創新驅動發展戰略下員工參與對組織績效提升的中國實踐

許達志　姚俏

摘要：“十三五”期間，我國大力實施創新驅動發展戰略，推進結構調整，升級產業體系，加快建設制造強國。阿里的“271”考核、華為的卓越績效管理為理論界帶來了生動的員工參與和績效管理的實踐。本文基于創新驅動發展戰略和企業管理的需求，結合國內大企業實踐，探討員工參與對企業績效提升的內在機理和人力資源實踐路徑。

關鍵詞：創新;員工參與;組織績效提升

“一帶一路”深入推進的同時，中美貿易摩擦和日韓貿易爭端此起彼伏。國際環境日益復雜多變，在理論界和企業界，人們早已意識到組織的核心競爭力來自于企業的核心能力和組織資源。經過多年市場經濟發展，現實中，員工參與管理已成為中國企業提升管理效能的必要。主觀上，我們對招商者的環境改善，企業雇主生產積極性的保護較為重視，而對企業自身發展、員工職業化進程中的員工參與管理對企業績效影響的問題缺乏必要的認識。

一、對組織績效的重新審視

德爾和瑞維斯（Dyer&Reeves，1995）通過研究認為，企業績效主要包含員工產出、組織產出、財務產出和市場產出四個方面。 通過分析，企業績效主要包含企業經營者業績和經營收益。前者主要是指管理活動對企業發展的貢獻來衡量，定性指標較多，量化指標構建較少。后者主要是企業的利潤狀況，資本運營，市場銷售和發展前景等來衡量。在現實中，企業界往往比較注重后者，因為通過會計財務報表、經營數據可以直接進行量化，計量較為直觀。同時，這也在一定程度上造成了企業界對組織經營者績效的忽視。體現在實踐層面，突出表現在對員工參與管理和參與管理對績效的影響重視不夠。

二、組織績效考核的主要作用

如果說人力資源管理是企業運營的核心，那么績效考核就是核心中的核心。從某種程度上來說，公司的一切工作都是圍繞著績效而展開的?？冃Э己藢ζ髽I的作用主要表現在以下方面：

（一）員工表現的評估

考察員工在業務方面的成績，同時也對其工作態度、組織學習等方面展開評估。每一位員工都可以通過績效考核的結果來檢查自身工作的不足。同時，公司也能全面了解到員工的日常表現。

（二）人事調整的依據

公司做人事調整的依據主要是績效考核的結果。如果考核結果反映出，員工的素質和能力超過了現有崗位的要求，那么就應該考慮提拔到更高的職位使其發揮更大作用。反之，則應該調動或者降職。

（三）薪資崗位的定位

合理的績效工資收入一定是勞動與報酬成正比的，這樣才能讓薪資水平成為員工感知公司公平公正的傳導器，進而激發員工的工作積極性。精細化、可執行的績效考核才能準確反饋員工價值。

（四）培訓需求的反映

組織的人力資源管理部門通過比較績效考核中員工的實際表現和達標狀況與主觀上的自我評定，就可以發現員工能力方面的不足和欠缺，繼而區分不同員工的能力薄弱環節，指導員工培訓的著力點。

（五）員工進步的激勵

激勵員工進步是績效考核的終極目標。拉開差距的同時又可以樹立標桿，形成你追我趕的良好的工作氛圍。員工每次考核的進步促成了個人職業生涯的進步和素質能力的提升，也能獲得更多更好地發展機會和工作報酬。

三、組織績效考核的重要規則

績效考核制度在帶來全員壓力的同時也成了企業經營發展的支柱。但是，制度設計不健全或者不合理也會挫傷員工積極性，與績效考核的初衷背道而馳。因此，在績效考核環節一定要注意考核目標的量化和可操作性。具體而言，要考慮并遵循以下規則：

（一）注重考核體系設計的全面性和可操作性

梳理考核指標的全面性，梳理清楚做什么、為什么做、怎么做、做多少、在哪兒做、何時做、誰來做等問題。區別不同部門的績效考核，找準其中的關聯，結合公司的新戰略不斷調整考核標準。同時還要注意目標的難易程度適中。

