科研院所中層管理者績效考核創新設計

李丹丹　曹俊　段浩文　張崢紅

摘要：中層管理者作為組織戰略執行中一個關鍵環節，其績效的優劣直接關系到組織戰略規劃、任務目標的高效落實。文章選取X石油工程技術研究院中層管理者為研究對象，結合其特征和素質訴求，設計了以個人價值積分和部門績效為基礎的業績考核;以潛在能力在線測評為基礎的能力考核;以30項指標綜合評價的勝任力模型為基礎的勝任力考核三重績效考核內容體系。最終根據績效考核結果形成九宮格人才象限，為中層管理者的選拔和培養提供依據。

關鍵詞：科研院所;中層管理者;績效考核設計

科研院所作為國家創新驅動戰略深入推進的主力，承載著前所未有的創新技術任務，其創新職能主要表現為：知識技術創新、人才培養、服務社會。習近平總書記指出，創新驅動乃人才驅動，企業中層管理者作為技術人才直接管理人員和科研院所核心群體，其工作績效直接關系到科研院所人才的管理乃至組織核心競爭力的發揮。然而，由于中層管理者在管理層級中的角色地位和權力占有，他們往往一手獨大，易成為公司的強勢群體，對于中層管理者的績效考核往往難以真正體現公平和激勵，如何為其設置合理的考核內容和指標，實現考核與薪酬待遇、職位晉升、個人價值實現緊密掛鉤就成為當前科研院所中層管理者考核的難點所在。

本文以X石油工程技術研究院（下文簡稱X院）為例，進行中層管理者的績效考核創新設計，探討科研院所中層管理者管理水平向現代人力資源管理轉變的途徑，以期達到提升中層管理者的績效，乃至提升科研院所的科研能力和核心競爭力。該研究將為科研院所或者其他類型的組織中層管理人員的績效考核管理提供借鑒和參考。

一、研究院所中層管理者績效考核的主要問題

（一）考核指標設計不夠合理，標準不夠明確

長期以來重視從德、能、勤、績、廉五個方面采取民主測評的方式進行考核，匿名現場打分的形式，受個人偏好和偏見影響很大，考核指標缺乏量化，沒有具體的考核要素，無法體現不同崗位的職責和任職要求，不能真正反映干部的領導能力和水平。

（二）考核結果難以實現隊伍管理應用

績效考核的真正目的是激勵員工做出更高績效。但是，當前科研院所乃至更多的單位內部基本呈現考核前轟轟烈烈、考核中忙忙碌碌、考核后悄無聲息，考核結果不能真正應用到干部的選用、提拔中，喪失了對中層管理者的真正激勵，更談不上使其發揮潛能、創造價值。

二、X院中層管理者績效考核創新設計

（一） X院簡況

X院是油田分公司直屬科研單位，員工230人，8個專業研究所、6個管理科室。業務涵蓋了石油工程技術全過程，同時承擔著國家、集團公司和分公司下達的各項科技攻關任務。

X院中層管理者主要是科級干部中的部分人員，其中正科級21人，平均年齡42歲。副科級32人，平均年齡39歲，80后干部占比較大，是一支年齡結構、學歷結構合理的中層管理者隊伍。

（二）X院中層管理者的特點及素質訴求

研究院所員工一般均為知識型員工，中層管理者更是屬于知識型員工的綜合素質相對較高的群體。根據馬斯洛的層次需求理論，此類員工的個性特征中一般會呈現出強烈的自我實現價值。同時，中層管理者一般學歷層次較高，視野開闊，思想超前，相對于物質激勵來說，此類型員工更重視成就激勵和精神激勵。

X院正處于大力推進自主研發和科研成果轉化，深化體制機制創新的嚴峻挑戰時期。因此，對于X院的中層管理者，績效考核的設計除了凸顯其業績貢獻以外，還要側重其管理能力、專業技術水平、創新思維、學習能力等支撐其未來可持續發展提高的綜合素質。

（三）業績、能力和勝任力三重績效考核設計

目前績效考核方法有 KPI 法、平衡計分卡法、360 度評價法、KRIF 績效考核、WAIEI 績效考核模型?？冃Х治鑫逍菆D理論認為績效是能力（Skill，S），激勵（Inspire，I），機會（Opportunity，O），環境（Condition，C），行為（Behavior，B）五變量的函數，即績效=f（S，I，O，C，B）。無論忽略哪一個變量，績效分析都不可能全面反映被考評者的真實情況。本文吸取以上績效考核方法所體現的思想，基于績效分析五星圖理論，同時結合以上分析的X院狀況及中層管理者的素質訴求，改變傳統的德、能、勤、績、廉的考核內容，緊緊圍繞中層管理者發展路徑脈絡，以內容—方法—結果為考核路徑，構建基于過去—現在—未來時空考核體系，開展業績考核+能力考核+勝任力評價的三重績效考核模型。

