我國城市商業銀行可持續發展路徑探析

丁德民

多年來，我國城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）妥善處置歷史遺留問題，不斷完善體制機制建設，努力適應市場變化，走出了一條自我積累、自我消化、自我革新、自我完善的快速發展之路。城商行作為銀行業改革發展的重要參與者、踐行者，在繁榮地方經濟、支持中小企業、服務城鄉百姓中發揮著重要作用。近幾年，隨著我國經濟形勢發展變化，城商行經營管理存在的深層次問題逐漸暴露，不良貸款上升，盈利能力下降，各類風險顯現。2019年以來，接連出現包商銀行被接管、錦州銀行重組和營口沿海銀行發生擠兌等風險事件，引發社會的廣泛關注，城商行生存與發展的雙重考驗迫在眉睫。如何順應經濟發展形勢，深度激發經營活力？如何在嚴監管、去杠桿、穩增長之間把握平衡，找到一條健康可持續發展之路？這是當前城商行不容回避的課題。

我國城商行發展現狀

縱觀城商行現狀，整體發展較快，但個體之間主要業績指標參差不齊，呈現出“四低五分化”特征。

資產規模、資產質量、盈利能力、資本充足率四個方面低于銀行業平均水平。

截至2019年末，全國134家城商行總資產達到37.28萬億元，占全國銀行業的12.85%;實現凈利潤2509億元，占全國銀行業的12.59%;凈息差為2.09%，較銀行業平均水平低0.11%;資產利潤率為0.70%，較銀行業平均水平低0.17%;不良貸款率為2.32%，較銀行業平均水平高0.46%;撥備覆蓋率為153.96%，較銀行業平均水平低32.12%;資本充足率為12.70%，較銀行業平均水平低1.94%。

凈利潤、資產規模、資產質量、盈利能力、資產配置五個層面呈現明顯分化。

第一，凈利潤嚴重分化。以北京銀行、上海銀行為代表的第一梯隊城商行，凈利潤超過或接近200億元，已實現跨區域經營、完成上市，市值突破千億元，規模甚至超過部分全國性股份制銀行。以江蘇銀行、寧波銀行、南京銀行為代表的東部沿海地區城商行，呈現出較好的發展態勢，年凈利潤均已超過100億元。徽商銀行、廈門國際銀行、哈爾濱銀行、杭州銀行、貴陽銀行5家凈利潤均超過50億元，展現出較強的盈利能力。凈利潤在50億元以下、20億元以上的有20家，這批城商行同頭部10家相比雖有差距，但仍具備較好的盈利表現;20億元以下、10億元以上的有24家;其余均在10億元以下，盈利能力較弱。值得關注的是，有37家城商行凈利潤為負增長，如果凈利潤增長持續為負而侵蝕資本，這些城商行的生存與發展將難以為繼。

第二，資產規模分化，頭部特征突出。千億級以上的城商行達86家，千億級以下的有48家。資產規模在5000億元以上的17家，其中3家突破了兩萬億元，6家突破了萬億元;資產規模在4000億～5000億元的有5家。這22家的總資產達19.62萬億元，占城商行整體資產總額的54.39%。

第三，資產質量呈現隨區域經濟水平分化的特征。134家城商行中僅有7家不良貸款率在1%以下，占比為5.22%。從低到高依次為海南銀行（0.36%）、臺州銀行（0.63%）、湖州銀行（0.66%）、廈門國際銀行（0.73%）、寧波銀行（0.78%）、廣州銀行（0.86%）、南京銀行（0.89%），主要在浙江和廣東等發達地區。不良貸款率在3%～4%的有8家，四川3家、山東2家，寧夏、遼寧、河南各1家;不良貸款率超過4%的有6家，分布于山東、四川、青海、云南、河北五地。

第四，盈利能力分化。在已披露資本利潤率ROE的108家城商行中，ROE在15%以上的僅12家，占比為11%;ROE在10%～15%的有38家;在10%以下的達58家，其中5%以下的有18家。

第五，資產配置分化。信貸資產占比嚴重低于非信貸資產，資產機構配置脫實明顯。134家城商行貸款占總資產比例平均不到45%，其中有42家在40%以下、15家在35%以下、4家在30%以下。

