復雜裝備制造商對供應商系統評價①

陳 楓

一、引言

復雜裝備是指研發及生產投入大、集成度高、技術密集、單件或小批量生產的大型產品系統或基礎設施，如大型船舶、海洋工程、電站設備、大型專用飛機、航空器等。由于大型復雜裝備價值高、復雜程度高，配套產品的零部件種類和數量多，不可能將所有的產品進行生產，其中部分的產品，制造商選擇進行外包，由專門的供應商進行提供。因此，對大型復雜裝備供應商的選擇就顯得尤為重要。由于選擇供應商要考慮的因素眾多，而不同的供應商所能提供的優先條件又各不相同，因此，對供應商的選擇和評價很難做到準確無誤。當前，針對主制造商-供應商的研究，國內大多數采用的是主從合作的一種激勵理論模型，使雙方的利益達到最大化，對于制造商如何根據具體的評價要素選擇供應商還沒有一個統一的標準。本文希望建立一套基于復雜裝備制造商對供應商的選擇的評價體系，對這一類的關鍵問題做出選擇，以達到制造商的要求，同時也對供應商提供一種硬性選拔條件。

制造商對供應商進行評價，能夠選擇合適的供應商作為其產品的供方，縮短制造商的研發周期，降低成本、提高研發質量，保證生產的可靠性和及時性，國內外學者對部分評價體系進行了深入的研究。陳尚志等人運用基于TOPSIS 的主成分價值函數模型，構建大型復雜武器裝備質量綜合評估模型，能有效避免信息的重疊和交叉，真實地反映產品的質量狀況；張笛等通過復雜產品的主制造商-供應商研制模式，建立了一種多階段動態多邊匹配方法，根據供應商對多重偏好信息的集結，建立指標權重和權重優化模型，以達到主供雙方的最佳匹配；劉勇探討并研究了主制造商-供應商之間的內涵，構建了基于三角模糊數的客機制造業供應商選擇綜合評價模型對供應商進行選擇，并加以實證分析；王豪和陸琳主要通過定性分析，研究航空電子元器件供應商的評價；馬書剛以制造企業供應商為例，將TOPSIS 方法與案例推理方法相結合，從合作彈性、運營彈性、信息彈性、績效水平四個維度進行供應商評價體系的建立；劉進和郭進超將TOPSIS方法與熵值法結合，構建供應鏈管理下供應商指標選擇評價體系，表明了該方法的可靠性與可行性。Ho 等和Chai等對供應商選擇問題進行了深入分析，指出基于多指標供應商選擇方法，實質是單邊選擇過程，但一些現實問題是雙邊選擇過程，如:大型航空復雜裝備的主制造商-供應商協同研發模式，是主制造商-供應商雙邊選擇的過程，是一個雙邊匹配的問題；Shishodia 等認為供應商作為項目實施的集合體，其對項目的進展十分重要，其通過模糊語言指導序列加權集合技術，研究供應商的彈性，將供應商進行分類；Rogers等通過策略捕獲對可持續供應商發展計劃做出選擇，并用多級回歸分析研究可持續供應商的價值結構。在激烈的競爭環境中，制造商應對供應商高度重視，慎重選擇，努力提升合作績效，鞏固之間的競爭優勢。

本文在已有供應商評價研究的基礎上，聯系航空復雜裝備產品的評價指標，建立基于復雜裝備的評價體系，為制造商選擇建立合理的依據，同時將評價信息反饋給供應商，讓其對產品的各環節進行嚴格的把控，努力提升自己的市場競爭力。從最根本的角度考慮，也是為了產品的性能，致力于生產性能高、質量好、配套全的航空機械。

二、評價指標體系的構建

本文結合航空制造業的具體特點，在考慮企業外部環境的條件下，利用層次分析法(AHP)確定最佳供應商準則，為供應商選擇奠定基礎，客觀全面地考察供應商各方面的能力。同時，評價體系的建立能夠促進供應鏈的發展，使得制造商和供應商向合作伙伴關系轉變，相互信任，達到利益共贏。

