組織變革：推廣敏捷轉型的挑戰

王懌凱

許多公司傾向從試點項目開始實施敏捷工作方式，但這會在后續擴大到更廣泛的組織時面臨極大挑戰。通過從組織架構模式、合作模式、HR流程、軟件工具/技術工作流程、關鍵績效指標五個方面，設計最佳敏捷工作模型（AWM）是一種轉型方法。

《經理人》第10期刊載的《組織變革（Ⅰ）：敏捷轉型的價值》一文，對敏捷如何對企業產生巨大助益進行了全面闡述，包括敏捷將會對企業員工的工作方式、組織設計帶來的變化以及關鍵的敏捷促成因素。

在“綠地”環境中部署敏捷時必須認真思考、謹慎執行。而在大型企業環境中，由于所受約束更多，敏捷的部署將會更加復雜。引入敏捷工作方式意味著企業運作方式的各個維度都會發生不同程度的變化，企業則必須對這些變化加以管理，避免讓正在進行的活動受到干擾。

本期將分享大型企業在制定和執行敏捷轉型項目方面的經驗，擺脫照本宣科的方式，根據企業的具體情況量身定制不同的實施方案。

制定敏捷推廣模型

在實施敏捷工作方式時，企業首先要考慮的是制定整體的推廣模型。許多公司理所當然更傾向于循序漸進的方法，從試點項目開始，而不是一開始就“大舉轟炸”。這樣做的目的是為了盡量減少干擾，從試點中吸取經驗教訓，創建并不斷調整工作模型，以適應企業的特定需求。

企業通常更傾向于將類似“綠地”的環境作為試點，因為在這樣的試點中企業能夠輕易且快速套用教科書式的敏捷方法，對企業其他部分的干擾也能降到最低。這樣的安排的確能夠使各個試點快速推進并看到成果，但后續將敏捷方法擴大到更廣泛的組織時就會面臨極大挑戰。隨著試點逐漸擴張并觸及到組織中非敏捷的部分，敏捷方法的實施往往會遇到結構性障礙，要想解決就必須對更廣泛的組織文化、結構和流程進行改變。

敏捷實施的典型方法是提倡基于試點將敏捷流程循序漸進地在組織中全面推出。然而在實踐中，這種策略并不是最優的，因為它忽略了思維轉變的必要性，也沒有解決結構性障礙。單向地為團隊提供方法、工具和流程是不足以讓組織發生改變的，敏捷方法的成功鋪開需要更深層徹底的改變。在這里，我們強烈推薦另外一種由內而外的以文化為起點的轉型方法（圖1）。

對必須做出的文化轉變進行評估：敏捷轉型不僅要求企業要有明確的目標，還要求企業上下對達到目標狀態所需的文化和思維方式的轉變有著統一的理解。一些大型的等級分明的組織發現他們在實施敏捷方法的某些關鍵環節上面臨困難，這些環節往往涉及分散決策權，或者要求企業習慣于成果迭代而非預先明確定義好的結果和路徑。

解決文化轉變可能遇到的結構性障礙：組織的文化源于其組織架構層面的選擇。因此，要順利完成文化轉變以全面實施敏捷方法，企業必須移除結構上的障礙。一個典型的例子是在管理層級中某些職位會承擔人員管理和內容管理兩方面的角色，尤其是在高級業務部門或部門領導中。雖然這種組織設置能夠成功支持瀑布式工作方法，但它阻礙了敏捷開發團隊的自主權，分散了內容領導者（產品負責人）的焦點，讓他們不能專注于為客戶開發最好的產品，轉而被卷入人力資源管理相關的事宜中。正確的解決方案通常是在組織中將內容管理和人員管理的職責明確分開。

敏捷工作方式在組織中全面推行：解決關鍵結構性障礙并開始文化轉變之后，即可在組織中全面推行敏捷工作模型

設計最佳敏捷工作模型

在敏捷轉型過程中，制定合適的敏捷工作模型（AWM）非常關鍵。敏捷工作模型（AWM）將作為中心參考點，為關鍵決策提供指導。用于全面推行敏捷工作方式的教科書式的框架（例如：LeSS、SAFe）最初是為軟件行業構建的，通常太過模糊。而不同行業的大公司的組織和企業情況又十分復雜，他們在推行敏捷工作方法的過程中必須考慮到所有維度，這種傳統的框架根本不足以幫助他們解決所有問題。

鑒于眾多盲點的存在，專注于培訓企業推行敏捷的指導人員可能無法發現或解決敏捷推廣過程出現的所有問題，從而失去管理層的信任。當涉及到如何取得管理層的支持時，敏捷實施過程中做出的選擇要考慮到結構層面的限制，而且對這些選擇須加以記錄，以便在整個組織中保持一致。

在為一個工業客戶提供這方面的咨詢服務時，我們通過與敏捷培訓人員合作來觀察和了解阻礙敏捷工作方式在組織內廣泛推行的原因。我們對觀察結果進行了記錄，并據此制定了一個包含關鍵決策并能從五個維度提供明確指導的框架（圖2）。

在一個組織內，不同部門之間的要求可能存在顯著差異，這是由于不同部門在產品的技術復雜性、所需技能、與其他部門互動的程度以及是否啟用外部第三方等方面都存在不同?！耙坏肚小钡慕鉀Q方案可能并不存在。因此，在大多數情況下，敏捷工作模型（AWM）在為關鍵決策提供清晰且一致的指導方針（例如：敏捷角色和職責的描述）的同時還要保留一定程度的靈活性，以便根據特殊情況來處理次級決策相關的問題。對于這些針對具體情況的決策，敏捷工作模型（AWM）能夠提供針對關鍵維度提供指導。例如，在考慮“地點設置”時，建議讓團隊在同一地點工作，但出于某些實際操作、預算或合同原因，可能需要團隊分散在不同地點工作。

