“漢堡”大作戰之三：麥當勞高筑墻、緩稱王

李守強

在解決好生存問題和確立長期價值觀后，麥當勞開始進一步強化自己的競爭壁壘，以應對日益激烈的市場競爭。

高筑墻：麥當勞的運營和供應鏈管理

麥當勞與加盟商、供應商利益完全一致，大家的利潤為同一來源：提升顧客體驗、獲得收入。

（1）提升客戶體驗

為了提升顧客體驗，克洛克以“QSCV—品質、服務、整潔與價值”為口號來實現這一目標。他要求每個麥當勞分店必須在一個純樸潔凈的環境里，提供高品質的產品和服務，讓顧客獲得超值體驗。他建立一系列品質管理方法并不斷改善，讓麥當勞在眾多競爭對手中鶴立雞群。他不斷改造美國各地的牛肉、土豆、面包烘焙的生產方式。

（2）視特許加盟商為事業伙伴

克洛克經常說，自己從事的是一項“制造創業家”的事業。他將加盟商視為獨立的商人和事業伙伴來對待。加盟商代表公司的門面，每個顧客獲得的體驗都來自加盟商所做的一切，他們的喜怒哀樂都會影響顧客的感受，因此，將他們視為合作伙伴是最好的選擇。

相比于競爭對手，如漢堡王與漢堡主廚，都將加盟商視為下游客戶，向其供應設備與材料，要求加盟商大部分從授權者獨家采購。克洛克堅決抵制這一模式，他認為，“試圖一邊以伙伴的方式對待一個人；一邊又憑借賣給對方東西來獲取利益，這在本質上是矛盾的。”

在運營規定方面，麥當勞對加盟商的要求很嚴格，但它還是讓加盟商擁有促銷和創新的權利。

（3）產品創新

克洛克鼓勵加盟商創新，在麥當勞的基礎菜單上，絕大多數成功的新品都是加盟商創造且率先試驗的產品，比如大麥客、麥香魚、滿福堡加蛋及蘋果派等，甚至包括麥當勞大叔的雕像。克洛克最初多反對那些新品，但最后都從善如流。

以麥香魚為例，最初是一位叫羅烏·葛洛恩的加盟商提出。因為在當地無肉日的周五流行魚肉三明治，他的顧客都會改到附近一家供應魚肉三明治的餐廳。葛洛恩因此開發出麥香魚，他積極游說總部終于獲得同意，結果熱賣，最終成為今天麥當勞菜單上的固定產品。

有趣的是，克洛克本人提議的每一項新品，如雞肉烤餡餅，幾乎都失敗了。在克洛克主導運營期間，只有三項主要產品來自總部所發明，包括四盎司牛肉堡、麥克雞塊（特納發明）及超大薯。

（4）供應鏈

二戰及戰后，冷凍技術等科技的進步極大地推動了餐飲業的供應鏈、倉儲以及烹飪設備等諸多方面的改善。在擁有了優質的冷凍薯條、雞肉、鱈魚肉的基礎上，美式快餐才能夠具備全年營業、低價格、高備餐速度的優點。

麥當勞與它的供應商也發展出類似伙伴的關系。最初，公司規模太小，大型食品制造商如戴爾蒙特（Del Monte）和聯合食品公司（Consolidated Foods）等，都沒興趣和它做生意。小型企業則非常喜歡接受麥當勞的訂單，伴隨著麥當勞的逐漸擴張，它們也隨即壯大。

麥當勞是很多供應商的唯一顧客，東波特公司（East Balt）和西部烘焙（West Baking）公司供應松餅，基史東公司（Keystone）供應漢堡牛排，修瑞伯公司（L.D.Schreiber）供應起司。它們的銷售規模達到數百萬乃至數千萬美元。這些供應商由麥當勞總部選定，供應給加盟商；之間的往來多數是口頭協定，多數未簽訂正式合約。

