我國商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題與應(yīng)對

秦宇

金融科技時代最顯著的特征就是電子化、平臺化和互聯(lián)網(wǎng)化，數(shù)字化革命所引領(lǐng)的不僅僅是消費模式、生活方式的改變，而且深度改變了人們的思維觀念、金融服務(wù)需求。目前傳統(tǒng)銀行的客戶已逐步將基礎(chǔ)的消費金融、基本金融服務(wù)等轉(zhuǎn)移到移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，支付、消費、理財、信貸等都已經(jīng)轉(zhuǎn)移到線上渠道。于傳統(tǒng)銀行而言，數(shù)字化時代的到來既是一種金融需求、金融服務(wù)的變革，而且將深度改變金融服務(wù)的理念、客戶體驗的模式。基于數(shù)字銀行的流程再造，將打通銀行內(nèi)部各組織、機構(gòu)和機制，實現(xiàn)資源的深度開發(fā)。

國外知名大型銀行如荷蘭ING銀行、英國蘇格蘭皇家銀行、富國銀行 等在客戶體驗上進行了全方位變革，國內(nèi)知名大型銀行如招商銀行、平安銀行等積極布局金融科技銀行，力圖打造一體化客戶金融服務(wù)模式，提升金融服務(wù)水平。因此，國內(nèi)傳統(tǒng)銀行必須抓住機遇期，積極構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢、向國際化一流看齊和深入人心的全新客戶體驗體系。以客戶體驗為基礎(chǔ)的數(shù)字銀行未來將走向全生態(tài)建設(shè)，搭建基于C端、B端、G端以及F端等多領(lǐng)域的數(shù)字銀行渠道網(wǎng)絡(luò)，為商業(yè)銀行價值創(chuàng)造奠定技術(shù)、渠道基礎(chǔ)。

領(lǐng)先商業(yè)銀行數(shù)字化建設(shè)的成功模式

國外先進銀行早在新世紀(jì)初即在變革銀行客戶體驗?zāi)Ｊ剑瑢T科技引入到銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，針對客戶體驗進行全渠道管理，并且在銀行內(nèi)部形成一種全新的客戶服務(wù)文化。創(chuàng)新的步伐是無止境的，領(lǐng)先銀行的卓越客戶體驗計劃取得了顯著成績，國內(nèi)如招商銀行提出的方案是“金融+科技”的銀行，立足于金融科技銀行，為客戶服務(wù)注入新的活力。

以招商銀行轉(zhuǎn)型金融科技銀行的模式為例。招商銀行以“零售銀行之王”著稱，在客戶體驗方面走在各大銀行前列，明確提出金融科技銀行的發(fā)展定位。招商銀行在針對客戶體驗戰(zhàn)略實施上提出了一系列變革舉措，主要包括以下三點：

整合總行技術(shù)資源，搭建IT核心運營團隊。招商銀行在手機銀行等領(lǐng)域的不斷升級得益于強大的技術(shù)團隊，目前APP運作的IT技術(shù)支持團隊有3000人，僅APP產(chǎn)品開發(fā)團隊有240人。人工智能團隊主要分布于框架層、模型層和應(yīng)用層，在模型層和框架層設(shè)有專門的大數(shù)據(jù)實驗室。招行每年在IT上的投入超過50億元，從方向上看，技術(shù)基礎(chǔ)的投入和業(yè)務(wù)功能的投入分別占45%和55%。在招商銀行6.0背后則由137個獨立的微服務(wù)構(gòu)成，在這些服務(wù)的基礎(chǔ)上，對外開放了1035個功能，其中很多功能開放給合作伙伴。

智能技術(shù)提升，布局?jǐn)?shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化渠道。目前招商銀行全新打造的招商銀行APP6.0搭建了完整的智能化結(jié)構(gòu)，覆蓋各種應(yīng)用場景，主要在三個領(lǐng)域：一是以摩羯智投和收支記錄為代表的智能產(chǎn)品應(yīng)用;二是主要包括智能提醒、智能推薦在內(nèi)的智能服務(wù)升級;三是智能風(fēng)控，資損水平控制在百萬分之一的量級。招商銀行推出的“一卡通”和“一網(wǎng)通”業(yè)務(wù)全面整合線上業(yè)務(wù)，集定活期、多儲種、多幣種、多功能于一卡，同時推出的“一網(wǎng)通”業(yè)務(wù)全面整合線上業(yè)務(wù)，成為國內(nèi)網(wǎng)點銀行的標(biāo)準(zhǔn)。

