格蘭仕的家族“傳承創(chuàng)業(yè)”模式

程良越

家族企業(yè)的傳承時期，也是企業(yè)的變革和復(fù)興時期。格蘭仕代際傳承的經(jīng)驗表明，家族企業(yè)掌門人要在企業(yè)傳承過程中，成功地組織和支持企業(yè)在成長、領(lǐng)導(dǎo)力、興趣、收益以及家族的價值觀等方面的全面復(fù)興，最為需要的是與下一代一起充滿激情地來一次“傳承創(chuàng)業(yè)”。

財富傳承的制度設(shè)計是一種“守成性”的，而以創(chuàng)業(yè)為主要特征的企業(yè)傳承則又是一種“創(chuàng)新性”的。如何有效地平衡這兩種絕然不同的結(jié)構(gòu)，考驗著家族企業(yè)掌門人的膽識與智慧。格蘭仕家族的“守成創(chuàng)新”精神，給我們帶來了一些有益啟示。

超越制造：重新定義行業(yè)的天際線

繼推出超強性能GZ20空氣消毒機之后，格蘭仕近日發(fā)布了擁有“廚師電腦”功能的超級計算機A6。

這是一臺集數(shù)據(jù)、算法、交互、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)于一體的微觀智能廚房。格蘭仕未來將以此為載體，打造出一個前所未有的AI烹飪世界——從人必須待在廚房利用產(chǎn)品烹飪，到突破時空的限制，讓技術(shù)隨時隨地服務(wù)于人。

在《“超越制造”2020格蘭仕928大會》上，梁氏家族第三代“少東家”、格蘭仕集團副董事長梁惠強表示，A6首先是一臺電腦。格蘭仕將會用這樣的視角去思考和研發(fā)，力圖創(chuàng)造出千變?nèi)f化的可能。

互聯(lián)網(wǎng)提高效率和建立了連接，而AI將能直接解決用戶的痛點，并在效率方面提升上千倍。一個能創(chuàng)造價值的AI商業(yè)模式，是以用戶痛點中心，用AI賦能工具及解決方案，完成懂用戶、懂運營、懂生態(tài)的業(yè)務(wù)閉環(huán)。任何一個企業(yè)或者個人，如果能夠搶占這個風(fēng)口，都將會迎來一個全新的藍海市場。因此，覬覦已久的商家都已虎視眈眈。

格蘭仕憑借微蒸烤領(lǐng)域幾十年的價值積淀，在自身大刀闊斧的科技轉(zhuǎn)型背景下捷足先登，可謂成果累累。

不僅如此，格蘭仕還正在與主流的合作伙伴圍繞統(tǒng)一性、針對性、靈活性展開有機結(jié)合，推動各種商業(yè)模式的形成。在全球市場開花結(jié)果的基礎(chǔ)上，向中國市場吹響了全方位變革的號角。

今年8月，格蘭仕對美國知名品牌惠而浦發(fā)出要約收購意向。對于這一被外界視為通過借殼之舉，實現(xiàn)上市夢想，且在5年內(nèi)順利邁入營收千億規(guī)模的舉動，梁惠強的態(tài)度非常明確：“格蘭仕與惠而浦是接近20年的合作伙伴關(guān)系，雙方高層建立了非常深厚的友誼和互信，我們有基礎(chǔ)去深化雙方在業(yè)務(wù)上的合作，來達成在中國市場乃至全球市場的協(xié)同效應(yīng)。”

從傳統(tǒng)制造到計算研發(fā)，承載著“超越制造”的夢想，格蘭仕正在跳出家電產(chǎn)品的傳統(tǒng)框架，從計算機技術(shù)的視角去不斷打磨這個代表著行業(yè)技術(shù)頂級水平的超級物種，從而重新定義家用電器行業(yè)的天際線。

“價格屠夫”：沉淀家族商業(yè)文化基因

這是一個正在經(jīng)歷家族三代人，共同為之奮斗的中國著名家族企業(yè)品牌。

42年前，廣東順德桂洲鎮(zhèn)西河邊的荒灘上，梁慶德領(lǐng)著十幾個人搭了幾個窩棚，開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。

