新零售時代服裝品牌商的全渠道融合模式

邵 鵬， 梁 杰

(西安工程大學 管理學院， 陜西 西安 710048)

21世紀以來，我國零售業發展經歷了線下零售、線上零售沖擊線下零售、線上零售與線下零售相協調的3個階段，正在向全渠道融合的新零售轉型。新零售的概念來自于產業界，一經提出便得到了線上零售、線下零售以及行業與政府機構的關注。政府部門近幾年來也發布了一系列文件，鼓勵和推動線上線下渠道的融合實踐與商業模式轉型。

服裝是人們生活的必需品，服裝業無論是在線上零售或線下零售市場中都占據了很大的份額。服裝作為互聯網零售的第一大品類，即便在互聯網化水平領先零售行業情況下，如今也已經開始打破渠道區隔，走向資源共享、業務互補的全渠道融合。

雖然新零售在互聯網和零售行業備受關注，但無論從實踐或學術研究而言都尚處起步階段，缺少完備的理論支持。現有關于新零售的研究如新零售的模式與發展路徑[1]，生鮮品新零售[2]等，對服裝新零售的研究較少。服裝業是新零售變革中受到影響大和較早出現渠道模式變革的業態。新零售及其背景下的全渠道融合依賴于技術進步與創新，但僅僅擁有技術是不夠的，商業模式創新可以更好地實現技術創新的價值[3]。本文基于現實新零售實踐與商業模式理論，選取代表性服裝品牌商全渠道融合案例，對新零售時代服裝品牌商全渠道融合模式進行案例分析，對雙渠道與全渠道進行比較，對全渠道的“在線購買，線下提貨”模式進行探討，為新零售時代服裝品牌商全渠道融合模式提供參考。

1 渠道模式的相關概念

近年來，很多商家已經建立了雙渠道或多渠道營銷模式，消費者可通過多個渠道從同一零售商購買產品[4-5]。雙渠道是指服裝品牌商擁有2種營銷渠道，包括線下渠道和線上渠道[6]。多渠道是指通過2個或多個渠道同時向客戶提供信息、商品、服務和支持的行為[7]。由于雙渠道與多渠道營銷越來越廣泛地被應用于零售業，研究人員也開始從更廣泛的領域研究其商業環境，如消費者購買渠道選擇[7]，多渠道購物的前因和后果[8]，多渠道顧客細分和分析[9]。研究者認為雙渠道或多渠道模式存在渠道沖突和實體店展廳現象兩方面困境。其一，隨著在線零售的快速成長，渠道沖突甚至導致了線上線下渠道收益都減少的情況[10]。此外，部分商家可能還會迫于渠道中關鍵零售商的壓力而放棄在線渠道，或直接放棄構建在線渠道的計劃[11- 12]。其二，在雙渠道或多渠道背景下，消費者可以在實體店中搜索信息，卻使用在線渠道以較低的價格進行實際購買。消費者在一個渠道上搜尋產品，但通過另一個渠道購買產品已經成為消費者購買決策的常見路徑[13]。消費者首先訪問線下實體店來調查產品是否是其喜歡的，如果喜歡則通過線上網絡商店以相對較低的價格購買該產品[14-15]。

實體店展廳現象困境的存在，使得線下渠道成為線上渠道的免費展廳，承擔了消費者的體驗成本，但并沒有獲得足夠的訂單激勵。許多品牌商開始整合其現有渠道來改善客戶價值主張[16]，創建全渠道的新零售模式。麥肯錫對新零售的定義為：企業以社交媒體為中心與消費者互動并為消費者提供多渠道服務。從零售行業實踐可以發現，推動線上與線下全渠道融合是新零售的關鍵。全渠道是指品牌商通過線上線下多種渠道向消費者提供無差異的服務，消費者在產品搜索和購買過程中可在不同渠道得到同樣的體驗，并且可在渠道間進行切換[17]。在全渠道模式中，品牌商通過所有可能渠道與消費者建立連接關系，向消費者傳遞信息，向消費者提供產品或服務，消費者的跨渠道消費體驗得到了升級[18]。由于消費者的購買過程往往會同時利用到多種不同的渠道，全渠道零售的核心就是渠道間的深度融合。盡管現有研究已經關注到全渠道問題，但在新零售背景下的全渠道融合依然存在有待進一步研究的問題。

