OKR工作法管理實踐

陳建

摘 要：目前，OKR工作管理法不斷在各企業得到實踐，可許多企業在推行中往往忽視基于目標（Objectives）和關鍵結果（Key Results）的關聯性，本文圍繞 OKR 工作管理法的內涵、設定OKR的原則、OKR的管理、在推行中的注意事項等方面，以供借鑒。

關鍵詞：OKR 工作法;目標;關鍵結果

[前言]

2019年初，公司試行在管理層推行OKR工作法，以助力公司戰略目標的實現。如今，OKR工作法已形成管理者的工作習慣，許多業內朋友常詢問是怎么推行的？為更好解答業內人士的問題，同時也為業內同行提供一些參考，現把推行OKR工作法管理實踐進行分享。

一、OKR工作法的內涵

（一）從阿塔蘭忒的故事開始思考目標的重要性

阿塔蘭忒是斯巴達跑得最快的人，但是她一直不想結婚。她父親卻想把她嫁出去，所以他決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。

比賽中阿塔蘭忒的確跑得非常快，超過了幾乎所有人，直到一個叫希波墨涅斯的小伙子出現。他拿著三枚金蘋果，每當阿塔蘭忒要超過他時，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會去撿，他就用這種方法以微弱的優勢贏得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了希波墨涅斯。

而如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設定了明確的目標，并始終不動搖地推進，那么她還是有很大的可能以實力取勝，依舊保持自由之身。

我非常喜歡這個古老的故事，因為它向我們揭示了一個非常重要的道理：關注目標且經受住一切誘惑。對比一下，發生在企業的管理失敗的案例，要么是企業的戰略目標不清晰，要么是管理層的沒有經受住誘惑，教訓不可謂不深。

（二）什么是OKR

OKR的名詞解釋：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

OKR由一個需要非常聚焦的明確目標和量化該目標的幾個關鍵結果兩大主要部分組成。比如你的目標是“運營一款線上游戲”，那么關鍵結果就可以是“一天2.5萬下載量”或“一天5萬元營收”。

二、怎樣科學合理設定OKR目標

（一）成功的OKR需具備的要素

OKR可以按照年度設置，也可以按季度設置，無論是年度還是季度，都要按照自上而下的原則關聯上公司的愿景使命。公司使命可以讓你保持正確的努力方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，進而把團隊和個人都聚焦到一個共同的、有挑戰性的目標上。

如果團隊里的每一位成員每天都充滿工作的激情，說明你設置了一個好的目標;如果你看到關鍵結果時心里也在打鼓，也感到一定的壓力，那這個關鍵結果的設置就是具有挑戰性的。

一個好的OKR的目標，必須要具備以下幾點：可衡量的，有時限的，有挑戰性卻又通過努力可以達成的，對于完成它，團隊抱有一定的信心。

（二）設定OKR的步驟

在設定OKR之前，需要先明確企業的使命。它不必多么偉大，但一定要簡潔、好記，像“打土豪分田地”一樣具有指導性，使命一旦確定，它會監督著你不要把時間學浪費在無用的事情上。

我們在實施OKR時，需遵循自上而下的原則，先設定公司總經理的OKR，再設定各分管副總的OKR，接著設置部門（項目）經理的OKR。

目標必須是有挑戰性的，這樣團隊才會全力以赴，降低標準，提高完成率不是實施OKR的目的。目標最好不要過多，避免目標分散不聚焦。

制定目標時，在承接上級目標的基礎上，可以參考團隊成員的意見，看看在員工心里認可的最應聚焦的是哪些目標，總經理辦公時，再補充上他們的目標。在OKR目標評審會時，把這些所有訂立的目標集體過一遍，去掉重復的，整合相似的，最終把目標減少到三至四個。

設定好目標后，還要就達成目標的成果，設置3至4個能夠衡量目標是否實現KR（關鍵結果），需要強調的是，每一個O下面的KR最多不能超過6個。

（三）設定OKR目標需要把握的原則

一是目標方向明確且振奮人心。

二是目標有時間期限，有確定的截止日期和量化標準。

三是有明確的執行人、配合人來實現目標，即執行的主體必須清清楚楚。

三、如何來管理OKR目標

（一）執行前的準備工作

1.當OKR評審會開完時，我們能夠確保每一個OKR都具有一個十分明確的目標。

2.確定OKR后，需要反復傳達給團隊里所有參與執行的成員，直至目標一致、步調一致。

3.付諸行動，按照時間節點，踏實帶領整個團隊去執行、奮斗，積極營造奮斗者文化且持續精進。

4.不可中途更改O，對于一個已設定好的OKR，在執行過程中，當情況發生變化導致KR無法執行時，可以申請調整KR，以確保O的最終達成。

（二）做好重頭再來的心理準備

1.沒有哪個團隊每一次就能完美地設定并完成OKR的，時刻做好失敗的準備，準備好從失敗中總結經驗，重頭再來。

2.OKR工作法不是為了確定企業最有可能達成的一個目標是什么，而是為了識別有可能完成的最大最關鍵目標，因此在制定關鍵結果時，不能以此作為績效考核的標準，避免大家制定出的目標和關鍵結果沒有挑戰性。