在創(chuàng)業(yè)初期，梁慶德主要業(yè)務(wù)是從農(nóng)村收購雞毛等家禽羽毛，然后將其加工成雞毛撣子銷往縣城。不久，梁慶德對此進一步深度開發(fā)，將羽絨生意建成了桂洲羽絨制品廠。到1991年時，梁慶德已經(jīng)與外商合資建成了3家工廠，實現(xiàn)了年產(chǎn)值過億元業(yè)績。

然而，此時的國際羽絨制品市場日趨飽和，貿(mào)易壁壘日益加厚，梁慶德不得不掉轉(zhuǎn)車頭，向自己完全不熟悉但卻極具生長潛力的微波爐行業(yè)進軍。

也就在這時，手持華南理工學(xué)院雙學(xué)士學(xué)位，并在香港修完MBA課程，創(chuàng)立了香港展邦國際貿(mào)易公司的梁氏家族二代梁昭賢，毅然回到父親身邊，出任公司常務(wù)副總經(jīng)理，負責(zé)全面銷售業(yè)務(wù)管理。

1992年格蘭仕品牌正式創(chuàng)立。梁慶德帶領(lǐng)兒子一手抓品質(zhì)，一手拼成本，將微波爐單價從幾千元降到幾百元。在“價格屠夫”和文化營銷的雙重攻勢下，格蘭仕用了僅僅五年的時間，將微波爐的市場占有率做到了全國57%以上。

隨后，他們徹底關(guān)掉所有的毛紡業(yè)務(wù)，集中力量做微波爐，并全面啟動全球營銷戰(zhàn)略。同時，充分利用國內(nèi)勞動力成本優(yōu)勢，說服了200多家國際知名企業(yè)將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到格蘭仕。格蘭仕不僅不用花費巨資便守成了先進生產(chǎn)線的更新，進一步夯實了格蘭仕的生產(chǎn)實力，而且還狠狠地賺了老外一大筆代工費。

此后的故事，便是無數(shù)報刊和MBA教材詮釋了N次的“經(jīng)典案例”：梁氏父子舉著價格屠刀和OEM利劍所向無敵，一舉坐上了“全球微波爐制造中心”“全球最大微波爐制造商”的寶座。到2000年，格蘭仕微波爐實現(xiàn)了全球40%、國內(nèi)70%的市場份額。格蘭仕也一度成為“可怕的順德人”和“中國制造”的代名詞。

至此，微波爐大王梁慶德作為一種崇高信仰的化身，也深深地植入了梁氏家族血液里世代相傳的基因。

強勢擴張：領(lǐng)航商業(yè)帝國的未來

經(jīng)過近20年的迅猛發(fā)展，彼時的中國家電行業(yè)，已經(jīng)進入了平穩(wěn)發(fā)展期。市場增速的放緩加劇了企業(yè)間的競爭，產(chǎn)業(yè)集中的趨勢越來越明顯。格蘭仕何去何從？

“對習(xí)慣在微利中生存、擅長成本領(lǐng)先的格蘭仕來說，微利也是做強做大的好機會。”這是梁氏家族二代梁昭賢正式掌管格蘭仕后，總結(jié)出的“領(lǐng)飛家族企業(yè)新高度”的第一戰(zhàn)略理念。

2000年9月，梁昭賢宣布投資20億，在“全球微波爐制造中心”的基礎(chǔ)上，再做一個全球中心——全球空調(diào)制造中心。徹底打破“格蘭仕=微波爐”，只在某一領(lǐng)域做大、做強、做精、做透的市場形象。

格蘭仕要在群雄盤踞、大鱷林立的國內(nèi)成熟空調(diào)行業(yè)“虎口奪食”？一時間，業(yè)內(nèi)傳來一片質(zhì)疑 聲。

然而，梁昭賢如同父親當年“壯士斷腕”一般，通過整合國內(nèi)外企業(yè)的生產(chǎn)能力和追求“性價比”的最高價值原則，用偏執(zhí)狂般的專業(yè)、專注和專心，向海外市場高歌猛進。

