關于加強鐵路企業全面預算管理的思考

蔣立

摘要：如何改善和調整企業經營活動，加強企業內部管理水平，以適應激烈競爭的市場環境和提高市場風險的承受能力，從而最終實現企業的戰略目標，是每一個企業所期望達到并密切關注的焦點所在。為了實現上述目標，全面預算管理這一企業管理的重要工具就成為了必然選擇。目前，我國鐵路企業順應市場規律，大力推行全面預算管理，但由于對全面預算管理研究不足、認識不到位，全面預算管理工作還存在許多問題。文章就加強全面預算管理的相關問題進行分析，并提出建議，希望能為鐵路企業的全面預算管理工作順利開展提供幫助。

關鍵詞：鐵路企業;全面預算管理;問題;對策

一、加強全面預算管理的必要性

（一）加強全面預算管理有助于資源合理分配，實現企業戰略目標

全面預算管理的核心措施就是合理配置企業各項財務和非財務資源，而資源分配相對合理公平又同企業發展有著直接聯系。因此，全面預算管理對企業經營活動的全面預測和籌劃，以及對企業日常運行狀態進行監管、控制和修正的作用，其實就是對企業有限資源的動態地合理配置，這樣就可以持續性地優化企業整體業務和成本結構，以應對企業各個不同時期所需要達成的戰略目標。

（二）加強全面預算管理有助于提高企業管理水平和統籌規劃的能力

正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。它是預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。一個成功的全面預算管理系統，必定是預算方法恰當、指標體系科學和預測合理準確的。要取得成功，勢必需要企業思考探索，砥礪前行，不斷提高其管理水平和統籌規劃的能力。而這種水平和能力與全面預算管理相輔相成，互為因果。因此加強全面預算管理能提高企業管理水平和統籌規劃的能力。

二、鐵路企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理機制不健全，功能不能完全發揮

按照鐵路總公司《鐵路企業全面預算管理辦法》的規定及各集團公司的要求，鐵路各級企業均大力實行和推進全面預算管理模式，也建立完善了預算管理制度和辦法。首先，各級企業所建立的管理制度僅是照搬理論知識、按照上級部門的管理辦法，簡單的號召和原則性的說明，沒有結合外部市場環境和本企業生產經營的實際編制，制定有指導性和操作性的全面預算管理辦法。其次，僅僅完善理論架構是不足以建立整個管理體系的。在實際生產活動中，鐵路企業各級部門均有其直管上級領導或部門以及相對獨立的管理制度，層層負責，互不統屬，其內部運作是較為高效直接的，但相互聯系程度不高，導致全面預算管理制度仿佛是財務部門的“部門管理制度”。在這種管理模式下，就整個企業而言，全面預算管理難以成為一個“全員參與、全面覆蓋”的管理體系。換言之，如果不能解決全面預算管理的統屬地位，或將之與各層級各部門現有的生產管理辦法整合到一處，其管理機制就難以健全，則全面預算管理的功能就不能完全發揮。

（二）全面預算管理編制方法不夠科學

全面預算的編制過程，是一個上下協調、反復溝通的過程。其目的是有效避免預算目標脫離實際，提高預算編制的科學性、合理性與可行性。在預算編制的方法選擇上，鐵路企業有其自身的難點：第一、在管理上，鐵路企業實行總公司、各集團公司、站段三級管理和收支兩條線的管理體制，管理手段相對單一和靜態化，難以適應不斷變化的市場環境;第二、重資產比例偏大且分布不均，企業分布全國各地，地域跨度大導致差別很大，因此同一編制方法不一定適合不同地區的企業;第三、鐵路企業內部分工復雜，預算編制時間要求過緊，管理信息化水平不高，缺少多部門支持，預算編制一般選擇固定預算法或增量預算法這類較多依靠經驗數據的方法，而較少依靠業務部門及生產車間提供準確工作計劃、測定定額和預期經濟業務來編制預算。最終將會削弱預算編制的合理性和其對業務的指導性，導致預算管理的責、權、利相分離。

（三）全面預算管理執行流于形式

全面預算管理的執行階段包括預算的分解、分析、控制和調整等內容。鐵路企業自身定位含有公益性、國土開發和市場化三大屬性，在長期計劃經濟管理體制下，為了凸顯公益性和國土開發的屬性，鐵路企業必須把安全和生產放在首位。近年來，鐵路系統公司制改革就是為了提高市場化屬性的比重，實現鐵路運輸整體效率和效益的最大化。而將經營效益同生產和安全放在同等重要的地位，這是適應鐵路企業發展要求，實現鐵路跨越式發展需要。鐵路企業全面預算管理機制尚不健全，同現有各級次的管理制度整合程度不夠，因而其分解、分析、控制和調整等預算執行措施在實際操作中就會同已有的適合計劃經濟體制的管理模式相沖突，遭遇不同程度的阻力，難以有效實施或落實到位。