1. 業績考核

業績考核主要考核內容為個人績效和個人所在部門的部門績效兩個方面。

個人績效反映了其個人的工作能力和水平，個人績效的評價方法為個人價值積分，主要是圍繞公平、效益、質量、效率四大核心價值，從態度能力、業績成果、技術審查、管理協調四方面設置績效指標。態度、能力考察工作行為，生產、科研、技術、支撐考核工作任務，審查和協調考核業績成果。每一個維度設計出具體的考核指標，再納入考核系統，以網上測評的方式，每個員工按照網絡系統分配任務的情況填寫自己完成情況，然后由相應的上級審查，通過則獲得積分，積分總值于月底匯總并結合應用到薪酬分配中。

部門績效反映了中層管理者的管理水平和能力，部門的績效評價方法為千分制，既總分設置為1000分，其中生產經營300分，科研創新300分，隊伍建設400分。具體對部門績效考評從生產經營、科研創新、隊伍建設三個方面分別分解基礎指標、約束指標、激勵指標，共形成核心指標、模擬收入、質量安全、成本控制、科研指數、科研經費、項目質量、學科帶頭人建設、創新技術、科技獎項、專利論文、項目運行、組織建設、宣傳報道、隊伍穩定、勞動競賽、員工培訓、榮譽獎項、集體活動、兩個現場、違規違紀共21類指標。

2. 能力考核

能力考核采取綜合軟件進行潛在能力測評。軟件能力測評主要從崗位任職能力、職業性格、成就動機三大維度進行測評。崗位任職能力包括時間管理、風險預警、組織能力、溝通協調、決策能力、資源整合、團隊搭建、團隊協作、培養激勵、知人善用、積極開拓、攻艱克難、質量管控、危機應對、目標建立、計劃規劃共16分方面進行測評打分。職業性格測評主要從個人優勢、個人提升和優化的空間、對組織可能的貢獻、潛在的不足方面進行測評;成就動機主要從追求成功的愿望、目標性、風險承擔、責任承擔等方面進行測評。

3. 勝任力考核

勝任力考核主要在調研訪談的基礎上構建勝任力模型，從實施能力、合作能力、創新能力、控制能力共五個行為域構建中層管理者勝任力評價模型。由上級、同級、下級3方分別從10種力（執行力、領導力、把控力等）、10種意識（目標意識、協作意識、統籌意識等）和10種作用（帶頭、擔當、決策等）來評價其勝任力，共30項指標分為主要指標（權重50%）、次要指標（權重30%）和輔助指標（20%）三個層次。10種力、10種意識和10種作用確定其量化得分依據，以李克特五級量表的形式最終量化到1、2、3、4、5分，然后由評價主體打分。X院評價主體上級主要是院領導和分管院領導，同級主要是行政科室正副科、本專業所正副科、其他專業所正科，下級主要是本部門職工。按照對中層管理者評價的重要性分別賦予50%、20%、30%的評分權重，即勝任力綜合得分=10種力綜合得分×50%+10種意識綜合得分×20%+10種作用綜合得分×30%。

三、 X院中層管理者績效考核結果應用

按照以上X院中層管理者從業績考核、能力考核和勝任力考核的績效考核內容設計，進一步將考核的結果與管理者的選用、提拔、培養結合起來。從績效（縱軸表示）和能力（橫軸表示）兩個維度形成中層管理者分布九宮格人才地圖。其中橫坐標包括個人測評能力和5C勝任力評價指標，縱軸包括單位績效和個人價值積分。橫坐標和縱坐標均按照15%、70%、、15%分成九個區域，從而將9種類型的干部在人才地圖中分布。

優異干部即業績評價和能力評價均處于前15%的中層管理者，應該為其提供具有競爭力的薪酬福利、廣闊職業發展空間、督促其個人價值實現。核心干部即能力高、績效中等的一高一中型干部，可一方面通過內部崗位調換等措施實現能力和崗位匹配，提供其能力發揮的平臺;另一方面通過精神激勵來激發其能動性發揮，打造更高績效?；A干部為能力中等、績效中等的雙中型干部，在總干部人數中占比最大，能力和績效仍有發展空間，應該在穩定此類干部能力和業績的基礎上，通過提供發展平臺和激勵措施督促能力和業績的再提升。潛力干部，業績和能力考核一高一低，應聚焦于如何提升此類干部的工作業績，采取多種激勵措施，充分調動此類干部的主觀能動性，同時從客觀上為其提供一切便于開展工作的便利條件，激發其工作業績創新高。再培養干部，能力相對低下，績效相對落后，應該通過績效調查、溝通來發現其主要問題所在，分析績效低的主客觀因素和能力低的主客觀因素，逐步淘汰。

四、結論

本文通過選取X工程技術研究院為例，針對其中層管理者設計了從業績、能力、勝任力三方面的績效考核內容和考核結果。考核內容設計改變了傳統的定性考核方式，運用考核結果將管理者區分為優異干部、核心干部、基礎干部、潛力干部、再培養干部五個層次，為選撥和培養中層管理者提供了較為客觀的參考依據。希望本研究能夠為同類組織管理者的績效考核提供參考和借鑒。

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（作者單位：中國石化西北油田分公司石油工程技術研究院）