2003年，格蘭仕空調(diào)出口80萬臺，超過當時的海爾，進入中國空調(diào)外銷三強。同樣是在2003年，格蘭仕的總體銷售額，也由此首次突破100億大關(guān)。2004年，格蘭仕空調(diào)出口乘勢而上，突破了220萬臺大關(guān)，搶占了中國空調(diào)外銷的第二把交椅。

早年的中國家電“出海”史，大凡有兩種模式：一種是到海外去建“中國工廠”;另一種是在中國開“世界工廠”。以海爾為代表的前者步履蹣跚，而以格蘭仕為代表的OEM之路卻一路高歌。

然而，梁昭賢非常清醒地認識到了OEM之路的短板。于是他又提出了“領(lǐng)飛家族企業(yè)新高度”的第二戰(zhàn)略理念：基于“四個轉(zhuǎn)變”（即，從模仿到創(chuàng)新、從工廠到市場、從重生產(chǎn)到重設(shè)計、從貼牌到創(chuàng)牌）的“偉大，在于創(chuàng)造”的理念，并把“創(chuàng)新”上升為公司的核心價值觀。

于是，他不惜砸下幾十億重金，開啟了格蘭仕的創(chuàng)新發(fā)展之旅。

1997年，格蘭仕美國技術(shù)研究中心掛牌;2003年，微波爐核心技術(shù)——磁控管正式投放市場;2004年，世界第一臺光波空調(diào)——格蘭仕光波空調(diào)問世……

格蘭仕一口氣拿下了球體微波技術(shù)、微波增強補償技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、光波技術(shù)等600多項專有、專利技術(shù)，成了世界微波爐行業(yè)的風(fēng)向標。

繼承了父親的低調(diào)，在運作手法上和父親如出一轍的梁昭賢，已將格蘭仕悄然帶向了和其父完全不同的道路。這條路和過去盡管一脈相承，但卻風(fēng)光大異。

傳承創(chuàng)業(yè)：將企業(yè)復(fù)興制度化

對于家族企業(yè)來說，企業(yè)的傳承時期也就是企業(yè)的變革和復(fù)興時期。這時的家族企業(yè)需要的是一種更多層次、更加復(fù)合性的制度與創(chuàng)新設(shè)計。但是，這種制度與創(chuàng)新在家族內(nèi)部的形成，需要基于對不同家族企業(yè)經(jīng)營管理邏輯的恰切理解。否則，企業(yè)都將面臨同樣的問題：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至是整個機構(gòu)的能量和活力在逐步地被耗盡。家族企業(yè)變得越來越呆板僵化和自我滿足。

格蘭仕代際傳承的經(jīng)驗告訴我們，家族企業(yè)掌門人要在企業(yè)傳承過程中，成功地組織和支持企業(yè)在成長、領(lǐng)導(dǎo)力、興趣、收益以及家族的價值觀等方面的全面復(fù)興，最為需要的是與下一代一起充滿激情地來一次“傳承創(chuàng)業(yè)”。

這是一個包括企業(yè)戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)財務(wù)和家族治理等制度化的過程。在這一過程中，企業(yè)借助多元化和專業(yè)化實現(xiàn)智慧成長，需要把握以下原則：

第一，企業(yè)只有在需要發(fā)展、需要保持收益率或者承諾給下一代提供創(chuàng)業(yè)機會時，才可以實施多元化。

第二，企業(yè)不要輕易進行收購、合并和進行新項目投入，除非這些行業(yè)能達到或超越目前公司的核心行業(yè)同樣高的利潤率。

第三，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)控制、并購等方式進行多元化時，必須以“開創(chuàng)和發(fā)展代代相傳的核心產(chǎn)業(yè)”為宗旨，明晰新項目發(fā)展過程中的投資和責(zé)任。

第四，只有在經(jīng)營者了解市場和技術(shù)的情況下，企業(yè)才可進入與原行業(yè)的市場和技術(shù)完全不同的領(lǐng)域進行多元化投資。

第五，在多元化過程中，公司需要建立一個包括了外部專家在內(nèi)的、獨立而稱職的項目評審委員會。

* ?作者系傳承管理專家、樂博學(xué)坊創(chuàng)始人、首席專家