三、權重的計算

本文采用數學家薩蒂(T.L.Saaty)提出的層次分析法(Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)對指標體系的各級指標進行權重計算。基本思路為:首先確立總目標和影響因子，其后將影響因子按隸屬關系支配分解，形成一套有序遞階結構(如圖1建立的評價指標體系)，并在此結構中建立判斷矩陣將影響因子進行兩兩比較，同時計算出判斷矩陣的最大特征值和正交化特征向量，以此得出各層級影響因子對于總目標的權重，再將其與末層量化指標相結合，最終對供應商評價因素進行等級劃分。

圖1供應商選擇影響因素層次結構分析

在對各層級影響因子計算權重的過程中，分為下級指標對上級指標的重要性和同級指標之間的重要性兩個方面。各評估指標對該上級指標的相對重要度為:w1，w2，…，wn，由它們組成權重向量w＝(w1，w2，…，wn)T。為反映各因素相對權重，進行兩兩判斷，此種方法可以豐富信息比對要素，通過不同、相同層級的反復比較，從而得出合理排序，并建立判斷矩陣A＝(aij)nn，元素aij是因素ui與因素uj相對于評判對象重要性的比例標度，其取值常用1～9。

根據圖1建立的評價指標體系，本文特邀航空復雜裝備碩士生導師1名、工廠管理干部2名，對各因素按照不同的重要程度分九級進行打分。Xij表示xi與xj相比時的重要程度，具體的含義如下所示:

Xij＝1，表示xi與xj一樣重要；

Xij＝3，表示xi比xj重要一點(稍微重要)；

Xij＝5，表示xi比xj重要(明顯重要)；

Xij＝7，表示xi比xj重要得多(強烈重要)；

Xij＝9，表示xi比xj極端重要(絕對重要)。

它們之間的數2、4、6、8及各數的倒數具有相應的類似意義。根據重要程度，得出判斷矩陣，從而得出重要度因果分析圖，進而對供應商進行滿意度評價，使供應商能夠認清自身存在的不足，及時進行彌補。

判斷矩陣在獲得相應權重后，在保證足夠精度的條件下，采用和積法對數據進行處理:

1.對判斷矩陣每一列正規化

2.每一列經正規化后的判斷矩陣按行相加

4.計算判斷矩陣最大特征根λmax

式中，(AW)i表示向量AW 的第i個分量。

對判斷矩陣進行一致性檢驗，若CR＜0.1，說明判斷矩陣的一致性是可以檢驗的，否則就要對矩陣進行調整，直到通過一致性檢驗為止。

根據層級分析法(AHP)各因素分析的計算結果如下:

1.A-C判斷矩陣(對選擇最佳的供應商，各評價準則的相對重要性比較)，如表1所示。

表1準則層各指標權重

其中λmax＝6.548，CI＝0.110，RI＝1.24，CR＝0.089＜0.1，說明判斷矩陣具有滿意的一致性。

2.C1-P 判斷矩陣(從產品質量出發，各評價準則的相對重要性比較)，計算原理同上，結果見表2。

表2 產品質量各指標權重

其中λmax＝3.017，CI＝0.009，RI＝0.58，CR＝0.015＜0.1，說明判斷矩陣具有滿意的一致性。

3.C2-P 判斷矩陣(從產品的成本出發，各評價準則的相對重要性比較)，如表3所示。因為二階判斷矩陣總是完全的一致的，因此，不需要再進行特性值和一致性指標的計算。