2 研究構念與研究設計

2.1 商業模式研究構念

新零售背景下的渠道融合，是區別于傳統雙渠道、多渠道的商業模式創新，全渠道是新零售的重要特征之一。全渠道融合屬于商業模式創新的范疇，而新興業態與模式創新更適用于進行案例研究，故從商業模式視角研究新零售商家的全渠道融合是有價值的研究方向。服裝品牌商的商業模式創新研究可從價值發現、價值創造、價值實現3個階段展開[19]。價值發現驅動品牌商由傳統零售轉型新零售，通過價值創造方式滿足用戶需求。在全渠道融合的基礎上，品牌商通過整合營銷模式和盈利模式、通過社群思維在互動中推廣品牌從而實現價值。

人、貨、場是零售模式研究的三要素，其中場是指交易的空間環境。傳統線下零售注重零售的場，一切經營均圍繞場所展開，較少關注商品和消費者。新零售則是要實現線上與線下渠道融合，即發揮線下渠道場的優勢，同時借助線上渠道的消費者可觸達優勢。尤其是在消費者可觸達方面，社交網絡與會員關系系統的發展使得品牌商可以打通線上線下用戶數據，與消費者實現精準化連接[20]。

在新零售時代，消費者彼此間通過社交網絡連接并產生互動；場是指線上網店(包括移動APP或第三方平臺)或線下實體店；貨是消費者購買的產品，對于商家而言，既可提供定制化產品，也可進行多品類拓展。新零售的全渠道融合涉及到價格、營銷策略、物流等多方面，這種融合使得消費者通過線上渠道、線下渠道都能夠獲得良好的、無差別的購物體驗。

2.2 研究方法與設計

案例研究是利用多種來源資料對某種尚未清晰界定的復雜現象進行系統歸納及理論提煉的一種實證探究[21]。服裝是線上零售交易第一大品類(占比21%)，在新零售背景下傳統服裝行業正在經歷線上線下渠道融合模式的變化，并在一定程度上引領著其他相關行業變革。品途智庫發布的《2018中國新零售百強》顯示，優衣庫、海瀾之家、迪卡儂、李寧分別排名第7名、第25名、第27名、第45名。新零售商業模式創新的商家通常是具有一定規模、具備線上線下多個渠道、具有一定知名度品牌的產品提供商。選擇有代表性的案例，對案例研究方法使用的合理性與有效性至關重要，因此，本文研究選擇優衣庫、海瀾之家、迪卡儂、李寧開展案例研究，案例企業均是具有品牌知名度的服裝品牌商，案例選取具有典型性和代表性，如表1所示。

注：表中內容根據各品牌商官網資料整理。

本文基于實體店與網店調研、網絡資料、企業公開資料開展案例研究，資料獲取時間截止于2018年11月。在新零售的實踐中：服裝品牌商如何從傳統零售向新零售轉型；服裝品牌商如何通過消費者訴求的滿足來實現價值創造；如何通過價值實現來滿足零售商自身的訴求；線上線下同價是全渠道區別于傳統雙渠道的重要特征，避免了價格競爭可能導致的渠道沖突問題，然而，線上零售與線下實體店的運營成本差異較大，如何處理線上線下的利益分配問題？這些問題的解答，成為全渠道融合案例分析的關鍵。

3 案例分析

3.1 休閑類服裝品牌商

1)優衣庫：門店發展之外增加線上銷售。

價值發現。實體門店是成功的關鍵因素之一。隨著互聯網經濟的發展，擁有線上網絡渠道和線下實體渠道已經成為服裝業的普遍特征。然而，僅通過增加渠道來擴大產品銷量的方式在發展過程中出現了很多問題。對于消費者，線上線下品類、價格、服務不一致增加了消費者購買決策制定的時間成本，降低了消費者購物體驗滿意度；對于品牌商而言，出現了渠道沖突和展廳問題。優衣庫在中國市場一直保持著門店的高增長速度，優衣庫認為實體門店是未來成功的關鍵因素之一。隨著在線銷量的增長，在線訂單交付速度是影響消費者購買決策的影響因素之一，即從下單到收貨的時長影響了消費者網上購物的決策。對于這種現象，優衣庫對線下實體店有著明確的定位，認為實體店能夠更好地為用戶提供產品購買服務。