由此可見，目前城商行群體發展中“馬太效應”明顯。個別優秀的城商行具備明顯的規模與質量優勢，持續發展確定性較強;而大部分城商行由于發展戰略、資源稟賦、盈利能力、產品創新等方面弱勢明顯，核心競爭力不足，發展后勁匱乏，面臨著如何實現健康可持續發展的拷問。

城商行發展面臨的突出問題

面對國家宏觀經濟政策調整，城商行面臨著外部形勢嚴峻和內生動力不足的雙重考驗。

外部形勢復雜多變，發展的不確定性增加。世界正處于“百年未遇之大變局”，城商行穩健經營面臨前所未有的挑戰。從國際看，全球經濟仍處于金融危機深度調整期，世界格局加速演變，全球動蕩源和風險點增多，世界經濟增長低迷，經濟走勢很可能呈現低增長、低通脹、低利率，高債務、高風險的“三低兩高”特征。從國內看，國內經濟結構性、體制性、周期性矛盾疊加，高科技產業供應鏈風險上升，中美貿易摩擦影響加深，經濟增速下行壓力持續增大。2020年，受“新冠病毒”疫情影響，城商行經營管理決策的前瞻性、科學性、適應性均面臨考驗。

經營同質化趨勢明顯，發展的核心競爭力不足。城商行在追求快速發展的沖動下，大多采取“跟隨式”戰略，樂于“小而全”，從而走上與大型銀行高度同質化競爭的道路。缺乏對市場、客戶、產品的量身定制和自主創新，致使產品種類、服務功能、營銷模式等缺乏品牌特色優勢。偏好于將有限資源要素投入到短期見效快的經營活動上，績效考核的“指揮棒”，主要指向短期的年度業績類指標，缺乏對特色培育、競爭優勢、品牌塑造等長期發展類指標的考核，指揮棒對長期持續發展的導向作用不夠，導致在市場中沒有比較優勢的核心競爭力。

資本補充內生能力不足，外源渠道狹窄，持續發展空間受限。商業銀行的發展規模受監管政策對資本充足最低要求的制約。在巴塞爾資本協議Ⅲ新標準的約束下，城商行的發展面臨日益增加的資本不足壓力。從內源性補充來看，由于近些年城商行資產規模快速擴張對資本消耗與盈利下降對資本補充減弱的“負向作用”，加大了資本補充缺口。從外源性補充來看，城商行有效資本補充渠道、補充工具不多。盡管2016年以來，部分城商行通過配售、定向增發、次級債、永續債等方式，使資本補充壓力有所緩解;但就整體長期而言，資本補充滿足程度有限。2020年1月7日，國務院金融委第十四次會議又進一步重申，要多渠道補充中小銀行資本金問題，但政策傳導效應、投資者認可度及城商行資本補充時效還有待檢驗。

各類風險交織積聚，風險管控能力面臨考驗。隨著國家經濟增速持續下降，城商行信用環境轉弱，不良貸款累積增多，資產質量普遍承壓。盡管目前城商行普遍收緊不良貸款識別標準并做積極清轉處置，但風險管控壓力仍不斷增加。風險主要來自三個方面：一是抗風險能力偏弱的民營企業貸款比重上升，持續性信用風險暴露的可能性增加;二是部分城商行信貸資金大量投放于長期基礎設施建設項目和具有政府背景的PPP項目，加劇了期限錯配而致的流動性風險;三是包商銀行風險事件之后，同業間的剛兌被打破，市場主體對中小銀行的不信任情緒加劇。流動性風險和信用風險交織，順著同業鏈條層層傳導，在市場信息不對稱背景下，增大了聲譽風險和流動性風險事件爆發的概率。不良資產增加和撥備覆蓋率下降“逆向疊加”，使城商行風險管控面臨前所未有的壓力。

