關于財務共享服務中心建設的思考

摘 要：隨著網絡信息技術的不斷發展以及全球化浪潮的演進，越來越多的企業走上了建設財務共享服務中心的道路。財務共享作為一種新型管理模式，在降低成本的同時也為企業帶來了效益。本文回顧了財務共享的發展，明確了財務共享的優勢，引導企業關注財務共享中心建設過程中的重點問題，并相應提出了意見和建議。

關鍵詞：財務共享;財務信息化;財務轉型

一、財務共享的產生和發展

隨著“大智移云物”時代的來臨，以及順應財務轉型的需要，財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）在越來越多規模以上企業中得到應用。作為傳統財務管理模式的創新與變革，財務共享服務中心是指：借助云計算、云存儲、移動互聯等信息網絡技術，通過專業化分工與流程再造，將分散在企業內部的、重復的、具有共性的會計工作集中處理，并串聯起企業集團各部、各單元，實現平臺信息共享。對于企業而言，財務共享中心的構建是一次全面、系統性的重塑，關乎企業原本的管理模式、組織架構、業務流程、人員配置的改變。構建企業財務共享中心實現了降本增效，在削減運營成本的同時，幫助企業把主要精力和資源放在核心業務上，提高企業管理活動的效率。

財務共享服務中心的出現源于上世紀80年代福特公司的實踐，隨后，在國際上掀起了一波熱潮。中興通訊是國內這一創新財務管理模式的首位實踐者。數據顯示，世界五百強中，建立財務共享服務中心的比例超85%，跨國企業中，FSSC的應用比例超九成。可見財務共享模式在現代企業管理中備受青睞。

在我國，財務共享服務中心的發展得到鼓勵和引導。財政部于2014年提出文件，明確建議大型企業集團建立財務共享中心，實現會計職能從重核算到重管理決策的轉變。供給側結構性改革的大環境之下“，三去一降一補”引導企業尋求新的出路，進一步推動了財務共享中心的發展。

二、財務共享中心的優勢

第一，降低運營成本。財務共享中心不是內嵌式的組織機構設置，而是獨立于成員單位之外，并可以通過一對多的方式向所有成員單位同時提供管理服務。作為一種集約式的管理模式，成員單位的重復性業務都被集中到共享中心進行批量處理，大大削減了財務人員數量和部門經費支出。

第二，實現人力資本的妥善利用。傳統金字塔式的財務職能分工結構下，大量財務人員從事最基礎的業務核算工作。財務共享服務采用信息化的管理模式，配合智能化的賬務處理提高了企業財務處理效率。具備更高素質的財務人員得以向金字塔上層流動，從事具有更高價值產出的管理控制和決策支持活動，更好地實現自身人力資本價值。

第三，強化內部控制和風險管理。財務共享服務通過流程再造對企業業務各個環節進行了拆分和重塑。統一規范化的業務處理流程，增強了每一環節操作的可控性，有助于減少企業經營和財務活動中各種執行差異。此外，從成員單位內部的剝離，將中心財務人員直接置于集團的保護傘之下，極大程度上保證了財務人員工作的獨立性。

第四，增強資產的利用效率。財務共享中心信息系統令企業應收、壞賬、借款費用等項目一目了然，通過及時催收可以防止資金的折損，內部拆借也有助于降低成員單位的融資成本。分散在集團內部的閑置資金得到了統一歸置、統一調度。對于資金撥付、用款進度的查驗同樣有利于對企業資產的高效利用實行監督和保證。

第五，發揮決策支撐作用，提升管理效率。數據在企業內充分流動、實時共享，有助于消滅企業內部信息孤島，同時避免層層傳遞下的信息失真。統一的生成、處理、歸集以及報告方式，提高了信息的內部可比性。財務與業務的深度融合與雙向可追溯，令數據反映了交易背后的經濟實質，通過提煉和分析可以充分輔助于企業的供產銷、投融資等經營管理以及戰略戰術決策。

第六，產生獨立的現金流。成熟的財務共享中心可以成長為一個獨立的利潤中心，通過向外提供外包服務、管理咨詢服務單獨收取服務費，為企業帶來額外的利潤。

三、財務共享中心建設中的重點問題

1.財務共享模式與共享范圍

（1）財務共享模式選擇

財務共享模式的選擇是在共享中心建設之初要面臨的首要問題。一般可分為自建財務共享中心和向外委托財務共享服務。自建財務共享中心一般適用于信息網絡技術發展成熟，資金實力雄厚、有能力自建財務共享中心，并可因此產生較大規模效益的企業。而規模較小，業務較少的企業，通過購買外包服務，可以避免籌建成本淹沒財務共享中心所帶來的收益。

（2）財務共享范圍確定

共享范圍關系到財務共享的效率、效果，甚至直接決定了財務共享推行的可能性。共享范圍可分為簡單區分為集中共享和區域共享。集中共享是指企業集團在經營范圍內只建立一個共享中心處理所有分、子公司業務，區域共享則意味著在不同的經營區域內可以分散建立多個共享中心。前者可以實現集團范圍內的充分共享。但是有些情況下，特別是全球化企業中，業務類型復雜，體量龐大，成員間市場環境、法規政策環境等都存在較大差異，信息集中處理難度高，成果甚至偏離于經營實際。相較于集中共享，區域共享的建設難度更低，企業可以進行符合當地條件的流程設計。不過，相對而言共享并不充分，大區層面的信息也不可避免要面臨再度整合的問題。在財務共享中心的建設實際中也不乏兩種模式的混合，即在集中財務共享中心之下設立二級分部，滿足集團不同層次的管理需要。

