華為的股權激勵政策發展研究

杜可卿

(天津財經大學 天津 300202)

一、股權激勵的定義和實施模式

股權激勵即股權的“轉讓”和激勵：在公司組織內部股東將自身掌握的部分股權及相關的權利實質或名義上轉讓給內部高級管理人員、技術骨干甚至普通員工；在現有經營狀況的基礎上激發員工在研發、管理等工作方面的積極性和潛能，看似股東利益有所削減，實際上通過業績提升實現股東和受讓者的雙贏。此外，還可實現吸引和留住人才、加強內部融資、降低財務風險等作用。

股票期權是現代企業實行股權激勵政策時最常用的方式，即公司授予符合條件的員工在未來特定時期以固定的價格購買本公司股票的權力。此舉多適用于創立初期或者發展前景較好的公司。限制性股票指激勵對象對股票的擁有、轉讓等權利以經營業績為前提，擁有的股票在一定時期內被限制交易轉讓，且收益主要來源于上市交易價格與被授予價格之間的差價。這一模式主要適用于成熟期的公司，增強了公司經營的穩定性和可發展性。股票增值權即公司授予符合條件的員工在未來特定時期擁有一定數量股票收益的權利，且收益可以是由公司支付的現金或是股票。虛擬股票是指通過發行對公司控制權不產生影響的股票，使員工僅享有其附帶的經濟利益以便發揮激勵效果。在一定程度上激發員工工作積極性和主動性。

二、華為公司股權激勵政策發展

華為技術有限公司于1987年在深圳創立，經過三十多年的發展，由最初用戶交換機的代理商進階為國際知名的信息與通信行業服務商。華為的股權激勵政策經歷了以下三個階段：

第一，實體股階段。1987年至1990年，華為公司處于起步階段，處境艱難。1990年股東為解決經營困境，開始向員工派發實體股票，參與該方案的員工被允許在相當長的時間內在以較低的每股固定價格購入股票。這種方法既解決了公司現金流短缺的問題，又極大提高了員工的歸屬感和積極性，一定程度上挽留甚至吸引了人才。1997年，為進一步規范公司內部股權結構、穩定公司經營以及符合深圳市政府制定的政策法規，華為將占全部股票絕大多數的員工所持股票交給華為公司工會和華為新技術公司工會管理，同時行使表決權。2000年，華為公司工會正式接手華為新技術公司工會所持股份，擁有華為整體員工所持的95%以上份額的股票，前者與持有剩余份額的任正非共同構成了華為僅有的兩個股東。至此，任正非在此后持續多年的獨立股東地位建立。

第二，虛擬股階段。2001年，為加強內部管理、一致應對通訊行業整體蕭條的危機，華為將員工所持實體股全部轉化為虛擬股。員工不擁有實質的所有權，協議中的股份數額只是作為劃定分紅和增值收益多少的計量標準和憑證依據，職員一旦離職，公司可按上年末凈資產數額確定的股價回購該部分的虛擬股。2003年，華為又一次非典帶來的業績下降面臨挑戰。為進一步集中控制權加強管理、穩定人心，華為控股公司成立，并實行大規模配股制。這一方案使得華為內部融資數額快速持續擴大，為日后發展提供了穩定充裕的資金來源。2011年，華為出臺了一項對后期企業文化影響深遠的方案，稱為“奮斗者計劃”。員工自愿簽署協議，愿意主動放棄各種形式的休假和加班費等福利，為公司團隊奉獻。簽署協議的員工將會在工資、獎金和配股等福利方面獲得更好的待遇，此舉極大范圍內警醒了華為的所有員工，工作效率有所提升。

第三，獎勵期權與虛擬股并存。2013年，華為在國內通訊業行業已處于遙遙領先地位，并開始謀求在海外市場進一步精密布局，大量海外高端人才進入華為體系，但這些海外的核心人力資源受外部條件限制難以獲得股權收益，人才流失的可能性較大。同年起，華為逐步推行TUP計劃(即獎勵期權計劃)。該方案起初適用于外籍人員、后擴展至全部員工。具體流程如下：華為無償授予業績出色的員工一定股權，員工享有相應份額的分紅權和增值受益權。第一年員工被贈與固定數量的期權，每股市場價格被記錄在案；次年開始獲得三分之一份額的股票收益；下一年進賬再增加三分之一；緊接著獲得對應股份全部收入；最后一年除全部的分紅外還可根據當年市價與最初市價的差額計算增值收益，同時該獎勵期權期限已滿正式失效。該方案的施行不僅解決了外籍工作人員的股權激勵問題，也在一定程度上改善了現行激勵制度，員工可在在追逐獎勵性質的期權時，獲得比同儕更多收益，使團隊再次充滿活力。