價值創造。線上線下庫存全打通。優衣庫線上、線下的產品同款、同質、同價且同時上線。當消費者通過線上渠道(如天貓旗艦店、官方網站、移動端等)訪問優衣庫，系統會顯示距離消費者最近的實體店，以及相應產品在該實體店是否仍有庫存。在這樣的條件下，消費者得以隨時隨地在全渠道進行切換，選擇自己偏好的渠道進行產品購買。全渠道庫存數據向消費者展示，其前提是所有實體店與在線平臺數據的打通，這必須依賴于1個強有力的品牌商。線上渠道顯示線下渠道服裝庫存信息，勢必對線上線下渠道的銷量產生影響，因此人員激勵與考核機制成為全渠道融合的關鍵。優衣庫對線下渠道采取直營，消費者反饋信息可及時得到處理，并基于此調整產品品類和新品開發。

價值實現。線下提貨促使消費者在線下門店產生更多消費。傳統網上購物模式是消費者網上下單，品牌商通過快遞的方式向消費者寄送產品。對于服裝類產品而言，網絡購物因無法觸摸或試穿為消費者帶來了不合適與退換貨的風險。線上下單，線下取貨被稱之為BOPS，從2017年開始，消費者在優衣庫線上渠道的訂單，都可選擇通過實體店取貨。使用BOPS服務，消費者還可獲得預選尺碼輕松換、褲長免費改2項服務，還能夠因不合適而現場退貨，降低了網絡渠道購買產品的退換貨成本。BOPS實現了從線上到實體店的引流，而當消費者在實體店提貨的同時，還有可能在線下門店產生更多的消費。優衣庫銷售數據顯示，門店數量越多的城市，來自該城市的網上訂單數量也越多。此外，當消費者與朋友一同前往實體店時，可能也會激發其朋友的購買意愿，從而產生更多消費。

2)海瀾之家：線上線下的數據共享和互通。

價值發現。將線下品牌優勢與互聯網思維相結合。海瀾之家的服裝大都是通過代工廠生產，線下門店由總公司統一管理、統一培訓、統一調貨、統一價格銷售。海瀾之家常年不打折的銷售方式，與以打折來吸引顧客的其他品牌線下服裝店形成了鮮明對比。雖然海瀾之家擁有大量的線下門店，但隨著電商沖擊、線下租金高漲，海瀾之家也開始謀求線上銷量增長。2017年海瀾之家在線上品牌銷量(天貓男裝)排名前三，且線上渠道的毛利率較高(高于線下毛利率的38.79%)，表明了線上渠道對海瀾之家的重要性。

價值創造。門店自提使品牌商擁有更多向消費者展示的機會。2017年, 海瀾之家先后與阿里巴巴簽署關于智慧門店的協議，與京東、騰訊開展合作。海瀾之家集團旗下共有6 000多家門店，海瀾之家重視門店零售改革，認為京東、淘寶、天貓、唯品會等都只是賣貨通道。這些通道是為了積累更多的消費者，并且促使消費者和門店建立更多的關聯。從服裝行業全渠道角度來看，門店發貨是目前品牌方實現全渠道場景的主要方式，門店自提意味著品牌方將擁有更多向消費者展示門店體驗的機會。在線上渠道與線下渠道融合方面，海瀾之家已經部分實現了門店發貨、門店自提和區域配送等全渠道服務。

