對標管理在輪胎制造企業實施全面預算管理中的應用探討

鄧佐輝

摘要：中國從2006年開始至今，一直是世界最大輪胎生產國，伴隨著中國輪胎制造企業產值、產量、銷售量和出口量的不斷增長和擴大，全面預算也在各輪胎制造企業中不斷改進、創新和發展應用。目前，在國際間貿易壁壘加劇、紛爭不斷、貿易戰持續的國際經濟環境下，在國內加快推進實體經濟去產能、調結構、促進產業轉型升級、環保升級的大環境中，輪胎制造企業應緊盯世界級輪胎制造企業，在實施全面預算管理的基礎上，引入對標管理理念并加以應用，進而有效的提升全面預算管理功效，充分發揮全面預算管理作用，傳導競爭壓力，促進企業追求卓越績效，持續改進提升，增加企業競爭實力。本文針對輪胎制造企業在全面預算管理過程中，如何從戰略層面進行對標管理、如何在全面預算編制、預算執行和預算考評過程中，應用對標管理理論、特點和方法，促進企業轉型升級、增強企業競爭力的實際操作應用進行探討。

關鍵詞：對標管理? 輪胎制造企業? 全面預算管理? 應用探討

自2006年以來，中國一直是輪胎產量大國、天然橡膠消耗大國和世界輪胎出口大國，每年60%的產量都出口，2018年出口規模近千億元人民幣。中國輪胎制造企業自2011年起，從財務預算管理，逐步轉向全面預算管理，8年多以來，取得了明顯的經濟效益和管理效果：輪胎制造企業規模進一步擴大，出口量進一步增加，部分企業在境外建立了子公司，全面預算管理伴隨企業的發展壯大而不斷改進、創新，促進了企業管理水平的提升，有力的增強了企業競爭力。將對標管理應用于輪胎制造企業全面預算管理的整個流程之中，是全面預算管理創新應用和有效實施的例證。

一、全面預算管理的理論和應用特點

（一）全面預算管理理論

全面預算管理，是指企業為實現自身戰略目標，通過對未來一定期間的全部的生產經營活動和與之相應的財務結果，進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價、反饋和考核，用以指導生產經營活動的持續改善、持續改進和調整，進而推動企業實現戰略目標的管理活動。全面預算是業務預算、資本預算和財務預算的有機結合。

（二）全面預算管理的指標和參考值特點

全面預算管理本身是一個持續改進、循環提升的管理方法;在全面預算管理的每個環節，都可以對標先進制定目標，列出措施計劃予以提升。如圖：

一是全面預算中的業務預算和財務預算，主要以指標和數據為編制依據，有利于指標的對標比較。

二是全面預算執行結果有利于進行對標管理。

三是全面預算考評有利于企業的持續提升。

二、對標管理理論和特點

（一）對標管理理論

1979年，美國施樂公司首創對標管理理論體系，它其實是一種管理方法和工具，它的作用是支持企業在生產經營活動中，通過持續不斷的改進，獲得并提升競爭優勢，增強企業競爭力;具體來說，對標管理是指企業根據戰略目標和企業實際，選定行業內外一流企業或先進企業作為標桿，或某一先進指標作為標桿，從銷售、生產、技術、質量、財務等各個方面與標桿企業或標桿指標進行比較、分析、判斷，認識差距，并通過學習先進經驗和管理方法，來改善自身的不足，從而達到或趕超標桿企業，并持續不斷追求優秀業績的良性循環過程。

（二）對標管理特點

1.對標管理是企業追求卓越的過程。對標管理的核心是讓企業在認知自我的基礎上，進行戰略性定位和策略性定位，緊盯目標，找準差距，提出措施，調整資源，落地實施，通過過程的提升和改進，達成目標。

2.對標管理是企業的持續改進的過程管理。對標管理從主觀上和客觀上要求企業在經營活動中，持續不斷的學習、改進和提升。通過對標管理，促使企業達成突破性的績效改善，促進企業持續不斷的進行自我修正、自我提升、自我突破和自我發展。