倡導(dǎo)“因您而變”的客戶服務(wù)，全流程化管理。目前銀行金融產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊力大，但是招商銀行一直秉承“因您而變”的客戶服務(wù)理念，早期率先推出微笑服務(wù)、站立服務(wù)和面對面服務(wù)等人性化服務(wù)。招商銀行構(gòu)建以“服務(wù)提供+服務(wù)支持+服務(wù)監(jiān)督”三位一體的客戶服務(wù)管理體系，率先在國內(nèi)建立“客戶滿意度指標(biāo)體系”，2016年更是推出“感動服務(wù)場景化”項目，設(shè)計8大“感動服務(wù)場景”和25項“感動服務(wù)舉措”，將客戶體驗進行全流程化管理。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的難題

傳統(tǒng)的銀行金融服務(wù)無論是在硬件設(shè)施、服務(wù)效率，還是在客戶體驗?zāi)Ｊ缴隙硷@得較為單一、滯后和被動，金融科技時代比拼的正是技術(shù)力量和平臺優(yōu)勢，傳統(tǒng)銀行的復(fù)雜流程、信息分割和業(yè)務(wù)分離的模式導(dǎo)致客戶體驗差，無法支撐客戶多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。數(shù)字化轉(zhuǎn)型較慢的商業(yè)銀行正在被金融科技時代的客戶所拋棄，這種趨勢愈加明顯。

金融科技應(yīng)用與數(shù)字化內(nèi)化存在短板

傳統(tǒng)銀行的物理網(wǎng)點占據(jù)著主流金融渠道，獲得了大量的客戶資源，但是在技術(shù)上和服務(wù)水平上遭遇到新的挑戰(zhàn)，軟硬件設(shè)施的落后，更新?lián)Q代緩慢，大量的科技無法融入到銀行網(wǎng)點，吸引力下降，無法滿足當(dāng)前金融客戶多樣化的、高效和移動化的金融需求。盡管一些銀行在積極改造網(wǎng)點業(yè)務(wù)系統(tǒng)，整合中后臺數(shù)據(jù)處理流程，卻跟不上互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)更新速度。部分商業(yè)銀行的數(shù)字化付出了較大的成本，但過度倚賴外部設(shè)備供應(yīng)商和外包服務(wù)，數(shù)字化內(nèi)化程度較低， 無法滲透數(shù)字銀行的核心系統(tǒng)，難以支撐商業(yè)銀行進一步的金融科技開發(fā)。

數(shù)字化業(yè)務(wù)流程與客戶體驗存在不匹配

傳統(tǒng)的銀行服務(wù)或者以銀行為中心，設(shè)立眾多門檻，業(yè)務(wù)處理手續(xù)繁瑣，后期以產(chǎn)品為中心，忽視客戶的體驗價值，這種模式長期形成的是單調(diào)、缺乏互動性和人性化的服務(wù)理念，脫離了數(shù)字化時代客戶體驗的發(fā)展。從當(dāng)前各大銀行追逐數(shù)字化進程的效果來看，仍然偏向于硬件設(shè)備設(shè)施的改造升級，如銀行的業(yè)務(wù)處理的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程大幅度的更新，一些銀行在網(wǎng)點設(shè)計布局上獨具匠心，獲得了客戶極佳的體驗。然而，一個容易忽視的問題是客戶服務(wù)的考核機制是落后的，一線員工的授權(quán)不足，業(yè)務(wù)處理的程序反而復(fù)雜化。

另外，許多銀行的客戶服務(wù)考核采取的是打分制，根據(jù)客戶投訴和客戶滿意度進行三方調(diào)查，這些數(shù)據(jù)本身缺乏科學(xué)設(shè)計，有責(zé)投訴造成員工的積極性下降，服務(wù)熱情大打折扣，三方調(diào)查的公正性和真實性存疑，無法展現(xiàn)客戶體驗的完整畫像。在數(shù)字化業(yè)務(wù)流程設(shè)計上還處于初級階段，設(shè)備的調(diào)試與業(yè)務(wù)的不熟練，人機協(xié)作模式的矛盾，與數(shù)字化發(fā)展初期過于重視硬件設(shè)備密切相關(guān)。雖然設(shè)備改進，系統(tǒng)優(yōu)化，但與客戶真實體驗還存在不少差距，特別是在金融科技與傳統(tǒng)金融服務(wù)的融合方面，交互功能還比較弱。