價值實現。積分與優惠券實現全渠道用戶引流。海瀾之家借助無線射頻識別技術為每件服裝進行編碼，從而使得線上線下可互通共享服裝數據信息，為線上下單、線下發貨提供了基礎。為了促進線上線下進一步融合，海瀾之家認為積分與優惠券是有效的營銷手段。通過打通不同渠道的會員積分，利用積分開展營銷活動，如引導消費者去門店兌換禮品，使消費者和門店之間發生持續連接關系。優惠券有助于用戶引流，如優惠券策略在2017年愛居兔(海瀾之家旗下品牌)的感恩節活動中(線上流量帶入線下門店)取得了良好效果。

3.2 運動類服裝品牌商

1)迪卡儂：運動場與購物中心結合。

價值發現。新零售品牌商的全渠道應成為人、貨、場的融合點。自1994年進入中國，2000年第一家直銷店在廣州開業，迪卡儂經過多年發展已經擁有了成熟的線下商超運營經驗。迪卡儂以高性價比為產品賣點，產品全部來自自營品牌。迪卡儂服裝涵蓋80多種體育類別，目前在中國擁有275家實體門店，擁有自建供應鏈管理系統。迪卡儂希望當消費者在實體店購買某類型體育服裝時，具有運動專業知識的導購會向消費者提供專業的建議。迪卡儂雖然在2019年已經開設了天貓旗艦店，但2018年其線上銷售占比仍低于15%。即便如此，迪卡儂的全渠道模式也正在不斷深入，迪卡儂希望讓消費者從享受運動開始享受購物，打造一套完整的運動體驗鏈，使人(消費者和員工)、貨(商品)、場(體驗區、運動場和健身房等)完美融合。

價值創造。新技術助力門店數字化轉型與自提服務。有趣、快速、簡單是新零售背景下迪卡儂希望實現的三大目標。在線上，迪卡儂除了官方網站之外，僅有天貓旗艦店1種渠道。在線下，智能應用、體驗升級、移動支付、無人結賬，以及添加了新型技術的購物體驗都是迪卡儂希望實現的目標。2018年11月，迪卡儂聯合微軟舉行了“黑客松”活動，宣布采用微軟智能云技術及其定制化解決方案，推動迪卡儂中國的數字化轉型。全國超過190家迪卡儂實體店提供網上購買線下自提服務，用戶可在7天內靈活安排提貨時間，在實體店當場試用或換貨、退貨。線上下單線下取貨、線上下單線下退換貨等舉措加強了消費者的購物體驗。

價值實現。在體驗導向的環境中實現自助式定制化購物。迪卡儂認為線下體驗是根基，線上是驅動。迪卡儂在中國約90個城市的門店里展示了迪卡儂的各類運動服裝與裝備。為了進一步提升運動體驗與消費者對運動品牌的認知，2017年9月迪卡儂CHINA LAB在上海浦東開業。迪卡儂CHINA LAB將運動場、健身房和購物結合，貨架讓位于體驗區、店員讓位于運動大使，線上線下全渠道結合，開啟自助式定制化購物。在體驗導向的迪卡儂全渠道購物環境中，消費者可先在迪卡儂運動場預約比賽，而后前往實體店領取通過在線渠道定制的運動服，在比賽前還可與迪卡儂教練交流，賽后還可到迪卡儂健身房放松。

2)李寧：重塑電商、門店與物流模式。

價值發現。以消費者需求為導向，建立與消費者的全渠道接觸。李寧自成立以來，在市場競爭、品牌定位、企業經營等領域出現的問題使得其發展道路充滿起伏。李寧和業內其他企業一樣，早期經營中采用經銷商制度，該制度有利于快速擴張并占領市場，但也使得品牌商缺乏與消費者的直接接觸。在一段時期內，未能以消費者需求為導向使得李寧品牌陷入發展困境，公開數據顯示李寧在2012至2014年累計虧損超30億元。李寧的消費者構成比較復雜，包括消費能力相差較大、年齡跨度較大、用戶偏好不同。2015年下半年，李寧圍繞全渠道進行了“三通”嘗試：一是產品通：電商與線下門店的產品同款；二是數據通：線上下單和線下提貨；三是交易規則通：貨品質量與交付線上線下保持一致。