3.對標管理要求企業在通過對標先進認識差距的同時，更重要的是要增強企業自身的危機意識，傳遞競爭壓力，最終要創造卓越績效。

4.對標管理在輪胎制造企業的經營活動中都存在和大量使用，通過對標，持續不斷的改進，從而得以加強自己的管理能力，提高競爭水平。

三、目前部分輪胎企業在全面預算管理中存在的問題

一是公司戰略目標與企業全面預算管理流程不一致。公司戰略對標和全面預算對標沒有協同整合而互為體系，導致全面預算管理沒有與企業戰略保持一致，與企業的戰略規劃和預算不相符，主要原因一方面是輪胎企業在制定戰略時，對自己的短處和弱項沒有清醒的認識，對自己的研發技術實力、生產實力、市場占有率、品牌知名度、市場認可度、在行業中的排名以及企業自身的運營管理方面的優勢和劣勢等進行定位，所以導致戰略目標定位不準，目標定位有缺失，另一方面是企業進行全面預算編制時，沒有將企業的預算目標、控制目標和企業的長期目標、短期目標等進行協調一致，而自成體系進行對標預算管理。

二是輪胎制造企業全面預算過程中，沒有選好對標單位，從而導致企業預算總體目標出現偏差，全面預算總體指標過高或過低，直接影響企業的實際運行和企業戰略目標的實現;在全面預算過程中，對標單位不當，則對標項目指標則會出現方向性偏差，導致預算項目實際與目標出現大的偏離值，沒有達到預算規劃與計劃的功能。

三是在各專業預算和財務預算中，沒有對輪胎企業本身特有的技術、研發、裝備、市場、品牌等的特點、短板、弱項、優勢、劣勢等進行分析，沒有選好對標指標或對標指標值選擇不恰當，導致企業專業預算和財務預算與實際不相符，無法充分體現預算的控制、預測作用。

四是輪胎制造企業全面預算過程中，沒有詳細的達標計劃和措施方法。對標的目的是達標，達標的保證是達標計劃和措施方法;全面預算編制完成后，重要的是通過預算執行和預算控制，確保目標達標;由于輪胎制造企業沒有對預算指標制定達標計劃和措施辦法，沒有形成相應預算目標保障措施計劃，則預算控制沒有辦法落地，預算目標無法完成。

五是輪胎制造企業在全面預算過程中，沒有反復對比對標對象，沒有在最佳的方法基礎上，衡量自己與對標目標在業績上的差距，沒有根據客觀存在的差距，制定適合企業自身的提升計劃，并對“對標管理是個循環往復持續改進向上的過程”的認知不足，使輪胎制造企業全面預算存在短期意識，編制方法選擇不當、預算指標體系不科學、預算控制和調整難度加大。

六是輪胎制造企業是一個重資產、大規模、低附加值的企業，國際國內市場競爭大、資金需求大，擴大規模追求企業利潤，是輪胎制造企業的最終目標，目前存在重預算，輕執行，重對標先進，輕措施落實，重結果，輕過程，重考核，輕分析的管理現象，使全面預算管理編制難度加大，預算控制難以實施，預算結果難以達到預算控制目標。

四、對標管理在輪胎制造企業實施全面預算管理中的應用，主要體現在以下幾個方面

（一）在制定企業的戰略目標和圍繞戰略目標制定預算總目標時，要進行對標管理

輪胎制造企業編制全面預算時，應遵循目標可行性原則和先進性原則，根據企業的發展戰略，以及企業為實現企業戰略而制定的規劃和企業的經營目標等，來確立全面預算管理總體目標：一是輪胎制造企業要進行外部環境分析，包括國際經濟形勢對企業發展的影響分析、國內貨幣經濟政策對企業自身的影響、輪胎行業協會公布的同行業輪胎企業包括競爭對手的產值、產量、銷售收入和利潤規模等行業數據等進行分析;二是要進行內部環境分析，包括企業的品牌、技術、市場、質量等優勢和存在的不足等進行分析;三是針對企業自身所處的環境、行業排名、區域排名以及生產經營技術狀況、品牌和市場影響力等進行定位，結合公司的發展戰略目標，從而提出自身企業的年度目標和預算目標。所以，輪胎制造企業提出年度預算目標的過程，其實就是對標管理的過程，要求要用行業先進企業、區域內優秀企業、國際或國內先進企業或先進指標作為預算標桿，緊盯目標，傳遞壓力，通過持續不斷的對標管理，查找差距，彌補短板，推動企業不斷做強做優，提升企業國際競爭力。

（二）在進行全面預算編制時，要做好對標管理

輪胎制造企業在確定全面預算管理具體目標和細分指標過程中，要求要有先進性和可操作性，目標不能太高太遠，否則影響預算執行部門積極性;但目標不能太低太落后，否則不能促進企業進步，影響企業發展。總體分三步實施：第一步是對標分析，將輪胎行業先進企業或標桿企業的各項先進指標、股東（投資者）對企業的預期指標、其他行業的先進指標與企業相對應的實際指標、企業經營生產情況、歷史績效等進行分析，通過分析對標，認知差距;第二步是在分析基礎上，對企業自身進行評估和定位，包括品牌、市場、銷售、生產、技術、項目、裝備、人力資源管理、售后服務等專業性、經營性、知名度、社會貢獻等進行定位，從而確定科學合理的具體目標和細分指標;第三步是發揮對標管理的引導、推動、警示作用，制訂達標計劃和措施，明確步驟和進度，嚴格獎懲考核。

