如何壓實干部人才工作責任

田效勛

（作者系北京智鼎管理咨詢有限公司首席咨詢顧問）

干部人才工作，就是對影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展極為重要的關鍵人才確保及時、高質量供應的過程，是人力資源管理演化到戰(zhàn)略人力資源管理之后的新聚焦。人才管理工作的核心內容包括：人才規(guī)劃、人才獲得、學習與發(fā)展、繼任管理、激活與保留。在這五項內容中，各級管理者承擔的責任因層級不同而有所區(qū)別。時下，經濟效益增速整體變緩的情況下，在實踐中，各級管理者忙于業(yè)務，對干部人才工作的重視度不夠，需要通過如下三個方面，壓實他們的責任。

一、提高意識，強化責任

擁有強大的管理團隊和專業(yè)人才，能夠幫助組織帶來強大的競爭優(yōu)勢。英國的領導學教授阿代爾提出了領導三角色模型，即完成任務、打造團隊、培養(yǎng)個體。各級管理者忙于日常業(yè)務工作和業(yè)務指標的達成，更多扮演完成任務這個角色，這也是可以理解的。但是，要制勝未來，需要先人后事，人是因，業(yè)績是果。需要引導大家樹立更加長遠的眼光，通過帶隊伍，提升自己的領導力，來確保任務的完成，通過抓干部人才工作，實現業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。因此，要壓實干部人才工作責任，首先要提高他們的意識。讓他們了解什么是人才管理，抓干部人才工作對自己有什么益處，對組織發(fā)展又有什么益處。近日，筆者訪談了一位銀行高管，之前他任一級分行行長的時候，特別重視系統化的培訓培養(yǎng)工作，很多人都成長起來了，業(yè)務因而得到了長足的發(fā)展，他嘗到了甜頭，因而特別認可干部人才工作的重要性。

許多直線管理者希望人力部門來履行培養(yǎng)人的職能，自己只管用，不管培養(yǎng)，這屬于責任轉嫁現象，抑或做一些表面文章，來應付上級的要求。在這方面，組織的高層以身作則很重要。衡量你是否真正重視干部人才工作的不是你的講話和文件，而是你在這些方面投入了多少時間。我認識的一名行長，親自帶教中層十幾個人，輔導他們成長，副行長們也不例外，也承擔起責任來。其中有個副行長，現在也是行長了，就把這種意識和做法，帶到新的機構來。

小結一下，如何做到通過提高意識壓實責任呢？有兩種途徑。

首先是人才文化的建設，特別是高級管理者的以身作則和積極倡導，把干部人才工作放在重中之重的位置，如在會議中留出時間專門研究干部人才工作，在業(yè)務發(fā)展討論中強調人才驅動的價值和措施等等。領導力變革之父約翰·科特在其著作《領導力要素》一書中，研究了15 家卓越的企業(yè)。研究發(fā)現，這些企業(yè)不像其他企業(yè)一樣，忽略領導力的相關事項或直接將其教給下屬，而是在各級管理層中營造集體責任感。也就是說，企業(yè)文化在干部人才工作是否落實中扮演了重要的角色。如花旗集團的被訪者說：在企業(yè)人才建設方面，管理人員從來不會有退而求其次的想法，高級管理人員會反復追問企業(yè)人才狀況，倘若某個團隊未能招聘優(yōu)秀人才，他們立刻就會發(fā)現。

其次是開展有針對性的培訓，如向各級管理者講授《直線經理的人才管理責任》，幫助大家提高意識、強化責任。如果對于干部人才工作，自上而下各級管理者形成了集體意愿，剩下的就是技術層面的問題了。