一些供應商送禮給克洛克和麥當勞，以感謝麥當勞愿意與其做生意。克洛克明確告訴他們：“不要送我紅酒，請我吃飯，更別送我任何圣誕禮物。你只要供應優質產品給我就好。如果你有任何節省成本的空間，請把節省的成本轉給麥當勞分店的運營商。”

于是，麥當勞體系的很多創新同樣來自于供應商主動提議。比如葛洛恩說服總部接受魚肉三明治后，如何解決供應鏈、在全國范圍內推廣新產品？這需要精心裁剪、碾壓、冷凍且能快速投入麥當勞自動生產線的原材料。后來，高登（Gorton）公司的員工巴德·史文尼在接下來的12個月里，成為麥當勞非正式且免費的顧問，他泡在麥當勞的廚房，測試各種不同的原料，以至于他的上司勸誡他，與其花費這么多時間，不如去服務其他能創造收益的大客戶。最終，經過一年的測試、實驗數十個概念后，史文尼終于開發出一個滿足麥當勞所有要求的三明治。到1989年，麥當勞產品中與魚肉相關的原材料，80%由高登公司供應。

今天，很多人認為，炸薯條是麥當勞最棒的產品。炸薯條是麥當勞點單率超過80%的單品，同時毛利率較高。但在1960年代時，麥當勞曾向175個不同的供應商采購馬鈴薯，品質差異很大。更糟糕的是，馬鈴薯保質期短，其中品質最好的愛荷華州的褐皮馬鈴薯，因為季節性因素，每年有三個月無法供貨。麥當勞在實驗室測試品質一致且能即時烹飪的冷凍薯條，但尚未試驗大規模生產；因為涉及高風險，一些供應商拒絕了麥當勞的提議。

此時，一家大型馬鈴薯種植商辛姆普洛特公司，愿意按照麥當勞研發的流程，投資350萬美元建設一條生產線。雙方只是一個口頭約定，但辛姆普洛特公司堅持到底，最終成功，并贏得了麥當勞50%的薯條供應業務——1965 年累計獲得麥當勞超過6.5 億美元訂單。1972 年麥當勞全部餐廳改用冷凍薯條進行油炸，此時，辛姆普洛特公司擁有四條生產線，成為美國最大的馬鈴薯加工商，辛姆普洛特本人也晉身為千萬富翁。

麥當勞的成功一半要歸功于這種伙伴式的關系協定，創新已經滲透到公司的供應鏈，而不僅僅局限于公司內部的少數人。對于消費者而言，麥當勞的核心菜單已經有接近50 年沒有變化。麥當勞在產品的創新上領先于市場，并且通過標準化提供了恒一的高水準的體驗，穩定消費者預期，形成強大的品牌形象。

緩稱王：漢堡大作戰

最初，麥當勞的主要市場是工人階級聚集的社區，這種15美分漢堡連鎖店，堪稱工人階級有能力經常消費的第一外食價值主張。由于麥當勞兄弟的概念非常新穎，很多商業媒體開始競相報道其事跡，由此引發社會關注，眾多抄襲者開始入場。

（1）漢堡王

1953年，麥當勞的兩位顧客——凱斯·克瑞莫和馬修·伯恩斯，回到家鄉佛羅里達州北部開設了第一家抄襲麥當勞的餐廳，這成為漢堡王的前身。1954年6月，漢堡王成立邁阿密公司，大衛·艾立頓和詹姆斯·麥拉莫爾各占50%股權。兩人都是經驗豐富的餐廳從業者，其中麥拉莫爾還是一位創業家，多次創業成功。因此，初步來看，漢堡王創始團隊的綜合素質比麥當勞的要優秀。

然而，漢堡王所在的邁阿密競爭相對激烈，麥拉莫爾新開的四家店全部虧損。1965年，麥拉莫爾增發50%股權引入一位退休商人哈利·弗洛伊霍夫，獲得6.5萬美元資金。漢堡王再開三家店，依然虧損。1957年初，麥拉莫爾和艾立頓到佛羅里達北部視察新分店，發現店里冷冷清清。然而對街的另一家漢堡店卻人潮涌動，于是，兩人排隊各買了一個漢堡，事實證明，這家漢堡值得等待。