1.對標管理在業務預算和財務預算編制時的應用。輪胎制造企業的業務預算主要是指為供、產、銷及管理活動所編制的，與企業日常業務直接相關的預算，重點包括銷售預算（含出口銷售預算）、生產預算、采購預算及直接材料、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、銷售費用、管理費用和財務費用預算等。財務預算則在業務預算的基礎上，形成的反映企業資產狀況、經營成果和現金流量狀況的預算，具體包括資產負債表預算、利潤表預算、現金流量表的預算等。

輪胎制造企業在編制業務預算和財務預算時，按照全面預算混合編制法要求，先根據企業實際自下而上先編制初步方案，經預算管理辦公室匯總后，按預算目標，自上而下進行分解，各業務板塊和專業線根據分解后的目標編制相應的全面預算方案，最后再上報預算管理委員會進行匯總審批形成全面預算草案，報董事會審議通過后報經股東大會批準執行。由“全面預算初步方案”至“與預算目標相近的預算草案”之間的預算編制形成過程，就是對標管理的過程：

首先是針對各業務板塊和業務預算、財務預算，進行分析，包括對市場環境分析、國際貿易環境對出口市場的影響分析，國內經濟形勢和宏觀經濟政策、貨幣信貸政策的影響分析、輪胎市場需求分析、對輪胎制造行業中競爭對手以及先進指標等包括其銷售量、銷售規模和品種銷售情況、產量、成本、銷售價格及政策、結算方式、資產結構和利潤預期、資金流量、最好值、最差值等進行分析，二是對企業自身的各項歷史數據、以及各年度的各項業務預算目標完成情況、成本費用控制情況等進行分析，三是針對本企業的特有情況包括用戶需求、價格定位、市場份額和市場競爭情況、企業的技術優勢、人力資源優勢、政策優勢和成本等優勢進行分析，四是對公司年度經營目標任務與實際的差異進行分析。為達到目標和實現戰略，在分析的基礎之上，充分參考國內外同行業企業特別是競爭對手的情況，制定既有挑戰性、又有可實現性的預算目標，提出各項具體的業務預算目標和財務預算指標。

2.專門決策預算中對標管理的應用。專門決策預算是指企業為那些在預算期內不經常發生的、一次性業務活動所編制的預算，主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算;與資源開發、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。

在專門決策預算中，一個是裝備，另一個是技術，以項目為主體，以發展為目標，以技術進步為宗旨，最終形成資本支出預算和生產經營決策預算等。在專門決策預算中，一方面是裝備、技術和技改等的對標，如何確保裝備性能更先進，技術發展處于行業領先、技改實施及時有效、與同行業中的裝備、技術指標趨同或超越對標企業，一是要有指標對比，二是要有資本作保障，三是要有分析和措施，四是要有落實推進;另一方面是新材料開發、新產品研發、新產品試制、產品改造等有關的生產經營和技術決策預算，應先有技術性能和參數指標和核心技術指標的對標，同時要對反映到成本消耗方面的消耗定額的對標，以及與之相匹配的，同時，在技術指標對標管理基礎上，形成新的技術預算目標和經營決策預算目標。

3.輪胎制造企業在全面預算編制過程中確定目標后，要制定達標計劃和措施，明確達標步驟和進度，落實責任人，嚴格獎懲考核。按照對標管理理論和要求，輪胎制造企業在編制預算后，應針對性的對各項指標預算目標和實際目標的差距進行分析，找出影響因素，提出改進和提升措施，并列出實施計劃，落實責任人，明確改進時間進度要求，嚴格獎懲考核。財務預算的編制的目的是實現企業年度目標和實現企業戰略，在目標提出來后，如何實現目標，是對標管理的核心。

（三）對標管理在全面預算執行控制調整過程中的應用

預算執行是把預算目標變成行動的一種方式，其一般按照預算分析、預算控制、預算調整等程序進行。預算分析的過程，其實就是對標管理的過程，預算控制、預算調整的過程，其實就是對標管理落地的過程。