（四）全面預算管理考核機制不夠健全

全面預算管理考核是整個預算管理中重要的一環，是提高企業績效的重要手段。鐵路企業存在收支核算方式（如薪酬結算）的限制、維護職工隊伍穩定等客觀因素;其次預算考核定性指標偏多、對定量指標把握不嚴，就容易摻雜個人情感因素，可能產生不公平公正的評定結果;再者考核指標單一，忽視非財務指標考核，過分注重成本節超指標、利潤增長指標等財務指標考核。這種不夠健全的考核機制，缺乏客觀性、嚴肅性和權威性，不能起到約束和激勵的作用，不利于調動企業員工的積極性，并且片面追求短期目標，忽視與企業戰略目標的結合，使企業喪失了持續前進的動力。

三、完善鐵路企業全面預算管理的對策

（一）建立健全全面預算管理機制，充分發揮全面管理功能

首先，鐵路各級企業應當建立健全適合本企業生產實際的全面預算管理體系，包括戰略目標、業務計劃、組織架構、管理制度和信息系統等方面。其各個方面都應該對生產經營過程有實際的指導作用和可操作性，應當盡量避免使用純理論的、空洞的、泛泛而談的條例來組成管理辦法，以免出現讓管理者難以參照施行或者錯誤解讀的后果，否則不僅不能幫助企業實現其戰略目標，還有可能成為生產經營的桎梏;其次，應當確立全面預算管理系統的統屬地位，或者徹底與現有的各級次的管理系統整合，打造一個包括規劃與計劃、溝通與協調、控制與監督、考核與評價等諸多功能于一體，推進企業資源優化配置，提高經營效益，促進鐵路高質量發展的全面預算管理系統，實現預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋和管理流程全程跟蹤的全面管理功能。

（二）進一步完善全面預算管理編制方法

第一、在現行管理架構上，尋求與市場接軌、適應市場變化的管理方法，從單一的指揮型模式轉變為指揮型模式、合作型模式和文化型模式等多種模式交錯使用的企業戰略模式，增強各級鐵路企業的動力和創造精神，提高經濟效益;第二、根據不同地域、不同資產分布情況來確立適應地區經濟發展的預算目標和編制方法;第三、考慮到鐵路企業分工復雜、預算管理信息化水平較低等客觀因素，適當放寬預算編制和上報草案的時間限制，把較多的時間段分配給各級企業，讓預算編制部門有充分的時間同業務部門和生產車間配合，合理預計工作計劃和經濟業務、準確測定工作量和定額，再加快預算管理信息化建設的速度，依靠先進的信息系統處理分析龐大的數據流，將會實現預算編制無限趨近準確和合理，加強其對生產經營的指導和調整作用。

（三）提高全面預算管理的執行效率

鐵路企業要提高全面預算管理執行階段的效率，就應當順應市場經濟的發展，深化公司制改革的進程，提高全面預算管理系統在企業經營管理中的地位，將其與生產和安全放在同等高度。其次是在加快信息化建設的基礎上，提高全面預算管理系統與其他經營管理系統的整合度，減少信息孤島，實現數據統合，信息共享，各部門分工協作，心往一處想，勁往一處使，避免出現各自為戰或相互制肘的現象。只有像這樣搭建好了全面預算管理能順利執行所需的基礎，其執行的分解、分析、控制和調整等內容，才能按照已制定好的制度辦法和管理流程，遵循“分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責”的原則，毫無阻力地落實到位。

（四）加強和完善全面預算管理的考核機制

為了維護全面預算管理的客觀性、嚴肅性和權威性，切實提高企業經營效益，增強鐵路企業的市場競爭力，加強和完善全面預算管理的考核機制是極其必要的。第一、應當設計科學、合理和公平公正的考核指標體系，指標體系應當全局性和針對性相結合，防止過于注重財務指標的考核而忽略了其他非財務指標的考核。明確各責任中心和相關責任中心的預算指標，指標應當以定量指標為主，定性指標為輔;第二、加快鐵路企業深化改革的進程，使目前的經營及核算方式逐步向適合全面預算管理發揮效用的方向變革;第三、按照公開、公平和公正的原則實施預算考核、賞罰并舉。不僅考核程序、標準、結果要公開、公正，而且獎懲措施要公平合理、落實及時;第四、預算考核要與激勵體系相結合，通過貨幣或非貨幣激勵的多種手段來提高員工全員參與預算管理的熱情，增強其實現企業戰略目標的主動性和責任性。通過這種環環相扣、科學合理的考核機制，才能讓企業具有持續發展的活力和實現戰略目標的能力。

四、結語

綜上所述，全面預算管理作為一種重要而行之有效的企業管理手段，其作用是不言而喻的，這在現代企業管理實踐中也得到了證實。鐵路企業要實現自身的戰略目標，就需要正視自身的管理缺陷，不斷修訂和變革管理體制，持續完善全面預算管理體系，這樣才能在不斷促進鐵路事業發展的同時，在激烈的市場競爭環境中保持絕對的優勢。

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（作者單位：中國鐵路成都局集團有限公司成都車輛段）