麥拉莫爾回去之后開始研究，命令漢堡王抄襲這家漢堡，并將其命名為“皇堡（Whopper）”，并且將店名改為“漢堡王：皇堡之家”。皇堡含稅售價39美分，5英寸面包夾著1/4磅重量的漢堡肉；其廣告也富有韻味：“漢堡越大，漢堡越好”，“請用雙手拿”。新品大獲成功，邁阿密的7家分店很快便扭虧為盈。此后，麥拉莫爾帶領的漢堡王漸入佳境，開始在佛羅里達南部快速擴張。

然而，漢堡王北部的克瑞莫和伯恩斯依然無精打采，但他們才是特許經營授權人。美國其他州的加盟者要想獲得授權，只能通過克瑞莫和伯恩斯。但加盟者看到北部門店的加盟情況之后，紛紛搖頭。

更糟糕的是，克瑞莫搶注了“漢堡王”和“華堡”的商標，而艾立頓和麥拉莫爾才是創造者，最終在1967年，兩人斥資255萬美元買回原本屬于他們的資產。而在1961年時，商標的賣價是10萬美元。麥拉莫爾因為付不起這筆錢而一拖再拖。兩方之間的分歧，導致漢堡王的全國擴張腳步延誤了至少10年。麥拉莫爾事后承認，當年克洛克以舉債的方式向麥當勞兄弟買斷特許經營權是最好的解決方案，雖然要承受短期較大的代價。

麥拉莫爾和艾立頓掌握控制權后，加速開店，他們一次出售整個城市乃至整個州的特許經營權，這些加盟者必須承諾在規定時間內開設規定的店數，資金由加盟者承擔。

1965年，當麥當勞上市時，麥拉莫爾也想要上市，當年漢堡王的利潤達到45萬美元，1966年達到75萬美元，歷史ROE達到50%-70%。然而，投行依然認為這樣的數字不夠驚艷，并且認為他們資本金不足，不能IPO。后來，麥拉莫爾承認，自己對華爾街和股票市場一無所知，應該繼續尋找一個更有經驗的投行來指導解決這些復雜的問題。

麥拉莫爾繼續探索財務融資方案，1966年他們融到了一筆150萬美元的長期貸款。直到此時，漢堡王才得以與麥當勞一樣，自建門店，并轉租給加盟商。

不久，皮爾斯百利（Pillsbury）公司有意收購漢堡王。此時，麥拉莫爾恰好對自己拮據的經濟狀況感慨萬千，從1954年和艾立頓合作以來，他從未加過薪。經過10年的通脹，加之他的孩子即將上大學，麥拉莫爾開始入不敷出。面對收購要約，麥拉莫爾心動了。1967年6月，皮爾斯百利公司以2000萬美元價格收購漢堡王，麥拉莫爾和艾立頓留任管理層。

如同大多數收購帶來的弊端一樣，麥拉莫爾的精力逐漸轉移到與母公司的矛盾協調中，漢堡王的展店速度大幅放緩。這是原有的創業合伙文化與上下級服從文化之間的沖突，幾乎格格不入。漢堡王作為子公司，越來越被母公司所滲透，必須遵循母公司要求的杠桿比率。1969年，艾立頓辭職離開。1971年，房地產融資模型被取消，漢堡王只能以自有盈余來擴張業務，且必須自有。1972年，麥拉莫爾辭去CEO，漢堡王變為徹底的傳統企業管理模式。

