企業(yè)管理流程優(yōu)化理論研究

楊雅娜

【摘? 要】伴隨企業(yè)的做大做強，企業(yè)管理流程優(yōu)化的重要性逐漸凸顯，本文分析了企業(yè)流程優(yōu)化的內(nèi)涵以及必要性，并就企業(yè)如何優(yōu)化管理流程按照步驟進行了闡述，供企業(yè)管理者參考。

【關鍵詞】企業(yè)管理;流程優(yōu)化

引言

越來越多的企業(yè)開始意識到，業(yè)務流程管理是一種競爭性策略，可以為企業(yè)構建戰(zhàn)略優(yōu)勢。在當前商業(yè)環(huán)境下，競爭越來越充分，但有相當多的企業(yè)由于流程效率低下、決策緩慢、業(yè)務模式創(chuàng)新不足而失去市場和機會。能否形成以客戶為中心的流程型組織，直接決定企業(yè)持續(xù)的生存和發(fā)展能力。

1.企業(yè)流程優(yōu)化理論的內(nèi)涵

所謂流程就是有組織的活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效應。流程管理的特點如下：

（1） 流程管理沒有部門邊界。流程是一組活動，而非單獨的活動。這組活動各有特點，它們相互聯(lián)系，結構嚴密。完成不同階段工作的人必須圍繞著一個目標把所有活動聯(lián)系起來，而非獨立完成。流程管理思想強調(diào)流程的系統(tǒng)化、完整性，強調(diào)全流程管理，強調(diào)流程上不同階段的人的目標的一致性。流程管理會打通職能組織的“部門墻”，極大改善組織績效。（2）流程管理以客戶為關注核心?？蛻粜枨笫橇鞒痰某霭l(fā)點。對業(yè)務流程的架構和設計邏輯的審視或調(diào)整，取決于客戶需求是否能得到有效滿足。這個客戶包括外部客戶也包括內(nèi)部客戶。忽略外部客戶會造成客戶滿意度下降，市場份額流失，而忽略內(nèi)部客戶往往會造成部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。以流程為主導，可以識別出部門的內(nèi)、外部客戶，提升工作效率，加強部門間合作，打破各自為政或以行政職務高低來決定誰服務誰的框架。（3）流程優(yōu)化是一場 “持久戰(zhàn)”。引入流程管理，勢必要對組織的部門或架構進行必要的調(diào)整，勢必要對傳統(tǒng)利益和習慣進行改變，可以想象其中的推進難度之大。而且由于客戶的需求在快速變化，基于這一出發(fā)點的流程優(yōu)化也必將貫穿企業(yè)生存發(fā)展的始終。因此，引進流程管理將是異常艱難的“持久戰(zhàn)”，特別考驗管理層的恒心、毅力及執(zhí)行力。

2.企業(yè)引入流程管理的必要性

（1）企業(yè)內(nèi)部存在業(yè)務痛點。一個企業(yè)就像一個龐大的生命有機體，組成這個有機體的元素包括企業(yè)文化、企業(yè)制度、人、設備、辦公環(huán)境等。就像人體內(nèi)部可能出現(xiàn)各種各樣的疼痛癥狀一樣，企業(yè)內(nèi)部也可能發(fā)生各種企業(yè)病癥，導致企業(yè)內(nèi)部業(yè)務存在痛點。如，業(yè)務流程缺失、流程不通暢、流程不規(guī)范、業(yè)務責任主體不明確、部門和崗位職責不清晰、業(yè)務活動缺少詳細、明確的工作標準等。業(yè)務痛點的存在導致企業(yè)出現(xiàn)“問題多、響應慢、重復犯”的問題。問題多表現(xiàn)為企業(yè)運營過程中出現(xiàn)不該出現(xiàn)的問題較多，需要臨時決策的事項多;響應慢表現(xiàn)為做事效率低下，不關注或對下游客戶的需求響應速度慢;重復犯說明企業(yè)的很多內(nèi)部業(yè)務問題只是就是論事進行處理，問題沒有得到根本解決，失敗的教訓沒有得到及時的總結和提煉，沒有在企業(yè)內(nèi)部形成溝通和分享的良好氛圍。

（2）企業(yè)制度管理不到位。世界五大會計師事務所之一的安永公司咨詢項目團隊做過一家國有企業(yè)制度匯編的解讀與分析。結果如下：

51%的制度存在職責說明不明確的情況;

27%的制度缺乏對操作規(guī)程的具體描述;

78%的制度沒有進行更新或維護;

35%的制度存在與其他制度發(fā)生管理重疊的情況;

43%的制度沒有明確對制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核的時間要求。

除此之外，很多企業(yè)內(nèi)部對什么是制度、什么是流程以及流程和制度是什么關系，通常沒有清晰的概念界定，所以普遍存在“有制度沒有流程，有流程沒有制度，一個流程對應多個制度，一項制度對應多個流程”的混亂現(xiàn)象。

