企業成本管理與價值鏈管理模式的融合創新

田洪剛（七冶建設集團有限責任公司 貴陽 550061）

企業獲得成功的真正原因往往并非產品本身，而在于隱藏其后的商業模式，而任何一種商業模式的最終目標是為客戶創造價值。按照價值鏈理論，企業投入經營的所有環節和活動過程都是為實現企業價值增值和提高價值鏈的運營效率，進而獲取競爭優勢。為此，價值鏈管理需要富有競爭力的、可持續運轉的管理模式做支撐。而從價值鏈認識，這種管理模式不外乎是企業的各生產要素及資源的優化整合，競爭視角由原來的產品優勢發展到整個價值鏈的競爭。通常這種競爭被強化為從內部控制入手，聚焦于成本管理的路徑，但一味降低企業成本并不能在各價值單元創造出最大價值并形成供需獲益平衡，當內外部競爭態勢發展改變時，需要從成本管理出發，建立多層面、立體性價值鏈管理創新模式，而這樣的管理模式才是高效而具有競爭力的。

價值重新定義——價值鏈管理模式的理念創新

成本是緊密結合于價值創造的，企業所創造的價值等于消費者的可察覺收益減去投入的成本。一個企業要取得競爭優勢，一方面需要擴大消費者的可察覺收益，一方面應盡量降低投入成本，以便創造比競爭對手更多的價值，從而取得競爭優勢。從設計、生產、運輸、銷售、售后服務等基本活動到人力資源管理、技術開發、采購等支持性活動，結合于價值鏈管理各環節的價值創造，越是注重成本管理，越是能在諸多環節和活動中減少投入、增大價值創造空間。傳統認識上，作為一種商業模式，基于成本的價值鏈管理始終圍繞著企業增值展開的，企業真正關心的是利潤，而提供的產品和服務只是實現這一目的的手段；企業依據價值大小和整個價值鏈中的重要性來決定資源匹配，所重視的那些價值鏈上的“戰略環節”是在經營中期望能夠帶來更多的利潤，價值鏈運營效率的提高也是把追求更多利潤放在首位，客戶在整個價值鏈構成中往往是被忽視的。這就必然導致企業盲目為追求利潤而可能損害社會利益，社會責任缺失，如為了降低成本而生產假冒偽劣產品，或追求短期效益而破壞生態環境，這種以損害公眾利益為代價而獲得的價值增值是無法形成具有競爭力的、可持續運轉的價值鏈，最終也將會被消費者和社會所拋棄。

事實上，價值鏈管理是以“以人為本”為核心的，它需要兼顧客戶、員工、股東、合作伙伴以及社區組織等相關利益者的利益平衡；而一種商業模式的創新就在于不斷調整價值創造理念，更好適應新的發展景框的要求。隨著社會經濟進步和新消費時代的來臨，基于成本管理的價值鏈管理不應老盯著成本問題和利潤問題，要使企業獲得長足發展，就需要重新定義價值以及重組價值鏈。現在已是顧客價值時代，企業要成為價值型企業，價值鏈管理應始終圍繞著客戶的價值觀念變化，任何產品或服務的最終目的是為客戶創造價值，客戶價值應放在首要位置。企業不再是獨立創造價值，從產品設計、生產流程、精心制作到市場營銷，消費者已成為價值鏈的重要一環，開始更全面地影響企業的各個決策，越來越多地參與到價值的界定和創造過程中，客戶的創造體驗成為價值創造的過程，而成功的企業必須認識到客戶的關鍵需求，并能夠以客戶為中心，以不斷的創新滿足這種需求。價值鏈的競爭優勢就是基于客戶價值出發，一要做到成本最低，分析每個環節客戶所要花費的成本，二要向消費者提供最好的產品和服務。

