淺談餐飲企業的財務共享之路

朱磊

摘要：財務共享服務是一種實現集團公司內部資源優化與配置的創新手段，對于集團公司成本管控和運營效率的提升能起到戰略支持的作用。近年來，國民經濟運行穩中向好，信息化、智能化飛速發展，餐飲行業也步入穩定發展階段，餐飲連鎖化已經成為當下的趨勢。連鎖化的日益發展，使餐飲企業的規模和競爭力在不斷提升，管理的縱深、幅度也在不斷加大，在這種形勢下，連鎖企業的分子公司財務如果還是以傳統模式獨立核算，將導致管理分散、重復勞動、效率低下以及資源浪費等后果，因此需要建立財務共享服務中心以便能夠相對合理有效的解決這些問題。文章探討了財務共享在餐飲行業的發展現狀和流程設計，以及小而精的連鎖化餐飲企業如何通過選擇合適的財務共享模式，建立高效的個性化財務共享服務中心，進一步解放勞動力，提高業務流程效率。同時，文章將提出餐飲企業建立財務共享服務中心的過程中，在管理層、操作層、信息平臺運轉等方面容易出現的問題和困難，并對中國連鎖餐飲企業的財務共享建設進行展望。

關鍵詞：餐飲企業;財務共享;轉型;創新

一、緒論——研究背景和意義

新時代背景下，通過財務共享服務來實現集約化管控、提高業務流程的自動化、標準化、降低人工成本幾乎已經成為新型財務管理模式的必然途徑。《2018中國財務共享服務調研報告》指出，企業規模5000人以上的參訪者，64.58%已建立了財務共享服務中心。據不完全統計，我國境內建立財務共享服務中心的企業分布在各個行業，超過450家，且有更多大中型企業正在進行和規劃財務共享服務中心的建立。

隨著經濟的快速發展和互聯網的變革，我國餐飲市場競爭不斷地發生著變化，目前我國餐飲行業也進入一個高質量、高速度的發展階段。幾年來涌現出的一批大餐飲公司和連鎖企業，一個共同的特點就是它們都尋求向外地不斷擴張，立足和占據外地市場。在這種大環境下，各分子公司管理成本不斷增加，如果集團成立的每個分子公司都需要一套財務部、人力資源部等職能機構，公司的人工成本居高不下，必然對集團企業的發展造成影響，能否在快速變革的新環境下整合資源，銳意創新，把握時機，是當代企業能否在競爭中取得先機的關鍵，因此更早的運用財務共享服務，在一定程度上將為公司帶來競爭中的先手。

二、財務共享服務的相關理論概述

財務共享服務，是一種依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，優化組織結構、提升流程效率、降低運營成本、強化決策支持，標準化服務的管理模式。財務共享服務中心將承擔全集團成員單位大量、共性強、可以進行標準化操作的業務，從而實現財務集中管理和核算，并實現公司內各流程標準化，達到集約化管控的一種創新手段。

財務共享的意義在于企業實際經營的過程中，通過對企業資源的有效分配，達到優化流程、強化管控、降低成本、推動財務轉型的作用。同時，借助大數據，提高財務信息產生的速度，實時、同步的完成財務報告和數據分析，進一步提高數據的準確性，并且能夠用智能化軟件替代常規性決策。在這種模式下，企業規模越大，地域越分散，共享服務中心的優勢就越明顯。在財務共享服務中，企業也要通過外界市場的變化情況迅速制定相應的應對方案，提升企業財務管理與外界環境之間的吻合性，實現企業會計信息高效利用的同時，進一步控制成本與資金運轉的優化。

三、餐飲企業財務共享的流程設計

餐飲企業單純強調成本節約或嚴格管控，都不能充分發揮其財務共享服務中心的全部優勢，財務共享要以企業戰略發展為依托，在釋放規模效益、節約成本的同時發揮整體管控作用，建立從基礎核算、預算管控到決策分析的全方位財務管理。集團公司通過打造“垂直、高效、統一”的財務管理體系和“集中、規范、高效”的會計管理體系，有效的提升各企業整體管理水平，為企業的發展和管理的持續優化提供全面支持。

（一）制訂完善、統一的管理制度

制訂健全的制度體系將是財務共享服務中心建立的源頭，集團公司應當從職能定位、內部管控、績效考核等多個方面制訂相關的制度，為財務共享服務中心的運營管理和有序工作提供重要依據。同時，要明確財務共享服務中心的組織結構、人員方面的職責分工，做到層層管理，層層監督，為分子公司提供高質量、高效率的服務奠定堅實的基礎。

其次，在制度和體系的建立過程中，還應要求成員單位必須具有統一的會計科目、信息系統、財務流程和財務制度;否則標準不統一，各分子公司各自為政，集團很難整體協調、管控。

