映工作的關鍵性，考核指標要盡量覆蓋重點工作，且便于量化。指標過于單一，將使許多工作內容無法在考核體系中體現出來，導致科研人員的基礎性工作無法取得對應績效分數，還有一些比較主觀化的指標，比如服務滿意度、工作積極性等方面，很難用分值來度量。這將打擊科研人員的工作積極性，使得科研人員過分關注考核內容，放棄一些基礎性研究，而基礎性研究是科研工作的一部分，會極大影響科研工作效果。

第二，崗位設置不夠全面。鑒于科研院所工作的特殊性，在指標設置上應充分考慮職能職責、作業量等方面，要注意指標的分類細化，做到以崗定責，每一項工作均有量化考核指標的覆蓋。還要特別注意到承擔行政職能和社會服務職能的崗位，不能一概而論，為保證差異化評價其工作職能，建議細化其崗位職責，做到有崗必有責、有責必考核，使得考核指標更有針對性和可操作性，考核結果更有說服力，為科研人員潛心科研營造良好的條件，產生更多的經濟效益和社會效益。

第三，考核內容難以標準化，包含較強的主觀因素。由于不同科研院所承擔著不同的社會分工，有著不同的研究內容和研究方向，即使在同一科研院所內部，也有著不同的工作分工，有做基礎研究工作的，也有從事應用技術研究工作的，還有從事成果轉化工作的，工作的側重點不同，科研產出自然無法比較，我們難以擬定統一的標準去作出橫向、縱向比較，考核分值和考核標準難以確定，考核人員主管因素占比較多，如果整個考核過程無法標準化，將導致考核主觀性強，產生不必要的內部矛盾。而且科研院所考核內容專業化較強，對考核人員的知識結構、專業水平等都提出了較高的要求，更增加了考核難度。

第四，考核雙方未形成反饋機制，缺乏有效溝通。現行的績效考核體系中，雙向交流普遍缺失，部門之間、上下級之間缺乏有效溝通。未能發揮績效評價的正向激勵作用，單純的為了考核而考核，使被考核方產生消極態度，造成考核雙方產生不必要的矛盾。溝通渠道閉塞、反饋機制缺失，會弱化員工對單位的歸屬感，使員工的主觀能動性降低，也不利于培養員工的責任心和主人翁意識。歸根結底，績效考核是考核者對被考核者的一種綜合評價，然后通過公正客觀的考核結果，科學有效的評價人才，為核定績效工資、獎勵方案提供決策依據。有效的溝通可以促進考核雙方關系融洽，避免單一的上行溝通，從而拉近部門之間的協作關系，為單位的長治久安提供必要基礎。

三、科研院所績效管理的解決對策及建議

第一，打破傳統績效管理模式。針對目前我國科技人才數量少，占比不高的現狀，通過績效考核助推人才培養，創新績效考核模式，探索適合本科研院所的考核方式，筑巢引鳳，吸引科技人才為單位奉獻力量。績效評價作為管理工作的重中之重，應充分發揮新形勢下國家政策對高層次人才的激勵作用，打破傳統績效考核模式的桎梏。因此，科研院所應充分認識到轉變思維方式的重要性，積極推動績效管理改革，投入更多的人力與物力，運用到這項工作中來，不斷創新績效考核工作，力爭做到考核結果公平客觀，抓住人才培育的大潮，為國家科研事業添磚加瓦。

第二，崗位分級分類，細化考核目標。由于科研院所內部工作的多樣性，存在一人多崗的現象，需根據不同的工作內容，確定每個人的崗位，做到工作中各司其職，實際工作中科研院所的崗位主要分為行政管理崗位、科研崗位、技術服務崗位、科技支撐崗位等四類。行政管理崗位是指專職從事辦公室、人事、財務、后勤等管理工作的崗位，其主要職能是對科研工作提供后臺支撐服務。將管理崗位分為職員崗、主管崗、負責人崗。科研崗位是指專職從事科學研究的工作崗位，科研崗位分為助理崗、團隊負責人崗和部門負責人崗。科技支撐崗位主要是為政府提供決策支撐服務的工作崗位，科技支撐崗位分為助理崗、團隊負責人崗和部門負責人崗。技術服務崗位主要是利用科研成果和個人技能為社會提供技術服務的工作崗位，技術服務崗位分為助理崗、團隊負責人崗、部門負責人崗。將員工的注意力引導到本職工作中來，為實現考核目標而完成本職工作，科研人員將從瑣事中解脫出來，更好地完成本職工作，共同實現單位的整體目標。

第三，設立績效評分機制，構建績效考核體系。績效考核的結果以績效得分的形式表現出來，績效得分的高低代表被考核者工作表現的優劣，所以，績效評分機制是構建整個績效評價體系的基礎，合理設定績效分值，績效分值高低取決于績效指標的完成情況，績效指標細化為科研類、社會化服務類、行政管理類，同時績效分值也應按照基本分類相應設置，不同類別差異化考核。

四、結束語

科研院所在人才培養和收入分配方面，建立起適合本單位的績效管理辦法是重中之重，完善的績效評價體系能夠理順工作關系、突出科研主體、促進科技成果轉化、調動員工積極性。保證科技人才能夠 “引進去、留下來”，建立起能攻堅克難的科技人才隊伍。 任何單位的績效評價體系都不是一蹴而就的，需要在長期的工作中不斷磨礪、反饋、調整，以形成適合本單位的績效評價體系。

參考文獻

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