價值創造。數字化戰略提升產品銷量。從2000年開始，李寧開始著手數字化建設。2008年，李寧電商公司成立，開始開拓線上渠道。2012年以來，李寧數字化戰略遇到了新的問題，如通過預測生產計劃系統平臺對門店預期銷售和商品組合進行預測和計劃管理、通過工業協同平臺提升供應鏈的響應速度、通過全渠道會員平臺實現線上線下庫存訂單的共享等。從2016年開始，李寧在數字化轉型中充分利用IT手段提升企業的業務效率。李寧實施以銷售為導向的數字化戰略，其中的關鍵在于連接消費者，核心在于獲取用戶購買習慣數據，因此，基于數字化門店中的門店Wi-Fi、探針技術、RFID設備，采集消費者數據，并進行消費者行為分析，最終形成消費者畫像。通過一系列數字化變革，2016年李寧公司的營業收入為80.15億元，擁有6 000多家線下門店，線上業務也持續高速發展。

價值實現。全渠道結算中臺賦能智慧門店。2017年下半年，李寧成立專門的新零售部門，并嘗試通過兩步走方式實現新零售轉型。第1步，建立全渠道結算中臺。經銷商和中臺率先對接，經銷商在完成區域增長目標的前提下，可以通過中臺要貨，但可能會有一個加價率，反之，如果中臺向經銷商要貨，經銷商也可加價，然后再做加價結算。第2步，在全渠道結算中臺基礎上，考慮經銷商間橫向打通和技術賦能。此外，李寧還與阿里巴巴、騰訊以分層推進的方式進行智慧門店的改造。未來，即使消費者通過掃碼購、云店購、離店購等方式達成交易，門店導購員也能獲得相應獎勵。李寧在渠道變革的過程中，從電商、門店到物流，重塑了商業模式并取得了成果。

4 渠道模式討論

4.1 渠道模式演進的討論

在案例分析中發現，在進行新零售全渠道模式變革前，案例企業均在一段時間內實現了從單渠道向雙渠道模式的變革。當品牌商只有線上零售或線下實體店時，消費者是否購買產品依賴于購買后的效用是否大于不購買的效用。網絡購物可能因為信息不對稱退貨可能性更高。雙渠道環境中線上零售與線下實體相對獨立，通常線下實體店產品價格比線上渠道高，用戶根據自身效用函數選擇是否在線上或線下購買產品。在新零售背景下，案例企業通過技術應用與機制創新實現了全渠道融合。從單渠道、雙渠道向全渠道模式的演進過程中(見圖1)，品牌商實體店之間，實體店與線上渠道之間從競爭關系轉化為合作關系。全渠道模式環境中，線上線下渠道在價格、產品、服務等方面并無差別。

通過對案例企業的分析，對傳統線上線下雙渠道結合與新零售背景下的全渠道融合進行比較，發現傳統雙渠道結合與新零售全渠道融合不僅在渠道類型上具有不同之處，而且在運營模式、價格、配送等方面也有具有明顯差異，如表2所示，即新零售背景下的全渠道融合具有同品類、同價格、庫存共享、會員數據互通等特征。品牌商通過社會化媒體為消費者提供服裝的屬性、折扣、庫存等信息服務，通過線下實體店滿足消費者對服裝觸摸、試穿的真實體驗。所有渠道均以消費者為中心，通過各種方式引導消費者在渠道中切換、流動，并且提供全渠道一致的服務，更好地激發了消費者的消費潛力，實現了品牌商全渠道收益最大化。線上線下融合過程中的協調激勵是化解渠道外部性與展廳困境的關鍵，也是全渠道融合效率提升的關鍵。數字化管理的應用以及考核機制的改變是全渠道融合與協調的關鍵。