（二）考核過程與考核結果相結合

設計考核體系時，應該把考核過程與考核結果結合起來，進行全流程、全周期的系統考核，避免結果的不準確和資源浪費、重復作業的問題。

（三）盡量讓考核目標數據化、細分化、流程化

量化考核的關鍵是用可量化的數據來表示評估結果。對于無法精確描述的數據，要做到考核項目細分化、流程化，讓員工清楚了解是否做好、做到位，問題出在那個環節。

（四）保持數量、質量、實踐、成本的綜合平衡

量化績效考核的四個基本維度在不用的類型的工作和職位中占比肯定不同，人力資源管理部分設計標準時候要注意四個維度的綜合平衡。

四、創新驅動發展戰略下中國企業的績效實踐

（一）阿里巴巴倡導的“271”考績原則

阿里巴巴的重要發展階段都反復強調“271”考績原則。各部門主管按照20%、70%、10%三檔來評估員工。第一檔是超出期望的員工，占全體員工的20%。這一部分業績表現突出，是公司的驕傲，也是公司核心價值的踐行者，應不斷提拔重用。第二檔是符合期望的員工，占70%。業務能力中規中矩，沒有太多突出表現。公司要針對性培養，充分挖掘員工潛力，不斷鞭策進步，避免懈怠下滑。第三檔是低于期望的員工，占10%。這一類或許表現差勁，或許業務能力突出，但他們的共同特征是不認同公司的核心價值觀。對此，公司要么責令其接受再培訓，要么開除，避免影響整個團隊。

在績效考核實施過程中，阿里巴巴非常強調員工自我評估和主管打分的結合。評估過高和過低都要求具體說明原因。當主管做完考核，要和下屬成員及時溝通，討論績效中存在的問題。而當員工覺得不公平時，可以積極向人力資源部門反饋，由組織出面負責核查。讓整個評估過程公開、公平與透明。

（二）華為卓越的績效管理制度

華為卓越績效管理最直觀的表現就是減人、增效和加薪。現實中，華為打破常規，逆向推導。先給員工一個工資包，員工想拿多少工資，就按照比例倒推出他的任務。這樣，員工想拿50萬工資，必然想方設法盡快完成對應的績效。華為認為，績效管理不是簡單給出一個績效考核結果，而是要圍繞企業進步，業績提高展開，將績效評價體系變成一個管理過程，而不是單純追求績效考核結果本身。管理者的使命是使目標達成，有技巧地告訴員工他的差距所在，并使員工與企業共同成長。華為公司成立至今，在世界通訊領域取得了優異的成績，很大程度上得益于它的績效激勵制度。企業價值鏈是華為的人力資源體系建立的基礎，華為的責任結果導向的考評制度和績效管理也是建立在這個基礎之上的。

績效考核內容包括，工作態度、履職能力、實踐業績和管理能力等很多因素，華為的業績考核與阿里巴巴的一樣，除了業績能力之外，還考察員工的潛能、素質、品德等軟能力。根據不同層級的管理者，分別采取不同的考核周期、內容方式和針對性的考核結果的運用。顯然，高層管理者更注重中長期目標的關注。中美貿易摩擦持續加劇后，美國政府的斷供禁令下華為一系列“備胎”計劃在業界廣受贊譽。這背后就是對于企業長期發展戰略的落實和危機意識的把握。

五、人力資源管理價值鏈的員工參與對組織績效提升影響

考量組織績效所包含的四個方面，我們不難發現其中的因果傳導關系。人力資源實踐的各個環節影響員工產出，員工產出對組織產出產生影響，而組織產出對財務產出產生影響，繼而作用于公司市場產出。組織績效提升最終是由人力資源管理實踐、員工產出、財務產出和市場產出循環正向作用的結果。

在現實層面，結合一大批優秀中國企業的實踐探索，我們不難發現員工參與對組織績效提升的價值傳遞。良好的人力資源管理實踐形成了組織內部員工的積極的工作態度，促使他們對職業發展充滿自信，在工作中高效付出為客戶提供優良的產品和服務。而積極的工作氛圍、較好地績效考核又催生了較好的員工產出。這就在一定的程度上提高了生產效率，提高了組織產出，進而實現了成本的下降，利潤的增加，公司在證券市場更受青睞導致的股價持續上升，最終提升盈利能力和組織績效。 這一過程再次印證了人力資源價值鏈模型。在人力資源價值鏈上的各個環節依次作用才有整個價值鏈的良性循環，在任何一個環節的錯誤都會導致無法實現預期的組織績效提升的效果。因此，就需要一套行之有效的考核和激勵機制，使得員工參與等人力資源管理實踐朝著正確的方向進行。這就是良好的人力資源管理實踐提高企業績效的內在機理和實踐途徑。

參考文獻：

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