地鐵工程成本控制中精細化管理的應用

武宗天

摘 要：就現在情況而言，地鐵建設成本較高，且建設中存在很多問題。基于此，文章以實際工程為例，從材料成本、機械費、人工費等方面就成本控制精細化管理展開討論，并圍繞精細化成本控制的核算提出了幾點措施，從而達到降低成本的目的。

關鍵詞：地鐵建設;成本控制;精細化管理

成本控制是整個地鐵工程項目的主要控制目標，在施工過程中要及時分析現場問題和成本造價，找到問題所在并加以改正，以實現控制成本的目標。同時，工作人員要在一定時間內進行財務對賬審計，如有問題及時采取行動改正，或者使用行政和法律手段加以維護。

一、工程概況

本文以某一路段為例，即冼村站到廣州東站，起點為冼村站，首先用盾構施工向北進行，穿過黃埔大道隧道，全長約850m，之后從西北方向開始施工，穿過地鐵一二號線路，再過了體育中心，到達林和中路，再繼續(xù)向北開始施工，施工長度大約670m后到達廣州東站，整個過程中，到達中間風井段需要換成礦山法暗挖施工完成后面的施工。

二、成本控制精細化管理

要充分調動各部門人員的工作積極性，精心制定施工方案。地鐵工程不同于普通的公路、橋梁施工，隧道工程對機具的選擇、工期的安排、施工順序及施工組織都有特殊的要求。施工方案對于能否降低施工成本具有十分重要的作用，必須下大功夫制定好。在對地鐵工程實施精細化成本控制時，就必須根據與業(yè)主簽訂的合同工期，對隧道施工環(huán)境進行實地踏勘，必要時要測繪所中標段的水文結構圖，聘請專家評估施工工程量，提前預判施工風險點，選擇最合適的施工方案。

（一）材料成本的控制

每段工程施工的過程中，項目經理對采購材料有著決定性作用，大多時候召集幾位相關人員討論探討就可以決定采購數量和型號。但是在精細化管理過程中，要想減少工程成本，需要控制項目經理的決定權，將項目經理對材料采購的權利分散開，設立一個成本控制小組，其人員可以包含施工人員、采購部門人員、技術部門人員、項目經理等，小組在經過實地考察后，根據考察結果決定材料購買，考察過程中應選取可以就地取材的材料，減少購買量，并和當地業(yè)主進行溝通。根據中標方案產生的變更業(yè)務要及時通知業(yè)主，工程施工方案、用料情況、進度計劃和施工表要轉交到成本控制小組，他們對物資進行篩選然后購買，盡可能地做到不浪費，少量多次的采購，減少庫存量，從而達到降低成本的要求。

為了減少成本，在整個施工過程中，通過對大眾物資百分比控制來減少損耗。物資有如下幾種：地鐵防水材料、沙石料、鋼材、水泥、混凝土添加劑、粉煤灰等，也需要對這些材料運輸過程中的損耗進行壓縮，大幅度降低成本。

對施工過程中的材料用量也要控制，以限制材料領取量來達到目的，具體有以下幾種辦法：一是材料用量超標后要經過項目部同意后再開始發(fā)放，例如電焊條、鋼筋綁絲、鋼筋墊塊等數量需要通過包干指標使用，對于那些有損耗的材料要根據施工情況和施工水平進行控制發(fā)放，而對于那些沒有損耗的材料采取定額定量發(fā)放的方式。二是有專業(yè)的庫管人員或者材料人員對出庫材料進行控制，根據當時的施工情況準確登記和核算材料消耗、進場數量、發(fā)料數量，定期做好每日每周每月每季度的數量盤點和庫存。三是對材料進行定額控制，發(fā)放材料時候根據損耗后的數量發(fā)放。

（二）機械費的控制

對于機械的使用也要進行對比，盡可能選用性價比高的機械，優(yōu)先選擇知名度高、售后服務好的機械供應商。此外，可以根據實際施工情況，對某些需要用到的機械設備采取租賃的方式，也能達到降低成本的目的。

整個地鐵施工過程中要采用均衡化生產的方式來減少成本浪費，施工浪費分為多種，其中機械設備閑置是其中的一種，設備利用不當會造成設備閑置，從而導致資源浪費，因為閑置的機械也需要進行保養(yǎng)維護，過程中產生的費用就屬于成本浪費，從而增加了成本費用。