科技水平相對滯后，創新能力和發展驅動乏力。隨著互聯網金融帶來科技賦能的激烈競爭，由于受技術水平、資金實力、人才儲備等方面制約，城商行在區塊鏈、人工智能、大數據、云計算等前沿科技領域研發落后，對新技術賦能應用落地慢、市場敏感度弱，導致自主創新的金融科技基礎支撐落后。城商行的創新多以業務部門為主體，以滿足考核要求的被動創新、以模仿同業的趨同創新，推出的新產品處于“有”而不“優”的狀況，缺乏“以客戶為中心、以需求為導向”的特色產品，市場應用、客戶體驗和認同感偏低，面臨著新潮客戶吸引力不足、新業務品種缺失和新興市場難以及時有效占領等發展困境。

城商行可持續發展路徑探析

市場環境及政策變化、外部競爭加劇、內部治理不到位、發展短板諸多等問題，逼迫城商行在發展戰略、經營理念、競爭模式、風險管控、科技應用等方面，應盡快摒棄片面追求規模擴張的舊思維，立足新時代貫徹新發展理念，順應宏觀經濟改革發展和金融科技發展大潮流，主動求變、積極轉型、加快創新、提升盈利能力，走出一條高質量可持續健康發展之路。筆者嘗試從以下幾個方面進行探析。

治理結構可持續，制定規模、質量、效益協調相適的發展戰略

優化治理結構，提升履職能力和運行效率。完善的公司治理結構是現代企業制度的核心，有效的公司治理是城商行健康可持續發展的基石。城商行的公司治理應真正形成“三會一層”各自獨立、權責分明、相互制約的機制，達到各司其職、權責明確、有效制衡、運轉高效的狀態。 提高董事會的戰略把握能力和決策水平，加大監事會的監督職能，強化高管層對全行經營工作的領導、協調和管理職能。

統籌規劃發展戰略，提升盈利能力和價值最大化。堅持安全性、流動性、效益性的經營原則，貫徹規模、質量、效益協調發展的經營理念，加強量、本、利分析的精細化管理，尋求規模、質量、效益三者之間的最佳平衡，實現盈利能力和經濟價值的最大化，是商業銀行經營管理的核心要義。

城商行在發展初期規模較小時，投入經營的固定成本資產未能充分利用，擴大業務規模，可有效攤薄經營成本，實現規模效益。但規模不是越大越好，規模的擴張受邊際效益遞減規律制約。當資產規模收益達到最高點之后，投入產出的收益則呈逐漸下降趨勢;當新增資產規模達到邊際收益與邊際成本相等時，新增資產的收益率為零;若再繼續增加成本、投入資源要素而擴張規模，擴張的資產增量就會產生虧損，將進一步降低資產收益率ROA和資本收益率ROE。由此可見，精準把握經營的適度規模，加強資產負債管理，增加收益、降低風險成本和資本成本，使經濟增加值EVA持續增長，實現盈利能力提升和經濟價值最大化，是城商行保持經久不衰、可持續發展的精髓所在。

資源配置可持續，貫徹資金、人力、信息優化配置經營理念

優化資源配置，提高資源使用效率，是商業銀行經營管理的永恒主題。資金、人力、信息等是商業銀行的重要資源要素。城商行只有保持適度的經營規模，統籌兼顧短期經營目標與中長期發展戰略目標，優化配置資源要素，以最小的成本獲得最大的效益，才能實現經營管理的健康持續發展。

優化資金配置，提高使用效率。資金是商業銀行獲得資產收益的最重要經濟資源。發揮財務管理在資源配置的作用，強化財務預算約束，做好各類資源投入產出的事前評估和事后評價，力求在提高固定成本支出的充分利用、變動成本支出的降低上“做文章”。優化資金在貸款、資金市場等各業務板塊的有效配置，不斷調整結構、激活存量、優化增量，提高資金使用效率，實現資金投入產出效益最大化。

優化人力資源配置，發揮人才最大潛能。人力資源是商業銀行經營活動中最活躍、最關鍵的資源要素，優化配置和充分利用人力資源事關企業的成敗興衰。有效發揮優秀人才的智慧和潛能，推動人才隊伍從完成任務型向研究管理型轉變，為健康持續發展提供智力支撐。實行行長負責制，發揮銀行家才能;選聘專業技術人才，完善激勵機制，做到人盡其才、才盡其用;實施效率優先、兼顧公平的薪酬分配機制，增強員工歸屬感、認同感及持久創新力。