（二）梳理并優化企業內部結構和流程，加速標準化進程

餐飲企業連鎖化高速發展，需要實行集權管理，而分權管理的財務控制型管理方式只能予以輔助，因為分權管理會使企業內部財務目標不協調、增加集團總部對分支機構的監督成本。財務共享服務中心不僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，更要發揮集中財務控制和服務的綜合職能。所以集團公司必須下達統一的制度、標準，對財務流程進行規范和標準化，各分子公司嚴格執行統一的財務制度以及標準化的工作流程。

財務共享服務設立模式的過程中，除流程再造之外，還要優化企業內部的結構。由于餐飲企業連鎖高速發展，分子公司規模小而精，且各部門信息相對獨立，若管理層級太多，匯總信息獲得不及時，不利于集團管控，從而影響管理層的決策時效性。財務共享模式下，一個成員單位除廚房和餐廳外，不需要再設職能部室，財務部、人力資源部、行政辦公部室、維修部和安保部的工作均由財務共享服務中心以及上層集團總部相關部室承擔和監督。在科學定崗定編、保證服務質量的前提下，通過提高工作效率、培養復合型人才等方式，減少用工數量，根據減員比例對員工進行獎勵，充分調動員工的工作積極性，同時探索合理的員工工作負荷量，實現企業與員工共贏。

在這一階段，獨立的財務部將剝離于分子公司，作為分子公司的經營者，也會完全將工作的重心放在經營上。

（三）建立統一的信息平臺，打通財務系統與業務系統

財務共享服務中心并不是搭建一套ERP系統就能解決的問題，但是搭建ERP系統卻是實現財務共享必然經歷的一步。當企業完成對流程的梳理和再造后，再將信息系統通過技術手段落地、實施和固化流程，處理數據，提升財務的運作效率。

大部分餐飲企業的業財系統主要包括前端的收銀系統、成本核算系統和核算系統、報表系統、資金管理系統、稅務系統、影像系統、合同管理系統等。企業需要通過專業人員，利用技術手段，把相對分散的業財系統進行個性化設置和改造，整合到一起，形成完整的ERP系統，成功實現財務和業務系統的有效融合。需要特別注意的是，財務信息系統不僅要與企業內部的業務執行系統緊密融合，還應當與企業外部的信息，如銀行、稅務、政府監管機構信息交換、協同處理，在同一價值鏈上的會計信息系統實現邏輯上的無縫連接，直接促進業務財務一體化建設，提高數據的共享程度。

（四）實現財務人員的轉型

核算一直以來都是財務的核心內容，而在目前外部環境飛速發展的時代，財務工作已經賦予了新的內涵，僅僅做好財務核算工作、局限于算清楚帳的財務人員將不再適應現在社會高速發展的需要。

首先，財務人員需要了解，未來的發展需要變革，要徹底改變基于桌面、基于紙面的會計處理模式，未來的會計工作將會更加專業化、標準化、流程化和信息化。因此，需要讓財務人員清楚的認識到，財務共享并不是對之前工作的否定，而是我們正在經歷的一場財務的革命，轉變觀念尤為重要。

其次，在轉型的過程中，不但要要求財務人員加強管理制度、流程、系統方面的培訓和學習，同時更要加強財務共享理念的宣貫，確保財務人員以及相關部門能夠適應財務共享服務中心的管理。企業推進業財融合，就是要打造一支業財融合的團隊，夯實業財融合的基礎，這樣在日常工作中才能相互配合，相互理解，發揮最佳的協同作用。

最后，要找準業財融合的切入點，讓財務管理滲透到菜品、采購、服務、運營的每一個環節，解放財務人員，從而把更多的精力和時間投入到戰略的支持和決策中，實現財務核算和財務管理的分離。

四、餐飲企業實施財務共享的困難與問題

我國很多餐飲企業雖然已經實施了財務共享服務，但對于共享服務中心的運用實際上還只是在集中核算的初級模式階段。甚至很多企業在共享服務開創初期由于需要強大的信息系統、高額的啟動成本支持而沒有堅定的將這一工程推動下去。另外，共享服務的實施需要企業內部組織架構重組，與既有的財務工作模式產生較大的矛盾和沖突。餐飲企業的財務共享服務目前仍存在以下困難。

（一）管理層重視不足

在管理決策過程中財務人員與經營管理者之間的溝通不暢是常見現象，從而導致的結果就是管理層并對共享服務定位不清晰，缺乏對管理變革的重視和決心;另一方面，作為分子公司的經營者，往往對流程再造很不理解，固執己見，甚至可能會因為影響到了自己的利益而掣肘流程再造的進度。