表3產品成本各指標權重

4.C3-P 判斷矩陣(從技術評價指標出發，各評價準則的相對重要性比較)，如表4 所示。

表4技術評價各指標權重

其中λmax＝4.073，CI＝0.024，RI＝0.90，CR＝0.027＜0.1，說明判斷矩陣具有一致的滿意性。

5.C4-P 判斷矩陣(從服務質量的指標出發，各評價準則相對重要性比較)，如表5所示。

表5服務質量各指標權重

其中λmax＝4.070，CI ＝0.023，RI ＝0.9，CR ＝0.026＜0.1，說明判斷矩陣具有一致的滿意性。

上述從技術指標和產品的服務質量兩個方面的比較，比較參數的指標基本一致，數據也同樣可靠。

6.C5-P 判斷矩陣(從供應商財務狀況的指標出發，各評價準則相對重要性比較)，如表6 所示。

表6財務狀況各指標權重

其中λmax＝3.086，CI＝0.043，RI＝0.58，CR＝0.074＜0.1，說明判斷矩陣具有一致的滿意性，數據可靠。

7.C6-P 判斷矩陣(從企業環境的角度出發，考慮各準則相對重要性比較)，如

表7所示。

λmax＝4.030，CI ＝0.010，RI ＝0.9，CR ＝0.011＜0.1，說明判斷矩陣具有一致的滿意性。

根據表1至表7所求的各指標權重，進一步進行歸一化處理，可得出每個二級指標在總體評價中所占的權重，如表8所示。

表8供應商評價指標權重

對指標權重重新計算并排序，采用帕累托分析法，根據各項指標的印象因素大小排序，分清重點指標和一般指標，由于其把對象分成ABC三類，因此也稱為ABC分類法。A類因素:發生累計權重為0 ～70%，是主要影響因素；B類因素:發生累計權重為70% ～90%，是次要影響因素；C類因素:發生累計權重為90% ～100%，是一般因素。根據以上要求，得出二級權重指標評估如表9所示。

表9二級累計權重

續表

根據層次分析法建立制造商對供應商評價指標體系，可看出，對制造商選擇供應商時，首選因素是看這個供應商的質量保障體系、產品合格率、總資產周轉率、準時交貨率、科研能力投入以及總資產收益率。同時，通過表9和我們的經驗也可以看出，質量是選擇供應商的最重要指標，因為，不合格的產品會影響到最后形成的總產品質量，使制造商對所選供應商失去信任，這樣的供應商最終會面臨倒閉的風險。

四、總結

航空復雜裝備制造商對供應商的評價是一個復雜的過程，本文以對供應商的評價為主，在進行供應商選擇時，建立了一套系統的評價體系，并且通過層次分析法分析，給出了在優先選擇供應商時的評價指標。由于航空裝備屬于制造業，鑒于此，本文也根據表中數據得出的結果，給出一些對供應商建議性的措施，以保證雙方企業能夠較好地合作。

(一)及時地選擇優秀的供應商，并淘汰不合格的供應商

制造商和供應商之間要建立一個專門的信息數據庫，時刻對供應商進行監督，通過信息化技術，以使雙方的信息共享，使信息透明化，全面了解供應商的經營和發展信息，建立更加全面的激勵和懲罰機制。針對產品的質量、合格率以及供應商科研能力的投入等，根據評價的結果，實施更有效的管理措施。

(二)對供應商進行合理的劃分

據統計，對于航空復雜裝備的生產，如波音747系列的一架飛機的制造，大約需要450 萬個零部件，這些零件來自6個國家的1500個大公司和15000家中小企業。對于戰略型合作伙伴，應建立長期的合作關系。采購零部件的制造商應將供應商分為壟斷核心技術型企業和普通約束型企業。對于核心技術企業來講，在應對產品質量方面，制造商應積極主動地對供應商進行技術的支持和指導，降低產品的不合格率；對于普通約束型企業，由于其產品技術含量不高，制造商在選擇供應商時，可面向市場定價，選擇低成本企業。

本文在撰寫的過程中，對供應商評價和選擇雖然建立了一套評價體系，但也存在一些缺陷。由于層次分析法對因素主要采用主觀賦權法，決策者根據各因素主觀權重的重要程度進行賦值，因此存在人為的干擾和隨機性，得出的數據并不能真實地對因素進行等級排序。因此在后續過程中，為保證數據更加的真實可靠，本文希望以定量化的指標利用熵權的方法，結合層次分析法得出的權重，重新得出因素的權重，這樣既能克服主觀的不確定性，也讓定量化的指標得到利用，使權重更科學、客觀。