2.職能與組織結構劃分

財務共享中心的出現將傳統財務進一步區分為共享財務、業務財務和戰略財務。相應的財務共享中心應具備兩項職能：財務核算和決策支持。財務核算是共享財務定位下其應具備的最基礎職能，主要包括企業業務的費用報銷、會計核算、資金結算以及報表的編制等。而決策支持則是要深入挖掘數據價值，為業務財務與戰略財務提供支撐。因此，在組織結構劃分中，企業財務中心應具備財務核算部、決策支持部、運營管理部和技術后勤部。

基礎財務核算部門扮演傳統財務人員的角色，但應更注重發揮新一輪信息科技革命下的技術優勢，應用電子發票、圖像掃描、文本識別、影像傳輸等技術實現智能化賬務處理。決策支持部門負責數據挖掘與深度利用，主要為成員單位提供決策支撐和顧問服務，以及滿足集團層面或其他共享層次上的經營管理和戰略推進需要。決策支持部門要借助云平臺數據存儲量大、調用速度快的優勢，結合云計算的強大數據篩選、處理和分析能力，通過建立各種模型或指標體系，以分析、預測和評價等多種途徑為企業決策提供支持服務。可能的應用覆蓋渠道分析、預算制定與項目可行性分析、實施效果評價等諸多方面。管理部門負責中心日常運營，通過管理控制和績效評價改善中心運營績效，并通過監測中心運行和收集反饋，不斷優化與改進現有流程。技術部門作為后勤保障，負責服務中心系統平臺的運營維護，以及后期系統的不斷開發、調試與完善。

3.流程再造

財務共享的實現，不可避免的要求企業進行流程再造。流程再造，要始終堅持以財務共享中心建設目標和用戶需求為導向。

流程再造要求體現業財融合的理念。共享模式下的財務集中處理進一步加劇了業務與財務處理的空間差異。為了縮小這種差距的不利影響，流程設計時少不了業務人員的參與，日后的運行過程中也需要加強財務與業務部門溝通，不斷調整和優化現有流程。傳統財務流程之下，信息具有滯后性，業務完成之后才會進行賬務處理。再造后的財務流程應融合信息化管理模式的特點，實現實物流、信息流、資金流同步。財務信息應能體現業務的實質與進程，為企業科學決策提供支持服務。

流程再造要強化管理控制職能。流程再造要求企業通過對原有流程進行清晰的描述和評估，進而精簡和修正原有的流程，提升業務處理效率和處理規范性。流程再造對財務流程進行了細化和拆分，相應形成了專業化崗位與職責分工，通過制定規范化的操作要求，可以將風險管理和效率提升落實到對于財務處理流程每一個環節的把控。

流程再造是一個持續優化和動態調整的過程，企業要注重業務人員、財務人員以及管理人員反饋。此外，信息技術的發展、交易模式的改變、風險點的轉移，都需要企業對原有流程進行優化、升級和調整，以保證財務處理流程符合企業經營實際和管理需要。

4.信息網絡系統設計

（1）平臺數據安全性。大數據時代，數據蘊藏的價值不可估量。如何避免企業數據丟失、遭惡意截取或篡改應是企業財務共享中心系統設計中應關注的重點問題。企業可借助生物掃描、電子密鑰等技術完善授權審批和身份認證，嚴格控制用戶訪問，并依據用戶請求和指令記錄訪問軌跡。另外，企業應采用安全、穩定的數據傳輸系統，使用可靠的加密算法對數據進行多重加密傳輸。并做好數據的清查、維護及備份工作，定期進行數據恢復測試，確保有備無患。

（2）系統的協同性。財務共享服務中心作為一個集成化的信息處理平臺，為了實現集團成員單位之間，各業務部門之間的信息共享，應能實現跨系統運行。ERP是企業常用的信息管理系統，財務共享服務平臺應在企業現行ERP的基礎上，進一步整合資源、打通數據接口，實現資金管理、預算管理、合同管理、人力資源管理、績效管理等系統功能的有機集成。

（3）系統的可拓展性。瞬息萬變的經營環境決定了財務共享服務系統應成為一個開放性的管理信息系統。企業要在系統設計時預留端口以應對未來可能出現的新業務或企業特定服務，并要持續開發新的功能模塊，串聯起銀行、供應商、客戶、稅務機關等角色，不斷適應企業現代化管理需求。

四、結語

財務共享預示了未來企業財務管理變革的趨勢。企業應該認真評估自身實際，選擇適合的財務共享模式，科學規劃、建設以及運行企業財務共享服務中心，以期取得最大的效益。

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作者簡介：王毅丹（1997.10- ），女，漢族，籍貫：河南濮陽，學歷：研究生在讀