二、提升能力，提供工具

有了意識，明確了責任，接下來需要提升各級管理者的干部人才工作能力。尤其是業(yè)務出身的干部，之前是個體貢獻者，或者雖然已經是管理者了，但不善于通過人才管理出績效。在實踐中，往往是專業(yè)能力強，業(yè)績突出的人得到提拔使用。這些人上任之后，很少得到系統的訓練，學習如何扮演管理者的角色，頂多就是集中培訓幾天而已。他們有路徑依賴，還是靠自己的專業(yè)和努力取得團隊或者部門的成功，不會識人用人，不會帶人，結果搞得自己很疲憊，團隊成員還不一定認可，業(yè)績短期看還可以，長期看就不行了。因此，人力資源部門一定要扶上馬，還要送一程，幫助他們實現轉身，提升領導力，學會培養(yǎng)人，集合眾人的力量。我發(fā)現，有些從人力部門出來的干部，對業(yè)務不一定很精通，但善于用人管人，發(fā)揮了這個優(yōu)勢，也可以帶好一個經營機構。其實，組織建設和業(yè)務工作是一體的，不是分離的，是融入其中的。

和干部人才工作緊密相關的如下能力是非常重要的：知人善任、人才盤點、發(fā)展他人、打造團隊、激活組織與人才等。尤其是人才盤點和發(fā)展他人的能力，是各級管理者都應該、都可以去提升的干部人才工作能力。

除了提供培訓培養(yǎng)之外，人力資源部門還要提供一些工具性支持，幫助各級管理者做好干部人才工作。如潛力的評價，大家對于什么是潛力認識不同，需要人力部門開發(fā)統一的潛力定義、潛力的維度和行為表現、評價方法等支持，幫助管理者發(fā)現身邊很有潛力的干部人才。還有領導力模型的開發(fā)，幫助各級管理者按照模型去選人、育人。

三、完善體系，健全機制

干部人才工作的體系機制建設是贏得人才戰(zhàn)的關鍵。任正非曾經說過，人才不是競爭力，對人才的管理才是！這里講的“對人才的管理”，就是指體系機制的建設。有助于壓實干部人才工作責任的體系機制很多，組織應該根據實際需要，選擇和設計比較有效的加以落實。

1.人才盤點流程

從最佳實踐來看，人才盤點是干部人才工作中迫切需要建立的一項流程。在聯想集團，很早就推行了組織人才盤點工作。在《識人用人》中，拉姆·查蘭指出，在定期看經營業(yè)績的同時，也得關注組織人才的情況；對于2%的關鍵人才，至少每季度把每一位關鍵人才都過一遍：他現在的崗位是否合適？如果未能達成業(yè)績目標，原因是什么，需要什么幫助，公司能為他做什么？如果業(yè)績很好，看看他是否缺乏挑戰(zhàn)，需不需要給他創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的鍛煉機會？為更好地幫助他成長，要給他哪些培訓及指導？

2.考核機制

無法量化的東西，很難進行管理。干部人才工作做得好不好，需要進行界定。通過客觀定量的目標明細化，傳達組織對于干部人才工作的明確期望，會大大推動壓實這些工作。華為對于管理者的績效考核，就包含了隊伍建設工作，包括課程開發(fā)、講課學時、員工流失率、后備干部培養(yǎng)等，如果積分不到32 分，考核只能評C 及以下等級。特別是后備干部的培養(yǎng)這項工作，應該加大考核權重。

3.監(jiān)督檢查制度

對大型企業(yè)而言，上級機構的人力部門需要加大對各級管理層干部人才工作的監(jiān)督檢查工作。各級管理者是否落實干部選拔標準？是否把干部人才工作列為優(yōu)先性的工作？是否存在做表面文章的行為？

4.干部晉升標準

在晉升干部時，要把該干部是否善于知人善任、發(fā)展人才作為重要的考察內容。如果沒有培養(yǎng)出自己的接班人，就無法得到提拔。

5.薪酬配套機制

有時候，為了培養(yǎng)一個人，安排了適合他的輪崗，但該崗位薪酬低于他現在的水平，這就不利于輪崗制度的推行。