（三）間接費的控制

施工過程中除了施工費用以外，還存在員工開銷，這屬于間接發(fā)生的費用，這種費用包括交通費、水電費、行政辦公費等。為了實現成本費用的精細化控制，需要盡可能減少間接費用的支出，例如采取無紙化辦公、養(yǎng)成隨手關燈等習慣。

（四）人工費的控制

采用“量價分離”的原則控制人工費用，原因是地鐵建設人工費用不同于其他公路建設費用，地鐵建設過程中存在漏水塌方、地下通道阻塞等情況，從而突發(fā)事件比較多，不確定人工費用使用情況，因此難以控制人工費用，所以選用“量價分離”。

人工費用也是工程中必不可少的開銷，為了實現降低成本的目標，可以減少人工用量，實行一人多崗、一崗多責的制度，大幅度減少不必要的人工開支。同時也應該精簡管理人員的數量，取消一崗一管理的方式，更不需要使用臨時管理人員，從而增加管理費用。

三、精細化成本控制的核算

（一）施工企業(yè)直接成本的歸集

在進行賬面分析時要做到具體分析，分開記錄和處理直接費用和間接費用，因為直接成本是和施工作業(yè)緊密聯系的，可以計入成本對象，而間接成本與此不同，所以記錄時都要進行說明。可以直接計入施工成本費用的包括材料采購和人工成本，材料采購分為多個步驟，歸集時候要標注明白，如領料憑證、采購憑證、供貨單據等要進行計算總和，同時對材料采購、供應以及申領的過程進行數量核對和審查，減少不必要的成本開支。

（二）作業(yè)的分析

整個施工過程中一定要保證作業(yè)成本合算的準確性、真實性以及可操作性。展開核算前要清楚地鐵施工作業(yè)有哪些方面，比如采購作業(yè)、檢驗作業(yè)等，只有對其有了準確的認知，清楚這些作業(yè)是受業(yè)務量而不是產出量的影響，才能合理地、科學地進行成本核算。

（三）成本庫費用的歸集

精細化管理過程中需要對消耗的資源情況進行統計、分析、歸集，從而達到更好的精細化管理控制效果。采用作業(yè)成本法對成本費用實施精細化管理，這一點在精細化成本控制中很重要，但是整個管理過程中會產生資源的消耗，因此應該建立一個成本庫，方便會計成本核算的時候快速調取相關數據。

四、精細化成本控制的考核

日常工作考核和年度工作考核成為精細化管理中重要的兩種考核方法，要想精細化管理達到理想狀態(tài)，離不開這兩種考核方法，并且要進行多方面的考核，層層傳導，制造成本壓力，從而調動員工對成本控制的積極性，這個至關重要。公司的成本精細化管理體質中，應針對施工過程、施工員工、施工部門進行不同的崗位考核。

項目經理在施工成本控制中起著重要的作用，項目經理屬于精細化管理的核心崗位，他牽頭負責成本預算，檢查各部門的施工狀態(tài)和施工預算，因此要對項目經理進行嚴格的考核。

由分公司領導和項目部領導組成的考核小組，對項目經理進行考核，根據當時的實際情況劃分考核過程。對照年初下達的成本指標進行綜合的對比，并對成本計劃總額和成本控制進行情況考核。

完成情況計算公式如下：責任中心目標成本節(jié)約額=責任中心目標成本-責任中心實際發(fā)生的成本，相對指標是將責任實際發(fā)生的指標和責任目標指標相除得出的完成率。責任指標完成率=責任成本實際發(fā)生數/責任成本目標×100%。

五、結束語

總體來說，精細化管理在地鐵建設中可以減少建設成本，控制地鐵建設過程中人員、材料浪費等現象，但是建設過程中要想實現精細化管理的目的，需要各單位人員的積極配合，包括建設單位和管理人員、施工人員多方面的配合，才可以使施工順利進行，提高施工效率，從而減少成本，提高管理人員的職業(yè)技能。此外，施工過程中注意完善管理規(guī)章制度，有利于加強成本控制的效果，實現地鐵項目利潤最大化，從而促進地鐵建設的長效發(fā)展。

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