（3）企業(yè)管理體系不完善。在我國的很多企業(yè)，開展ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、SA8000、TL9000及全面風險管理體系的認證工作并不是企業(yè)自我發(fā)展的管理要求，而是迫于外界的壓力，這些壓力可能來自客戶、行業(yè)甚至政府：如果不能獲得相關的證書或認證不能通過，企業(yè)參與市場競爭就會受到影響，嚴重的甚至不能入圍參與投標的供應商名單。一些企業(yè)沒有從思想上深刻認識到體系建設和認證管理工作的意義，只是為了取證而取證，易造成如下問題：體系文件不系統(tǒng)、不完整，很多企業(yè)的體系文件和內(nèi)部管理制度是兩張皮甚至多張皮，存在大量重復管理或管理真空現(xiàn)象;程序文件和操作指導書要么缺少可操作性，要么根本沒人執(zhí)行，是一堆永遠被放在抽屜里的文檔;管理評審不能真正抓住體系文件的核心問題進行評估和改進。

（4）企業(yè)戰(zhàn)略不能有效執(zhí)行落地。企業(yè)戰(zhàn)略不能有效落地的原因有很多，但更多的原因是流程能力、組織能力、績效管理能力及信息化能力的組合不能匹配戰(zhàn)略落地的要求，或者說企業(yè)的內(nèi)部運營管理水平不能與之匹配。

3.企業(yè)引入流程管理的主要步驟

企業(yè)引入流程管理具有重要意義，一般說來可通過以下幾個環(huán)節(jié)逐步展開：

（1）現(xiàn)狀調(diào)查。開展流程管理現(xiàn)狀調(diào)查，了解企業(yè)流程識別、執(zhí)行、管理的現(xiàn)狀，摸清領導及員工對業(yè)務流程變革的想法及態(tài)度，為確定流程優(yōu)化方案及切入點做好準備。（2）流程變革宣傳。流程管理絕不是一個人、幾個積極分子、一個或幾個部門就能開展起來的，流程管理變革需要動員全公司上下的力量。只有管理者和員工廣泛參與進來，才能讓變革產(chǎn)生效果。因此，要做好流程變革宣傳，高層領導要做到在各種場合宣傳，讓廣大員工認識到流程變革的意義及對公司持續(xù)發(fā)展的重要性。（3）建立團隊。以團隊和項目方式開展變革工作是組織變革管理的最佳實踐。明確流程體系建設的責任部門和團隊。流程管理團隊成員包括流程總監(jiān)、流程工程師、流程管理員、審計工程師，這些崗位行政上向流程責任部門責任人匯報，業(yè)務上對各職能和業(yè)務部門提供流程建設專業(yè)服務和行駛管理職能。（4）確定目標。結合企業(yè)面臨的行業(yè)發(fā)展形勢和競爭格局，在進行基于業(yè)界標桿比較和差距分析的基礎上，制定流程變革目標，以指引較為艱巨、長期的流程建設工作。并將整體目標逐級分解，層層落實。（5）建立流程管理體系。要實現(xiàn)流程變革的愿景，必須在企業(yè)建立流程管理的長效機制，使流程管理成為企業(yè)日常運營管理的一種例行的管理行為。流程管理體系一般包括流程體系、流程建設的績效管理體系、流程管理的組織體系及流程管理的信息化體系。

流程體系從流程全生命周期的角度，對企業(yè)內(nèi)部流程管理活動建立起一套流程規(guī)范;

（6） 短期成效的評估與宣傳。大家希望見證流程變革帶來的效果，從而提升變革信心，消除企業(yè)內(nèi)部對變革的懷疑心態(tài)。通過對正在執(zhí)行的流程實施效果進行評估，了解流程執(zhí)行后的實際績效改進情況和問題點，促進業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化。對取得良好績效的流程變革進行宣傳，進一步增強流程變革的共識。（7）流程文化鞏固。將流程建設工作作為主要業(yè)務部門年度重點工作，年初啟動、年末收尾，及時做好總結，做好先進典型表彰，培育、鞏固流程管理文化。

近年來，眾多企業(yè)致力于流程建設，取得了一定成效，多數(shù)企業(yè)的行政審批流程已基本實現(xiàn)信息化。但也存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：一是業(yè)務流程建設步伐較慢，多數(shù)業(yè)務流程尚未實現(xiàn)可視化;二是部分流程“部門墻”尚未打通，跨部門流程較為繁瑣，效率不高。企業(yè)通過開展流程優(yōu)化項目，提升公司流程為內(nèi)、外部客戶服務能力，提高運轉效率和反應速度，為參與殘酷的市場競爭奠定基礎，為眾多有前景的公司實現(xiàn)“國際一流”的戰(zhàn)略愿景做好準備。

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