圖1 全價值鏈體系

強調整體競爭優勢——價值鏈管理模式的目標創新

價值鏈管理的基礎是價值，而不是成本，但通常人們更看重成本，以更好獲取最大價值，由此比較重視那些能夠直接創造價值的戰略環節，而忽視那些輔助環節，使得價值鏈的各鏈接管理并不是有機統一的。自然地，人們認為企業要保持競爭性優勢，只要抓住價值鏈某些特定的戰略性環節就行了，成本管理演變成對價值鏈關鍵環節的選擇和優化。事實上，企業經營是一種服務于客戶需要的一系列“作業”的有機關聯的“作業鏈”。從其內部價值活動看，各項價值活動之間是密切相關的；而從外部價值活動看，企業的價值鏈不是孤立存在的，上下游企業的鏈接對自身也有很大影響，能夠給企業創造有形或無形的價值。因此，價值鏈管理應注重聯系性，基于價值鏈的成本分析需要考慮鏈條上每個環節的成本及其相互影響；還需要注重整體性，強調全方位的成本影響，包括企業與供應商、企業與客戶之間外部價值活動的協作關系，成本管理不應成為割裂各環節鏈接的阻礙因素。深入分析來看（見圖1），一是成本管理滲透于價值鏈管理的各個環節，形成基于成本的管理鏈接。企業的經營從產出到售后服務的一系列環節和活動，它所顯示出的價值增加需要考慮各項投入的因變量，而以各環節價值創造為追求目標，需要加強成本管理，價值增值大小與各鏈接的成本管理效率高低相關聯。二是每項活動都能夠給企業帶來有形無形的價值，在價值鏈管理上關心真正創造價值的“戰略環節”的同時，各輔助環節的成本管理也是創建高效價值鏈的重要指標，如服務這條價值鏈，如果能夠深刻思考消費需求并做好售后服務，就可以提高企業信譽，從而帶來無形價值，基于成本的價值鏈管理就是通過有計劃的分析價值鏈中每個環節及有組織的調控成本，促使整個價值鏈中的各環節與相應資源相匹配，以實現價值鏈運行高效化。

基于價值鏈管理，應運用系統整合方法來統領企業各項活動和相互關系。而基于成本管理，應以成本控制在各環節中對企業經營所發生影響的成本因素進行梳理、分析，然后制定企業目標成本，對實際發生的涉及到成本的損耗進行限制和管理，以保證目標與成本一致，實現價值創造最大化，從而增強整體競爭優勢。從空間維度看，成本的空間范疇在價值鏈體系中不僅限于企業內部管理，要從價值鏈聯盟的整體視角考察企業的成本行為，要與上下游企業建立良好的戰略合作伙伴關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益。一是激活整條價值鏈，達成渠道成員的生存共識；二是共創價值鏈優勢，打通渠道成員合作關系，通過關系優化和協調一致帶來整體競爭優勢。

驅動要素的重新審視——價值鏈管理模式的機制創新

價值鏈形成于企業物質和技術的價值活動中，為客戶創造價值和為企業帶來價值增值，價值鏈在經濟活動中無處不在，但并非每一個環節都能直接創造價值。從成本管理出發，如果企業所進行的價值活動的累計成本低于競爭者的成本，它就具有成本優勢，而如果這種成本優勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，那么這種成本優勢就具有持久性。對于企業來說，判定每種價值活動的成本驅動因素以及它們的相互作用，并通過控制成本驅動因素或重構價值鏈，就能夠帶來超額收益和競爭優勢。但長期以來人們更多關注生產經營、市場營銷等“戰略環節”的作用，卻忽視了技術開發、人力資源管理等驅動因素的影響。事實上，員工對企業發展需要所形成的理念、知識和技能，會作為一種無形資源支撐起整個價值鏈，促進企業的可持續發展；企業和員工相互作用，相互增值，并發生化學驅動效應，形成難以復制或模仿的競爭優勢。因此，價值鏈管理最終落腳點仍然是以“以人為本”為核心，即使成本領先型企業，在價值鏈管理中也不能為降低成本而犧牲掉員工利益，打造“企業-員工”價值鏈，企業所最關心的“成本”就是如何激發員工活力，提升員工整體積極性和主觀能動性的發揮。在整個價值鏈管理體系中，員工不應作為附帶環節被忽視，做旁觀者，使價值鏈管理為戰略導向往往成為一句空話、口號，而應促使員工主動參與企業發展中來。