科技應(yīng)用的場景與金融服務(wù)亟待改進

銀行作為窗口服務(wù)行業(yè)具有特殊性，一般而言，大部分銀行都有比較嚴(yán)格的服務(wù)考核指標(biāo)和規(guī)章制度，包括人民銀行、銀保監(jiān)會等監(jiān)管部門對銀行也有相應(yīng)的服務(wù)考核規(guī)定，這一系列客戶服務(wù)指標(biāo)考核和服務(wù)理念已無法適應(yīng)數(shù)字化時代需要。同時，在單一和機械化的客戶服務(wù)管理中，客戶的體驗常常是被動的、單調(diào)的，無法完成客戶體驗的全流程覆蓋。銀行的大量業(yè)務(wù)和服務(wù)都是采取的總行——分行——支行——網(wǎng)點的管理模式，總行的信息技術(shù)、客戶服務(wù)考核、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品設(shè)計等采取的是自上而下的方式，無法真正切入一線客戶的真實需求和要求。當(dāng)前金融科技水平還不足以支撐個性化場景搭建，對于定制類渠道仍然需要借助多方的力量才能達(dá)成，付出的成本過高。

傳統(tǒng)銀行采取了諸多觸點式客戶服務(wù)改進模式，但“以客戶為中心”的理念貫徹不全，例如排隊等候、自助辦理、線上處理和后臺投訴機制等短板較多，尚未形成體驗式的銀行服務(wù)體系。

金融科技時代銀行客戶體驗的轉(zhuǎn)型思路

國內(nèi)的銀行在近年來已逐漸意識到科技銀行的重要性，并加大了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，通過金融科技重塑商業(yè)銀行運營模式，推進包括軟硬件改造、金融服務(wù)升級、一站式服務(wù)流程、客戶體驗文化創(chuàng)新，打造一個智能化，備受客戶青睞的金融科技型銀行，而這將成為未來商業(yè)銀行競爭的核心。

注入金融科技元素，加快硬件和系統(tǒng)升級

數(shù)字化時代，互聯(lián)網(wǎng)思維深入人心，“新零售”的理念對于金融行業(yè)來說同樣具有前瞻性，以心服務(wù)、產(chǎn)品驅(qū)動、全渠道管理成為影響客戶體驗的關(guān)鍵要素。傳統(tǒng)銀行占據(jù)龐大的客戶資源和客戶資產(chǎn)，在市場規(guī)模、業(yè)務(wù)廣泛性和系統(tǒng)化管理上具備先天優(yōu)勢，但是互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起逐步改變了客戶體驗的模式，客戶服務(wù)不再是“以銀行為中心”或“以產(chǎn)品為中心”“以客戶為中心”是客戶體驗?zāi)Ｊ睫D(zhuǎn)型的文化內(nèi)核。擁抱并加入到金融科技的前沿是銀行客戶體驗轉(zhuǎn)型的必然選擇，國內(nèi)外先進銀行都已在大力投入金融科技，在軟硬件設(shè)施上進行改造。

構(gòu)建客戶體驗管理團隊，以客戶為中心

金融科技的轉(zhuǎn)型對于銀行而言至關(guān)重要，從招商銀行和平安銀行的客戶體驗轉(zhuǎn)型來看，金融科技的投入不僅改善了客戶體驗，優(yōu)化了業(yè)務(wù)辦理流程，而且將客戶的金融需求完全納入到銀行電子渠道。金融科技的背后需要一個客戶體驗變革的組織和團隊，缺乏技術(shù)團隊和客戶服務(wù)團隊支持，客戶體驗的實施將困難重重。硬件設(shè)備的改造和升級只能帶來一部分的優(yōu)勢，例如提升業(yè)務(wù)處理效率，激活更多交易賬戶。