挖掘無形資產、數據信息資源，為經營創造價值。城商行作為地方性銀行，具備人脈地緣優勢，各種信息資源豐富，通曉當地文化習俗、客戶信譽、企業實力，與當地客戶彼此信任感、信譽感強烈，這些人脈、信息、信譽、地緣市場等先天優勢資源，是城商行經營發展的重要無形資產，應充分加以利用，深度拓展資產負債等相關業務，為經營創造更大價值。城商行應更加注重的還有，要珍惜對自身發生的過往業務數據信息資源，進行挖潛搜集和存儲利用;加強對數據信息資源進行集成管理和深度開發應用，從需求端對市場結構、客戶類別、業務需求等進行分析研究，從供給側推出有差異化優勢的產品、功能、信息和服務，進行更為全面的成本管理、風險控制和客戶管理，提高數據信息創造價值。

創新能力可持續，打造品牌、產品、服務差異化競爭模式

在創新中尋找優勢，在差異化中謀求突破。商業銀行在同一市場環境中生存，擺脫同質化“競爭圈”的出路，唯有在不斷創新形成有比較優勢的差異中謀求突破。城商行要順應新時代“脫虛向實”監管導向，及時調整戰略、找準定位，轉型支持實體經濟，回歸本源，專注主業，扎根當地，深耕本土;依托本區域經濟特點，定位中小微企業，創新推出差異化產品、差異化功能、差異化服務，與銀行同業開展錯位競爭。如臺州銀行、浙江泰隆商業銀行、承德銀行，聚焦發力拓展零售市場取得效果，成功躋身全國同規模城商行競爭力前三名。實踐證明，及時轉變與銀行同業拼規模速度、搶熱點市場、“跟風式”的同質化競爭模式，走“拾遺補缺”的差異化發展戰略，是城商行生存與發展的明智選擇。

品牌定位差異化，打造個性鮮明的品牌優勢。保持本土屬性，將有限的資源聚集在特定目標市場，圍繞核心客戶、特色產業和區域新興市場，構建專業化項目團隊，在流程上打通前中后臺通道，為特定產品、客戶、行業等優勢項目，開 創協同高效的經營模式，以專補缺、以小補大、以質取勝，打造獨特的品牌優勢。

產品功能差異化，形成直擊痛點的產品優勢。產品設計功能定位精準，不模仿、不求全、不求多，宜精、簡、準，緊緊圍繞客戶經營周期、產品特質、市場特征，直擊“痛點”，強化公私業務聯動，以私帶公，以公促私，增強產品滲透功能與客戶形成緊密粘性。

服務模式差異化，滿足客戶需求對“快”的服務優勢。發揮城商行決策鏈條短的優勢，同時充分利用互聯網資源共享優勢，整合業務流程，鞏固線下優勢，突破線上引流，形成“線上+線下”產品服務一體化的生態鏈，借助全場景的產品聯動來提升客戶活躍度、交易量、交易頻率。

風險管控可持續，構建風險防控與業務發展“雙螺旋結構”

合規經營是底線，風險防控是基礎，業務發展是目標追求。實現風險防控“三道防線”與業務發展“鏈條驅動”的螺旋上升，是城商行健康發展的根本保障。夯實業務經辦人員、支行第一道防線，把住業務、風險、合規管理部門第二道防線，強化內審稽核部門第三道防線，構建職責明晰、銜接有序、協同有效的“三道防線”防控體系。

科技支撐可持續，建設安全、高效、引領發展的助推器

金融科技是助推商業銀行服務便捷化、競爭差異化、經營網絡化、管理系統化、數據價值化等一系列創新持續發展的重要基礎支撐。城商行盡快順應新科技發展潮流，制定適合自身特點、經營模式、發展戰略的科技管理，引進和培養復合型科技人才，開發系統完整、適用性強、便捷通暢、安全可靠的產品功能、流程控制、管理系統。集中有限資源，聚焦重點業務，著力“衣食住行，醫教娛購”生態圈，推出各類互聯網生態圈吸引力強的特色產品，為城商行健康可持續發展注入強勁動力。

（作者系承德銀行副行長）