圍繞價值鏈的成本驅動要素影響，應建立有效績效激勵和薪酬機制，打通企業-員工價值鏈的直接關系通道，將高績效組織價值鏈的打造轉化為各級員工的工作目標、工作方法、行為規范和工作動力，并通過考核激勵，將組織執行力的要求轉化為全體員工協同一致的高效行動，固化為企業的組織制度和企業文化習慣，從而真正轉化為企業價值鏈的驅動力量。但實際上在推進所謂“制度化管理”的過程中，真正關注高績效組織價值鏈，并按照價值鏈關鍵環節要求建立制度化管理體系的企業少之又少。多數情況下，企業只會關心制度流程，很少考慮高績效組織、高效運營整體的價值鏈要求。由此，往往是各個管理制度之間不協同、甚至相互矛盾，員工與制度之間的協同更是談不上，結果造成制度形同虛設。以價值鏈為核心的理念，是建立基于價值鏈的薪酬績效激勵體系，發揮價值鏈為核心的管理平臺作用，以價值鏈為主線，支撐、約束、引領、協同各個環節，使各項要求轉化為對各個部門、各個崗位員工明確的責任要求、目標要求和能力要求，解決價值鏈的部門價值、崗位價值、工作價值的動態協同問題，促進企業內部生態系統更加健康、和諧的發展。

標歧立異戰略——價值鏈管理模式的路徑創新

價值鏈管理的焦點是通過優化作業鏈，盡可能消減那些不增加價值的環節而提高可增加價值作業的運作效率；價值鏈管理建立于成本管理基礎上，就是在企業經營的眾多環節和所有活動中注重成本的影響，盡量減少成本投入而又能夠增強企業的競爭優勢。判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用，并通過控制成本動因或重構價值鏈，以達到作業鏈優化的目標。成本管理會貫穿于企業內外部的更廣泛空間，但是否面面俱到于每一個環節才能使價值鏈管理有效，隨著技術導向更多滲入價值導向中，其答案已找到。從內部價值鏈、行業價值鏈到競爭價值鏈，要使價值鏈更富有運作效率和競爭力，需要企業價值鏈中經營歧異性的現有和潛在資源的成本做支撐；如果企業能夠提供給客戶某種具有獨特性的東西，那么它就具有了有別于其競爭對手的經營歧異性，企業在戰略經營中應尋找到這種標歧立異的支撐點，這個支撐點已不是單純聚焦于價值鏈的哪個活動中，而是貫穿于價值鏈的所有環節中。面對當前行業趨勢、競爭環境和消費態勢的變化，伴隨著技術進步的決定性作用更加明顯，它是實現標歧立異戰略，從而建立企業獨特競爭優勢的重要途徑，但選擇相對經營歧異性的成本，成本領先又會影響到技術進步。一些企業喜歡模仿而注重成本管理，短時間內還可能維持競爭局面，但要增加企業的核心能力和競爭持久性，不能把眼光老盯著成本問題，在不影響已選好的經營歧異性形式的活動中降低成本是可行的，但前提是要確立技術進步主導價值鏈選擇的支撐點。只有技術進步才是維系價值鏈存在的價值，而成本管理不過是價值鏈管理模式路徑突破的手段。

成為價值鏈的領導者或價值鏈的參與者，關鍵取決于價值鏈位勢，技術創新是培養價值型企業能力的要素，產品、市場、商業模式都會因技術創新改變自身結構，在影響價值鏈位勢方面發揮主要關鍵作用。強調價值鏈各環節分工協作與系統優化，就應依賴于技術、資金、人才等資源匹配的高效化，需要從戰略層面、業務層面和支持層面做好成本管理工作。互聯網信息技術的廣泛應用，給人以一種嶄新的視角來看待價值鏈管理，創造價值的活動由單獨在實體空間進行，演變為實體和虛擬空間的同時進行，信息的無限流動把二種價值鏈融合為一體，為企業價值創造開辟了新的領域，信息技術應用將作為新的企業成本管理范式為價值鏈高效化運行提供有力的平臺，基于成本管理的信息技術應用也將作為標歧立異戰略，改變傳統價值鏈管理模式。由此，成本管理促進技術進步，進而在強化價值鏈功能上發揮作用，而技術進步作為標歧立異戰略的實施，也必然帶來價值鏈管理模式的創新。