在搭建客戶體驗的變革組織和團隊時需要從兩個層面進行，其一是要將客戶體驗納入到銀行的戰(zhàn)略位置，客戶體驗不再是單一部門的部分轉(zhuǎn)型，而是整個銀行系統(tǒng)的一種變革。組織上總行應(yīng)統(tǒng)籌安排，制定符合銀行自身發(fā)展的客戶體驗轉(zhuǎn)型模式，既要重視科技投入，也要注重團隊建設(shè)。其二是要組建更為高效的IT技術(shù)團隊和客戶體驗實施團隊，做到總行——分行——支行的雙

向互動機制，能夠及時反饋科技應(yīng)用情況，及時改進和完善技術(shù)系統(tǒng)。其三是要針對客戶體驗的文化和內(nèi)核進行培訓(xùn)，貫徹“以客戶為中心”的理念，激發(fā)員工由內(nèi)而外的客戶服務(wù)意識，塑造更近人心的客戶體驗文化。

全流程化管理客戶體驗，實現(xiàn)一站式服務(wù)

客戶體驗的新模式不再局限于傳統(tǒng)的單向服務(wù)，也不再是被動式服務(wù)，而是一站式的服務(wù)流程，將客戶的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N旅程。正如優(yōu)步（Uber）公司一樣，從打車、行程中到反饋系統(tǒng)，Uber在多個心理動機上，在客戶旅程的各個環(huán)節(jié)顛覆傳統(tǒng)模式，為乘客創(chuàng)造驚喜。銀行作為一種與客戶極為親密的服務(wù)領(lǐng)域，區(qū)別于其他消費公司或產(chǎn)品公司，銀行的服務(wù)涉及到產(chǎn)品、消費、賬戶、資產(chǎn)配置等諸多領(lǐng)域，對于客戶來說是非常重要的。構(gòu)建一站式服務(wù)流程，需要將客戶的整個金融需求和銀行的金融服務(wù)進行全方位對接。

線上線下渠道互聯(lián)，延伸客戶服務(wù)邊界

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，金融服務(wù)的形式和載體正在發(fā)生顯著變化，線上渠道成為一種主流。根據(jù)微眾銀行用戶體驗聯(lián)合實驗室發(fā)布的《2017銀行用戶體驗大調(diào)研報告》數(shù)據(jù)顯示，手機支付的使用由2014年的51%快速增加到2017年的87%，信用卡的使用比例達(dá)到了1/3。現(xiàn)階段用戶更傾向于一站式的服務(wù)，存、貸、花三位一體，而銀行要實現(xiàn)一站式服務(wù)必須構(gòu)建線上和線下的立體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)據(jù)化管理客戶體驗，及時進行反饋

客戶體驗?zāi)Ｊ降霓D(zhuǎn)型需要進行數(shù)據(jù)量化和反饋，否則客戶體驗的模式將會重新回歸傳統(tǒng)的客戶服務(wù)體系。傳統(tǒng)零售銀行主要通過事后的客戶調(diào)研、焦點小組訪談等方式發(fā)現(xiàn)問題，分析所得數(shù)據(jù)，最后得出結(jié)論并通過自上而下的方式進行反饋。傳統(tǒng)的方式通常是自上而下，反饋比較慢，反饋的信息不完整，客戶體驗的實際效果無法進行量化。因此，在進行軟硬件改造、團隊建設(shè)和組織架構(gòu)后，最后的實施步驟在于客戶體驗數(shù)據(jù)的量化和反饋。

傳統(tǒng)銀行在客戶體驗?zāi)Ｊ睫D(zhuǎn)型上難免會有“水土不服”的現(xiàn)象，這就需要發(fā)揮自下而上的反饋機制。首先要對智能化網(wǎng)點的設(shè)備設(shè)施進行多層次調(diào)試，關(guān)鍵運營指標(biāo)考核，對廳堂自助式設(shè)備和電子柜臺進行客戶體驗調(diào)研，抓取有利數(shù)據(jù)，找出技術(shù)應(yīng)用存在的短板，對電子銀行的業(yè)務(wù)處理和流暢性等進行綜合評估。其次是要針對調(diào)研數(shù)據(jù)和客戶反饋報告進行分類，找出客戶體驗存在的主要問題，實現(xiàn)從非數(shù)字化到數(shù)字化的無縫對接。最后，要針對反饋的問題提出技術(shù)解決方案和人員培訓(xùn)計劃，確保客戶體驗的模式轉(zhuǎn)型具備可持續(xù)性。

（作者單位：中國社科院中國產(chǎn)業(yè)與企業(yè)競爭力研究中心）