對標管理在輪胎制造企業預算執行中，首先體現在預算分析方面，如對哪些指標進行分析，對哪些項目進行分析，這是一個選定標準的過程，其次是對預算差異在什么幅度和范圍內進行分析，根據企業實際數據和歷史數據，與標桿企業的數據進行對比，與行業先進指標數據進行對比、與相關行業和經濟環境的變化進行對比等，就是對標管理的體現，也是對標管理的實際應用;

其次，輪胎制造企業在計算差異并分析引起差異的原因時，要明確對標管理的核心，是針對不同的差異原因，采取不同的處理措施：因企業內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施實際執行效果，納入業績考核;因國際貿易競爭、國內經濟政策和貨幣政策、國家宏觀經濟形勢等外部環境變化導致的預算差異，應具體分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，是否對當期及下期有重大的、深遠的、持久的影響，從而提出相應地改進措施，并為下期編制預算作好準備或對本期預算影響大的，進行預算目標的調整。

對標管理可以在輪胎制造企業預算控制中的事前、事中和事后三個控制階段中應用，也可以在當期預算與累進預算相結合產控制、總額控制和單項控制、絕對數控制和相對數控制等預算控制方式中應用，如公斤輪胎銷售價格、公斤輪胎成本、銷售收入指標、利潤增長率指標、產值、產量指標和成本費用率控制指標等，都可以進行對標應用。

輪胎制造企業預算調整重點是對預算執行過程中出現的重要的、非常規的、差異變化大的項目和內容進行調整;輪胎制造在企業預算調整過程中，應按照對標管理理論，提高對標分析質量和預算執行分析報告質量，建立和運行全面預算執行預警機制，及時主動地根據內外部環境變化進行預算調整。

（四）對標管理在全面預算考核中應用

輪胎制造企業在全面預算考核中，首先在設計預算指標體系制定預算考核管理辦法時，要運用對標管理方法，即要對各單位、部門和責任人員，根據企業歷史數據和近期實際運行情況以及內外部環境變化，對比同行業先進企業或標桿企業，在測算對比分析基礎上設定一個預算目標和考核目標，并對完成目標情況及其獎懲考核的幅度進行測算基礎上，制定出獎懲考核辦法，從而設置出一個合理、科學、進步且能達到激勵效果和作用的預算指標考核體系;這其實就是對標管理的過程。

輪胎制造企業在編制預算執行情況的分析報告時，要運用對標管理辦法。企業通過實際績效與預算數和考核目標數進行對比計算出差異后，編制預算執行情況報告，并分析差異產生的原因，識別和評估企業經營管理中存在的問題和風險，并結合戰略分析、行業發展分析、市場分析以及內外部環境變化等，提出針對性的改進建議和意見。在分析報告中的對標管理和對標分析，就能充分體現數據邏輯性和對比性作用，指出差異點，進一步督促輪胎制造企業持續改進和提升。

五、通過在全面預算管理中對標管理推廣應用，對輪胎制造企業的競爭力提升和加快推進轉型升級有促進作用

對標管理符合全面預算管理的要求。在國資發評價〔2011〕167號文件中，明確要求企業在進行全面預算管理時，要積極推動對標管理，突出做強做優。

對標管理符合企業自身發展要求。沒有對比，就無法發現差距，沒有對標，就無法自我進步，企業在全面預算管理中，為實現企業戰略，就要與企業歷史水平、行業水平和標桿企業、國內國際先進企業、先進指標進行對比，發展差異、分析原因、提出改進建議和意見，促進企業持續發展進步。

對標管理有利于加強輪胎制造企業危機意識，輪胎行業是國際性競爭行業，通過對標管理對比發現差距，明確企業在行業中的排名和競爭中的不利狀況，將危機進行傳導和轉化，促進輪胎制造企業加強管理和提升競爭力，促進企業轉型升級。

六、結束語

全面預算管理是企業加強管理，促進企業轉型升級的重要管理手段和方法，對標管理是企業發現差距，傳遞競爭壓力，自我提升和進步的有效管理手段。現階段輪胎制造企業在轉型升級發展過程中，在國際貿易戰持續不斷、國內市場競爭更趨激烈的市場大環境中，進一步加強全面預算管理，在全面預算管理過程中運用對標管理理論和方法，可以強化企業夯實管理基礎，正確分析內外部經濟環境，做好自身定位，分析差距，制定具有挑戰性和可實現性的預算目標，并將提升措施和計劃予以落實，發揮引導、推動和警示作用，持續不斷的與國際國內同行業先進企業和標桿企業對標，推動企業做強做優，促進企業實現戰略目標任務。

作者單位：四川輪胎橡膠（集團）股份有限公司