營銷中的戰略性創新

汪光武

頂固集創家居首席戰略官

“快餐”可以立即解決當下的饑餓，但成不了值得久久回味的“大餐”。

從企業實踐來看，能驅動企業不斷向前發展的只有兩類工作：基本功建設與創新。基本功建設，如渠道建設基本功、管理基本功、制造基本功、供應鏈管理基本功等，可以不斷消滅企業的“短板”。基本功建設通過消滅“短板”推動企業不斷向前發展。而創新，則是通過制造“長板”推動企業不斷向前發展。創新與基本功建設，二者相輔相成，缺一不可。

基本功不扎實，“短板”明顯：比如渠道、團隊薄弱，導致行動效率低下；制造或供應鏈管理基本功不扎實，致使產品質量缺乏保障、成本居高不下等。基本功不扎實，會讓企業到處“漏水”，缺乏足夠的防御能力，創新不但不能有效轉化為企業的經營成果，而且可能為基本功扎實的競爭對手做嫁衣。

基本功建設的作用，主要體現為“防御”能力的提升，對“進攻”能力的拉動有限。進攻才是最有效的防御。對于基本功建設比較完善的企業而言，后續的基本功建設往往對經營業績的拉動有限，對經營業績的邊際貢獻呈現下降趨勢，難以成為企業整個生命周期的持續源動力。

創新，在任何環境及企業發展的任何階段，都不會出現邊際貢獻下降的情況，可以成為推動企業持續發展的永恒源動力。創新是永無止境的，隨著人類社會與技術的不斷發展，消費觀念及消費者需求的不斷變化，任何行業都可以通過創新“再做一遍”。“成熟”不能成為弱化創新的借口。

戰略性創新與戰術性創新

經營管理創新可以分為戰略性創新與戰術性創新。側重短期業績拉動的創新，如傳播促銷創新、產品花色款式創新等，稱為“戰術創新”；側重構筑核心競爭力、促進企業長期發展的創新，稱為“戰略創新”。雖然戰術創新與戰略創新是兩個模糊概念，二者之間很難給出準確的定量標準，但還是可以給出大致標準：著眼于企業至少3 年以上持續成長、以構筑長效性核心競爭力為目的的創新才能算是戰略性創新，否則就屬于戰術性創新。速成、速效的，往往難以持久；“快餐”可以立即解決當下的饑餓，但成不了值得久久回味的“大餐”。

越是能產生持久競爭力的創新，往往越需要提前很長時間的投入、準備、積累，并且失敗的風險也比速效性戰術創新要高很多。這是很多企業不愿從事戰略性創新的客觀原因。然而也有一些具有遠見的企業與企業家，比如華為、任正非等，長期在戰略性創新及構筑企業未來的核心競爭力方面進行持續的高額投入，最終成為一方霸主。

企業的耐力、壽命與最終成就，與持續性的戰略性創新投入是成正比的。跟隨模仿、戰術性創新可以成就一時一地的業績，但卻成就不了企業的核心競爭力，無法促進企業的長期持續發展。比如總成本領先戰略，實施的條件也是很苛刻的，多數企業無法長期使用總成本領先戰略，長期保有成本競爭力。唯有戰略性創新，可以成就企業的核心競爭力，推動企業的長期、持續發展。

現實中，多數企業對CMO（首席營銷官）的KPI 考核只偏重甚至只有年度銷售業績考核，很少考核核心競爭力的選擇與培養、市場細分與市場定位創新、企業價值與品牌價值的長期成長等戰略性工作成就，導致首席營銷官只關注對年度業績拉動有直接幫助的速成、速效性戰術性創新，首席營銷官被降格為“首席銷售官”，CMO 實際上處于缺位狀態。甚至很多企業的老板、董事會也只關注年度業績，企業的長期持續成長問題無人關注、無人負責。這就是2019 年在環境突變、“剛需”衰退的情況下，很多企業江郎才盡、業績增速陡降甚至業績下滑的重要原因：戰略營銷與戰略性創新嚴重不足！

營銷部門是推動者與主導者

決定企業核心競爭力的戰略性創新，比如戰略性的產品與技術創新等，對營銷業績的長期持續增長具有舉足輕重的影響。這些戰略性創新，往往是跨部門的聯合行動。營銷部門必須擔任起跨部門戰略性創新的推動者乃至主導者角色，而不應該只是被動接受的旁觀者。

只有具有敏銳市場嗅覺的營銷部門主導創新，才能保障創新工作貼近市場，準確切中顧客需求的脈搏，避免創新成為偏離市場與顧客需求的盲目行動。正因如此，當今某些知名跨國企業如可口可樂等，取消了缺乏跨部門協調與資源調配能力的CMO 職位，設立CGO（首席增長官）職位，賦予營銷“長官”跨部門的協調與資源調配的責任與權力，傾企業之力打造核心競爭力，促進企業的持續成長。

對于戰略性創新中最重要的戰略性產品創新，新產品的研發制造只是創新的執行部門而不是主導部門。新產品研發制造應該圍繞新產品創意來展開，新產品創意是新產品研發制造的前導。而新產品創意又應該圍繞營銷戰略、市場定位來展開，而不是圍繞年度銷售業績來展開，更不應該圍繞生產、技術部門的“偏好”來展開。因而，戰略性產品創新中的創意工作，應該由具有敏銳市場嗅覺的競爭戰略與市場定位的責任人主導。事實上很多企業的產品創新，是由營銷部門以外的研發等技術部門主導的，營銷部門只是被動接受與旁觀者。