這些指導方針在促進敏捷工作模型（AWM）的實施和敏捷在整個組織中的擴展的同時還具備一定程度的靈活性。敏捷工作模型（AWM）的主要構成部分都是通過以下方式來進行考量和定義：

目標敏捷工作模型（AWM）的結構化分析，試點結果匯總;

評估調整敏捷工作模型（AWM），以適應企業需求;或者制定額外的指導方針以填補現有敏捷理論中的“空白”;

制定完整的敏捷“手冊”，對組織的敏捷工作模型（AWM）進行記錄和編撰，為廣泛的推行做好準備。

保證動態的敏捷工作模型（AWM）至關重要;不同的敏捷方案或者團隊之間的知識共享（例如：通過Scrum敏捷專家圓桌會議）也是一個重要的成功因素，能夠基于敏捷團隊的不斷學習和/或不斷發展的企業需求實現敏捷工作模型（AWM）的迭代優化。

通過強有力的變革管理深入推進

要想成功地實施敏捷，就必須對變革管理進行全面周密的計劃并加以執行，變革管理計劃包括五個主要元素（圖3）。對計劃的設計、實施和不斷調整進行投資是至關重要的，企業還應該采取措施確保新的工作模型順利嵌入以完成文化轉變、減少對企業運營的干擾。

1. 推行新的組織架構和流程的時機和順序

對許多組織來說，在所有部門同時開展敏捷轉型計劃可能會導致局面過于復雜和混亂，為了避免出現這種情況，企業可采用循序漸進的方式。為了加快對整個組織的積極影響，企業有必要對敏捷在每個部門的目標助益和實施的便利性進行評估，優先在綜合條件最為有利的部門推進。其中關鍵的一點是：根據各個部門之間的相關性決定推行順序，以盡量減少采用不同敏捷工作模型（AWM）的部門之間的摩擦。

雖然任何推行過程的確切時長和規劃都取決于組織，但我們相信，在現有資源、變革管理能力、培訓和指導能力的允許的情況下，盡快推行是有好處的?？焖偻菩心軌蜃屍髽I一鼓作氣地完成轉變過程，克服組織惰性。

2. 領導層參與推動必要的文化轉變

敏捷工作方式的成功實施要求管理層做出包括時間在內的極大投入，以領導文化轉變。此外，與傳統組織中的管理角色相比，敏捷環境中的領導者角色將被極大程度地重新定義。企業需要一個更扁平化、更以團隊為導向的結構，并且隨著傳統結構的扁平化，總體管理角色也會減少。

因此，在設計目標運營模式的初期階段，高級管理人員的參與以及整個過程中的領導力培訓是獲得管理層支持并促使領導力推動文化轉變的關鍵。

3. 溝通的時機、形式和信息

制定全面的溝通計劃也是一個關鍵的成功因素，溝通計劃能夠使組織向著共同的目標保持一致，并分享這些目標的實施進展。溝通計劃所包含的信息必須保持一致，在敏捷轉型開始前就要定期開展，并貫穿整個轉型過程。溝通計劃的起點應該是創建一個聯合的激勵目標和一個有信服力的案例，這一案例需要指出現有模式的主要缺陷，并通過詳細闡述新模式如何帶來助益證明敏捷轉型的必要性。

4. 發展符合敏捷工作模型（AWM）要求的能力

與傳統的瀑布式開發方法相比，敏捷的工作方式需要不同的能力組合。及時發展這些能力是確保敏捷轉型成功的關鍵因素之一。為了保證相關能力滿足需求，企業需要為每種類型的角色定義清晰的勝任要求，通過比對現有員工層面的能力確定需要彌補哪些方面的差距，然后針對特定角色制定相應的培訓和指導路徑。盡管技能培養和個人發展的原則在敏捷模式中根深蒂固，但大規模的敏捷轉型可能需要外部招聘。

5. 跟蹤執行進度和預期助益的實現程度

最后，敏捷轉型的成功需要有效的機制來跟蹤執行進度和預期助益的實現程度。這樣才能更快地幫助團隊對計劃進行改進，幫助產品負責人更好地評估交付團隊的表現，還能夠分別從團隊和整體層面來對轉型進程進行透明化管理。

通過與敏捷試點和優秀的敏捷培訓人員的合作，L.E.K.制定了一套可進行敏捷健康檢查的自我評估工具。這套工具能夠根據組織的具體情況量身定制，旨在幫助評估敏捷工作模型（AWM）各方面的推進工作。

確保敏捷全面實施的關鍵成功因素

根據L.E.K.以往敏捷轉型的項目經驗，我們發現了六個關鍵成功因素：

1. 制定清晰的商業案例以獲得高級管理層的支持;

2. 將類似“綠地”的環境作為試點和起始點，并從中吸取經驗;

3. 根據企業的實際情況量身定制敏捷工作模型（AWM），而不是簡單復制教科書式的方法;

4. 由內而外地推行，從文化轉變和解決組織結構障礙開始;

5. 制定全面的變革管理計劃，由高級領導層推動;

6. 在組織中快速廣泛地推行敏捷工作模型（AWM），并持續跟蹤計劃進展。

在這些成功因素中，前四個最為關鍵：商業案例能夠為組織艱難的決定提供支持，試點能夠幫助企業盡早了解什么樣的做法是真正有用的，量身定制的敏捷工作模型（AWM）則能夠使組織從中獲得最大利益，同時消除不容忽視的組織結構的限制。

這些經驗能夠幫助領導團隊很好地將敏捷作為一種方法論來推動組織變革，亦可作為一種策略來加快產品上市，還能幫助企業克服大型復雜的組織中普遍存在的限制，充分利用數字技術和解決方案所帶來的機遇。