（三）掌握承擔責任與慶祝成果的節奏

每周一的會議可以用四分之一的時間來描述OKR的進度，剩余時間共同討論下一步的推進計劃，再次確認每位團隊成員當期的工作職責。

每周五，召開“勝利會議”，讓每個團隊成員都可以展示本周的工作成果，并準備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。

每周重復上面的步驟，周而復始地在“明確責任”與“慶祝勝利”的節奏中循環，即實現OKR的分步驟落實。

四、OKR工作法在實施過程中注意避免出現的情形

（一）公司缺乏戰略導致設立OKR沒有依據

OKR強調試錯，但并非讓企業在沒有戰略背景下盲目試錯，無論是公司層面的OKR，還是部門、員工層面的OKR，都必須在統一的戰略環境下設定。然而遺憾的是，在實踐中，很多公司沒有戰略！理由是外部環境迭代的速度太快，根本無法制定戰略。

在現實之中，不同的人對戰略的理解也不盡相同。企業處于創業期的時候，活下去是這個階段特定的戰略目標。這個時候企業的戰略往往是十分短視的，往往什么賺錢就干什么。由于對待戰略的認識上的誤區，很多創業者缺乏主動梳理戰略的意識，或者缺乏規劃自身戰略的能力。OKR需要放在大的戰略背景下思考，大數據時代的快速迭代需要我們更加認真地思考公司戰略方向，并有效地通過鼓勵試錯來找到公司未來發展的戰略目標與實現路徑。如果公司沒有戰略或方向不清晰，那么OKR設定中的O就失去了來源與依據，后面的KR和ACTION（行動）的設定也成了“無本之木、無源之水”。

（二）員工缺乏自我價值的追求導致OKR沒有挑戰性

在實施OKR工作法時，管理者首先要冷靜下來思考自己公司的員工到底處于哪種馬斯洛需要的層級？不要一味地把“自我價值實現”當成有效激勵，如果員工連最基本需求都沒有得到滿足，讓他們去挑戰自我、優先追求“自我價值實現”沒有任何意義。

OKR是在硅谷自組織的場景應用下被發揚光大的，而自組織的首要特征就是員工需要自我管理，有著強烈自我價值實現的追求動機。因此，推行該工作法時如果想要使用OKR激發員工自我價值實現的動機，首先就得要滿足員工低層次需要，再考慮用OKR引導他們追求更高層次的需要。

（三）團隊缺乏創變導致多數KR設定毫無價值

很多創業公司推行OKR工作法，是期望激發企業員工的創造力，推動公司創新。但是，僅僅靠引入OKR工具就能夠推動企業創新，亦或是僅有企業高層領導營造出一個創新的企業文化氛圍，進而實施OKR工作法即可成功嗎？

事實上，管理工具可以助力企業文化的培育，但是如果企業只關注工具卻不重視工具本身所需要的創變文化的建設，OKR工作法肯定無法有效地助力企業創變文化的打造，更無法推動員工不斷創新、挑戰更高的目標。

實施OKR工作法首先要企業者及其高管打破自身思想的禁錮，在企業內部建立開放、創新的文化，能夠主動擁抱OKR，讓員工充分自由地思考，打造出一個具有“創新能力”的高績效團隊。

在實踐中，OKR實施首先強調運用目標O來引導團隊前進的戰略方向，在“方向+試錯”的戰略管理模式情景下，目標O不可能那么具體、數據化，因此需要在一個更短的周期（如季度）內設定KR，通過可衡量的、可量化的KR來度量目標O的進展狀態;同時，為了挖掘底層員工的創造力，OKR要求50%的KR來自員工自我提議設定，同時OKR還鼓勵員工在季度內根據自身對KR信心指數的判斷，不斷地迭代、刷新KR;如果KR在很長周期內沒有被刷新，那么極有可能說明該員工在KR設定上沒有價值。

以上是我們推行OKR工作法的一些感受，期待業內同行進行探討。

[結 語]

OKR工作法對于企業是一個有效的管理工具，但并不是對任何企業都適用。在推行前，需要充分考慮公司的戰略、愿景、所處的行業、公司的推行文化和環境等因素。尤其是要突出挑戰與創新機制，才能真正突顯OKR工作管理法的強大魔力。

參考文獻：

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