營銷中的戰略性創新機會

營銷中的戰略性創新，可以從很多方面去尋找創新機會，主要方面如下：

戰略性產品創新

產品價值創新與差異，永遠是所有戰略性創新中最重要的方面。很多企業的CMO 及營銷部門，熱衷于實效促銷、速效性的產品、花色、款式創新、招商及銷售與經銷商團隊“打雞血”等速效措施，認為產品創新是研發部門的事，CMO 及營銷部門對產品創新的重視度、參與度遠遠不夠，甚至只是被動等待接受，是產品創新的旁觀者而不是主導者。這樣做的結果是，環境稍有惡化就江郎才盡、業績疲軟下滑。

本人20 多年的營銷高管與顧問咨詢職業生涯，都是首先力求從戰略性產品創新著手構筑“產品力”，并依靠產品創新開創新的細分市場，推動業績的持續成長，把戰略性新產品創意當作本人的首要工作，事后證明都收到了良好效果。比如，通過開創仿古磚新的細分市場，并一直以產品創新作為推動企業發展的核心競爭手段，助力馬可波羅瓷磚從當年嚴重資不抵債，到成為如今瓷磚行業國際馳名的中國絕對領導品牌；生活家·巴洛克地板依靠產品創新成功開創了手刮仿古地板新的行業細分市場，從1000 萬元投資起步，5 年內成就了年銷售額過10 億元、行業前三的頭部品牌；頂固集創家居的全屋定制業務，通過創意創新開創了“竹香板”衣柜這一世界性新產品及“輕奢家”定制家居，成功突破了強勢對手的圍追堵截，全屋定制業務3 年內從大虧到健康贏利發展，企業也在4 年內從過往連續兩年徘徊在盈虧平衡邊緣到成功IPO 過會（股票代碼300749）。

戰略性渠道創新

具體內容包括：創造被競爭對手忽視的新渠道。如早期的創新電商銷售渠道成就了阿里、京東等國際級企業；當下的社交、網紅等創新銷售渠道，也成就了很多企業的強勢崛起；小米的“粉絲”銷售渠道助推小米成就了世界500 強企業；終端展示的重大創新突破，如吉列(Gillette)公司創造性開發“收銀臺前1 ㎡”的銷售渠道，成就了剃須刀等不起眼“小”產品的全球霸主，并被寶潔公司以570 億美元高價換股收購；馬可波羅瓷磚當年的“體驗式終端”、頂固全屋定制的“輕奢家”情景式銷售終端等渠道創新，也對企業的發展產生了重要的促進作用。

創造性細分市場與市場定位

這方面的成功案例不勝枚舉，科特勒、特勞特等世界級大師也都有詳細的理論論述，本文不再贅述。

當然，創新無止境，營銷中的戰略創新機會遠不只以上方面。

戰略性創新需要機制保障

現實中，多數企業沒有建立戰略性營銷創新的實施、落地保障機制，戰略性創新工作會受到關鍵人員如CMO、CEO 等個人風格、個人偏好的極大影響。戰略性創新會因為企業的人事變動而大起大落甚至中斷。為了使營銷中的戰略創新工作保持持續性并成為市場競爭的核心手段，企業需要建立以下營銷戰略創新的機制保障：

1.組織與團隊保障機制。設立專職機構與團隊，負責營銷中戰略性創新工作的規劃、組織、推動與監督工作。缺乏專職的機構與團隊保障，無專人負責，一切因管理者的個人風格、偏好而變，是企業戰略性創新薄弱的主要原因。建議大中型企業成立“戰略營銷部”“營銷戰略創新中心”等專職機構與團隊，負責營銷中戰略性創新工作的規劃、實施組織、推動與監督工作。

2.用人與激勵機制保障。戰略性創新工作，往往很難體現為當年業績，有時甚至需要三五年之后才能產生效果。多數時候，員工（包括高管）不會做你所期望的，而只會做你所考核并兌現獎罰的。戰略性營銷創新，不能建立在營銷高管的“自覺”與“良心發現”基礎上，需要建立監督考核與利益激勵機制。沒有考核與利益掛鉤，是戰略性營銷創新普遍不被重視的重要原因之一。因此，對CMO等營銷核心高管，需要改變偏重年度銷售業績的考核激勵機制，吸收其為合伙人，將核心高管的業績考核與報酬，更多地與企業核心競爭力打造、培養企業未來的長期價值增長等掛鉤。很多CMO 之所以不重視戰略營銷，不重視戰略性創新，是因為戰略營銷及戰略性創新工作往往不能體現為年度業績，是偏重年度業績指標的KPI 考核“逼良為娼”。為了防止弱化年度業績指標考核激勵的副作用，需要在營銷核心高管的物色選拔中加強德、才、經營管理風格偏好等方面的考核把關。

3.預算機制保障。專款專用，為戰略性營銷創新提供預算與穩定的投入保障。

4.監督報告機制保障。把戰略性創新的監督、檢討納入核心高管的日常工作報告內容當中，定期開展戰略性營銷創新的檢查、監督與報告工作，確保實施落地。