表2 渠道模式的比較Tab.2 Channel model comparison

注：表中內容根據相關案例資料整理。

4.2 全渠道融合模式的比較

在新零售背景下，4家案例企業均通過全渠道融合推進商業模式變革，但發展路徑存在差異。優衣庫是從線上渠道獲得成功后開始大量布局線下渠道，實現線上與線下相互融合促進的發展模式；海瀾之家是線下渠道獲得成功后，為了滿足消費者購物習慣變革，從而發展線上渠道以及進行全渠道融合；迪卡儂以線下賣場增強運動體驗為特點，并通過智能技術實現線上線下全渠道零售增長；李寧是在線下渠道發展遇阻從而布局線上渠道，并走向以消費者需求為導向的全渠道模式。在全渠道融合模式中，營銷、支付、取貨3個環節均可通過線上或線下渠道實現。其中，3個環節均在線下實現的是傳統實體店，3個環節均在線上實現的是電商零售店，而線上支付線下取貨被稱之為BOPS服務，如圖2所示。

在案例企業的分析中，發現在線購買，線下提貨是休閑服裝類品牌商普遍提供的服務。品牌商之所以愿意提供BOPS服務，是因為消費者在取貨的同時，還有可能在線下門店產生消費。優惠引流使得線上消費者前往實體店消費，而消費者也可能同線下好友一同前往實體店消費，前往實體店使品牌商增加了向上銷售的可能。在案例企業的分析中發現，體驗參與和多品類是運動類服裝品牌商普遍提供的服務。在迪卡儂的案例分析中發現，運動類服裝品牌商將線下實體店定義為品牌傳播的重要空間，線下渠道不再以銷量為最終目的，而是以增強品牌形象為目標，向消費者傳達更多的品牌文化。運動類服裝品牌商通過設計運動場館或組織精彩的運動體驗(如迪卡儂的線下健身中心、李寧組織的線下運動賽事)，為運動愛好者提供交流的社群，更好地將消費者聚集在品牌周圍。

5 結束語

新零售對傳統服裝業實體經營模式和電子商務模式帶來了挑戰，全渠道模式成為服裝品牌商模式變革的重要方向。本文選取優衣庫、海瀾之家、迪卡儂和李寧等4家服裝品牌商開展全渠道融合模式的案例研究，對新零售背景下的渠道融合模式具有理論意義和實踐啟示。研究發現：其一，在進行新零售全渠道模式變革前，案例企業均在一段時間內實現了從單渠道向雙渠道模式的變革。然而，品牌商為了滿足消費全渠道無差異購物需求，均主動探索全渠道變革，即將實體店的體驗優勢與網上購物信息便捷豐富全面融合的銷售實踐。其二，在新零售背景下，渠道間數據共享是實現全渠道融合的重要條件，案例企業通過機制設計實現了線上線下一體化考核，有效解決了渠道沖突與渠道困境。其三，傳統雙渠道結合與新零售全渠道融合在運營模式、價格、配送等方面也有具有差異。全渠道模式品牌商實現了全渠道同品類、同價格、庫存共享、會員數據互通。其四，全渠道融合不僅包括渠道的融合，還包括用戶數據與用戶關系的融合，品牌商通過社交網絡工具與用戶關系管理系統與線上線下用戶產生互動，精準向消費者提供信息與服務，提升用戶在品牌商全渠道的消費意愿。

基于案例研究服裝品牌商全渠道融合模式，研究發現對尋求全渠道融合的服裝品牌商具有啟示意義。服裝品牌商在全渠道融合進程中應關注以下方面：1)服裝品牌商應將線下品牌優勢與互聯網模式相結合，以消費者需求為導向，建立與消費者的全渠道接觸，使全渠道成為人、貨、場的融合點。2)實體門店是新零售成功的關鍵因素之一，應用新技術打通線上線下庫存、助力門店數字化轉型，并通過實體店向消費者提供BOPS服務。3)借助積分與優惠券實現全渠道用戶引流，促使線下提貨的消費者在線下門店產生更多消費，在體驗導向的全渠道環境中實現自助式定制化購物。4)品牌商應擁有線下渠道絕對經營權或采取直營，變革線上線下考核機制，構建品牌商總體收益最大化的激勵機制。

服裝品牌商線上線下渠道融合、線上線下“商家-會員”關系互通是新零售的重要特征，考察產品擴散效果是檢驗商業模式創新成功與否的重要方式，未來研究可從全渠道融合和社交關系耦合雙重視角對新零售背景下的全渠道融合效果展開。