三、華為股權激勵政策的特點以及缺陷

在梳理華為的股權激勵政策后，能看出來其股權激勵政策的幾個特點：一、員工持股比例高?？梢园l現華為明顯區別于其他企業的一點就是員工所持的股票份額在公司股票總數中占比極大，高達98.99%。如此大規模的授予股票并不會對股東的控制權造成沖擊，但是會加強員工認為自身擁有企業所有權的認知，加強歸屬感和責任意識，從公司所有者的角度看待和處理問題；二、激勵對象范圍廣。與多數實行股權激勵政策的公司不同，華為用盡多種手段，經過多次配股、輔助的飽和配股以及近年來的TUP計劃，分別將以往未覆蓋到的普通員工、業務水平高的新員工以及海外員工、購股資金缺乏的困難員工納入激勵體系；三、激勵金額大。華為公司的員工收入有近三層來自于虛擬股票分紅。華為公司的虛擬股票激勵大金額的分紅使股權激勵的杠桿作用放大很多倍，極大的提高了員工的積極性；四、利潤共享。華為公司虛擬股票激勵實質上是員工作為股東的一種利潤分享機制。華為的凈利潤的多少直接關系到每個員工的虛擬股票的分紅多少，使員工付出更多心力維護企業利益，最終達到更高層次的業績目標。

但其實深入研究可以發現華為的股權激勵政策也存在一定的缺陷。從企業角度來看，首先，股權激勵理論自上世紀末引入我國，近些年才被廣泛使用，政府在該激勵制度實行過程中如何配合引導企業規范行為方面缺乏經驗，導致華為必須調整方案適應外部環境。而且兌付風險較大，目前華為虛擬股經過多年增發數額達到100多億股，即使華為近年來稅后利潤豐厚，如此大規模的資金給付對公司現金流的沖擊巨大，加大了財務風險。最重要的是，華為激勵體制運行多年后弊端出現：公司規模日漸龐大再加上持股份額居多，華為內部尤其老員工出現坐享收益、工作懈怠的情況，不僅引起激勵力度與企業效益背道而馳的現象，而且干擾了激勵體系的公平性和有效性。從員工角度來看，存在著股票流通性差、權力依據缺失以及強制性持股等問題。員工持股在轉讓和變現方面較為困難，對自身持股收益的協議數額并不清晰，不僅為所有者保障個人利益、私自操縱股份利益分配埋下隱患，而且在證據和相關信息缺失的情況下員工維權處于弱勢地位。

四、華為股權激勵政策的啟示

第一，虛擬股對未上市公司的適用性。華為至今仍堅持全員持股，依靠虛擬股制度持續經營，沒有上市的意愿。究其原因，在于虛擬股制度在非上市公司的環境中可以最大程度地發揮效用。員工通過各種渠道籌集的資金，甚至是上年持股的分紅購入股票，可以及時簡便地補充公司的現金流；虛擬股票附帶的權利不包括決策表決權，且在離職后權利自動消失，可以有效地保證所有者對公司的實際控制。

第二，激勵方案要與時俱進。股權激勵理論在引入實際生產中時，在錯綜復雜的各方面因素影響下，衍生出多種不同的類型。企業選取的相關方案要與現實情況相符以便獲得最顯著的作用效果。企業處于初創期時，可以引入虛擬股激勵，解決這一時期資金與人員匱乏的主要問題；在高速發展階段，采用配股制擴大激勵范圍和資金來源，以便實現生產要素的盡快布局、在市場中占據優勢地位。

第三、在制定方案時要考慮到員工自身的經濟狀況，否則員工資金準入門檻過高會加重個人經濟負擔、計劃參與度不高等問題。經營初期，員工新入職缺乏資金儲備，可以適當降低虛擬股股價，使激勵作用范圍盡可能擴大；企業飛速發展急需大量資金時，企業可以與銀行協商為個人予以資金支持；既解決了員工的經濟負擔，又可以實現長期收益，全方位提升員工和企業整體的契合程度，實現兩者的共同成長。