財務共享服務中心的建設是一場管理模式的變革，高級管理層的支持，是決定變革是否徹底、是否可持續、是否能夠真正起到作用的基礎和核心。

（二）業財模塊缺乏更好的兼容和銜接

財務共享服務中心的建立過程中，如果不能將紛繁復雜的業財模塊很好的融合在一套系統中，后期數據在使用與分析過程中就很難保證口徑的一致;而且有些企業往往針對不同的系統需要配備不同的維護人員，從長遠來看，后期維護的成本將大大增加。

目前，由于大部分餐飲企業并沒有專業的研發團隊，實施財務共享服務的企業獨立建設一套信息平臺的情況非常少，各種模塊間接口多，系統后期維護成本高，會導致財務共享服務僅停留在會計核算自動化發展階段，缺乏與業務系統的緊密聯系的瓶頸，無法實現數據進一步的互通，財務系統、業務系統獨立難以提供有效決策，例如收入系統與成本核算系統的匹配，報表系統與稅務系統的匹配，營銷數據與財務數據的匹配等。

（三）初期建設成本高昂

初期為了共享服務中心的建立，需要在現有的ERP基礎上進行改造，而且為了滿足財務共享服務中心的需要，還必須指派專人負責設計和維護，在管理層級上需要頻繁溝通，再加上成立項目組，甚至要儲備一定的財務人員和技術人員，而這些問題，往往要貫穿財務共享服務以及業財一體化的始終。因此這些協調成本和整合成本，就會使企業集團在初期面臨人員包袱重，共享服務中心的建設尚未見明顯成效，但成本不降反升，從而給集團管理層傳遞一種負向的信號，阻礙財務共享服務建立。

（四）部門之間缺乏有效溝通，業財難以融合

當前大部分企業中，部門間普遍存在溝通不暢的現象，尤其是在餐飲企業，財務部門往往沒有話語權，凡事以業務部門為先，原因在于財務人員關注的重點是監督和管控，從某種程度來說，對業務部門是一種束縛，但業務部門的工作重心是戰略目標的發展，二者之間會缺乏協商與協作，導致財務部門的預算指標不能落地，執行困難，考核困難，最終預算偏離嚴重。如何循環，業務與財務相輔相成的鏈條很容易產生欠缺，甚至在工作中會出現矛盾，互相推諉、掣肘，財務部門如果無法提供行之有效的管理決策，最終將不利于企業戰略長足發展。

（五）財務共享服務中心人員流失率較高

財務共享服務中心在一些企業又被稱為“會計工廠”，員工的工作內容更多是對大量的且重復性強的業務進行處理，加上工作環境的相對封閉，員工的未來發展會受到很大的限制。同時，很多企業財務共享服務中心的組織級別設置就很低，一般會設置在集團財務部門領導之下的下屬機構。人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質、低附加值的象征。財務人員往往在財務管理和思維模式上仍然停留在傳統職能方面，對先進經驗和發展方向學習不足，不能適應新的市場和企業環境。財務人員的思維本就相對固化，如果在一段時期內無法在知識和能力上有所提升，獲得心理上的成就和滿足，就容易造成人員流失。實際上財務共享的建設涉及轉型和轉崗，從根本上能夠支財務人員的職業發展起到支持作用，但是對于不思進取的財務人員，仍然會面臨被淘汰的風險。

因此，財務共享服務中心的人員發展和流失率，是管理者需要給予關注的重要問題。

五、研究結論與展望

我國建立財務共享服務中心的熱度在快速上升，推動餐飲企業的財務共享服務，與餐飲業高速發展是密不可分的，但也會出現共享服務中心建立初期，系統的數據、業務的流程等環節對接困難，難以實現業務與系統完美融合等諸多問題。財務共享服務中心就是要打破傳統的工作理念，這對于相對傳統的財務從業者而言的確是一種考驗，不懂管理、不會溝通、不會學習的財務人員有可能會被淘汰。

共享的目的，是將核算、管控、決策支持融為一體;共享的本質，在一定程度上需要根據目標，不斷的進行工作改進。這個改進，既包括業務流程改進，也包括財務智能化和信息系統的改進，從而達到效率的最優與最大化，因此財務共享服務中心本身就是一個動態服務的過程。未來互聯網高速發展的大智移云的時代，我們仍要深入分析財務共享平臺的現狀，并針對其存在的問題提出優化建議，利用“大智移云”的技術工具構建新型財務共享平臺框架，嵌入更智能化的管控系統以及決策的支持系統，讓財務共享服務中心可以遞進式向前發展，業務活動與財務管理互通、轉變財務管理理念，加快實現全業務、全流程、全系統的成熟運營模式，促進財務整體職能轉型，最終提高經營管理水平。

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【作者單位：中國全聚德（集團）股份有限公司】