（2）漢堡主廚

1957年，生產餐廳專用機器的通用設備公司開設了一家示范店，叫“漢堡主廚”。創始人法蘭克·托馬斯，是個發明家兼創業家。在此之前，漢堡王等眾多餐飲公司都向托馬斯訂購機器并要求改進，久而久之，通用設備公司擁有了制作漢堡的全產品線。就像克洛克一樣，托馬斯希望借助這家示范店展示，售賣更多的機器設備。但意外的是，這家店一開業便大獲成功，吸引本地顧客蜂擁而至。該公司管理層便把這家示范店特許經營化。

相比麥當勞初期的困難，漢堡主廚擁有明顯的優勢：它已經擁有一個賺錢的業務作為后盾，并且有經驗豐富的經營團隊；漢堡主廚不受任何協議的羈絆；他們依然處于一個廣闊的市場，并且作為后發優勢者，可以吸取前人眾多的經驗教訓。相比于麥當勞初期時經歷的資金、管理、協議等種種問題，漢堡主廚輕裝上陣，它應該是快餐行業未來的主導者，更有投資價值。

在當初，這個判斷也并沒有錯。到1967年，漢堡主廚的門店數量已經達到681家，麥當勞當時有857家，漢堡王有300家店。漢堡主廚成為美國成長最快的連鎖餐廳，以收入計排名第二，僅次于麥當勞。漢堡王的成長速度也快于麥當勞，巨大的市場潛力，大家紛紛展店，誰都有可能最終獲勝。

1967年，漢堡主廚已經完全由托馬斯二代所掌控，小托馬斯對麥當勞日益強大的財務實力和融資能力感到坐立不安。此時，通用食品公司向漢堡主廚提出收購，小托馬斯心動不已，僅僅經過3個月協商，漢堡主廚便以1600萬美元現金接受了并購要約。而漢堡主廚當時是三大連鎖餐飲龍頭公司中成長最快的一家，如果它能采用富有創意的融資方案，只需要幾年，超過麥當勞并不是難事。很遺憾，短期的大額現金實在令人難以抗拒，而漢堡主廚的價值理當數倍于1600萬美元。

對于漢堡王和漢堡主廚來說，1966-1967年是它們共同的分水嶺，因為這期間是美國股票市場的短暫性熊市。對于兩家公司的融資來說，除了賣給大公司，似乎沒有其他選項。但實際上，他們都沒有認真思考和充分研究，其中小托馬斯作為二代對企業也沒有深厚的感情。他們只需要再堅持一年，到1968年，市場再度熱絡，甚至存在財務欺詐的迷你珍珠炸雞公司都能IPO，引爆連鎖餐飲熱潮。

1968年1月，通用食品公司正式入主漢堡主廚，此時它在39個州有730家店。借助通用公司的財務實力，漢堡主廚迅速展店，3年后，門店數量達到1200家，僅比麥當勞門店少100家。表面看，它似乎很快會搶下麥當勞的龍頭地位；但這只是假象，零售成功擴張的關鍵是：新門店必須具備盈利能力。漢堡主廚的新店選址非常糟糕，雖然店數增加，但利潤并未同步。通用食品公司撤換了之前所有的管理團隊，而改用原有食品公司的團隊，而他們既不懂餐飲業，也不會重視漢堡主廚的興衰成敗。

更糟糕的是，通用食品公司命令、控制式的管理文化讓特許加盟者日益不滿。公司上下矛盾開始層層激化，1969-1970年，漢堡主廚更換了4任CEO，分店的標識更換了7次，直接導致顧客體驗崩塌。1982年，漢堡主廚的分店銳減至679家。通用食品公司列計大額減值，最終賣給了哈迪漢堡。

可以看到，真正決定企業能夠走得長遠的還是企業的底層系統和基礎能力，麥當勞在發展初期就開始奠定和強化自己的基礎能力：產品創新和品質、渠道和供應鏈管理，這些基礎能力讓麥當勞在接下來的競爭中逐步勝出，走向王者之路。正如亞馬遜的貝索斯所言：關注長期的人有巨大的競爭優勢。同樣，麥當勞的發展離不開克洛克對長期價值的關注和提升。