餐飲業“救災”，陽坊勝利的“經營護城河”

史亞娟

春節期間，受新冠肺炎疫情影響，讓本該熱鬧紅火的餐飲業按下了“休止鍵”。備足原材料，準備迎接高峰的餐企老板們頓時傻了眼，等待他們的，是突然清零的客流和如雪片般飛來的年夜飯退單。

沒了顧客，成本卻一樣沒少，工資照開，房租照繳，還要發愁怎么處理即將爛掉的年夜飯備菜……根據恒大研究院的估算：僅春節假期7天，餐飲業零售額就有5000億元左右的損失，78%的餐飲企業營收損失在100%以上（賠本）。

與其叫苦不迭，不如積極尋找應對之道。2003年非典疫情期間，餐飲業同樣損失慘重，但疫情過后快速進入爆發期的也是餐飲業。

作為北京傳承歷史最久的涮羊肉連鎖企業之一，北京市陽坊勝利涮羊肉食品集團公司（以下簡稱“陽坊勝利”）依托三大“經營護城河”：完善的經營管理體系，強大的供應鏈支撐，以及自持物業，讓這家民營老字號在危機面前能夠足夠淡定、從容。

近日，《中外管理》與陽坊勝利總經理李晶蕾做了一次深入采訪。

“春節檔”痛失90%流水，但顧客退訂要無條件滿足

《中外管理》：新冠肺炎疫情造成餐飲堂食人流的大幅下跌，承辦宴會為主的餐飲企業痛失“春節檔”。現在陽坊勝利門店運營情況怎樣？遇到的最大困難是什么？

李晶蕾：受疫情影響，陽坊勝利今年“春節檔”營業額同比下降了90%以上。損失最大的是以承接宴會業務為主的陽坊勝利飯店，除夕前年夜飯退訂率70%左右，初一到初五，這個數字飆升到了95%。從大年初六開始，堂食業務就全面關閉了，除個別“商場店”因商場不允許停業而未關閉外，“街邊店”堂食全部停業，只保留了外賣業務。后來隨著政府疫情嚴控措施的推進，以及“某外賣小哥被感染”的新聞爆出，外賣業務量也出現了明顯下滑。

至于遇到的困難，即便沒有疫情，餐飲業的房租、人工、食材三大成本壓力也始終很大。只是疫情讓人力和租金難題變得凸顯，食材方面更是毛利盡失，短保質期的食材，亟需盡快處理，否則損失難以估量。

《中外管理》：為了真正做到餐廳內零感染，陽坊勝利是如何快速響應并做好相關部署的？

李晶蕾：1月22日，陽坊勝利總部第一時間成立“防疫應急小組”，我任組長，各部門負責人任組員，春節期間每2-3天召開一次線上防控會議，根據疫情進展制定相應對策。

第一階段：從1月22日開始，預定“春節檔”的客人陸續到門店退餐，對此“防疫應急小組”的要求是：門店必須無條件退定金，不得要求以轉成充值卡或購買半成品形式替代退款。或許有企業會以退定金會帶來損失而拒絕，但我們理解顧客的無奈之舉，因此寧愿自己多虧損也不會讓客戶多損失。

由于這個階段還沒有完全關閉堂食，我們重點考慮的是如何讓客人吃得放心，除了每日消毒外，還會為客人測量體溫并做好記錄。

第二階段：從大年初六開始，陽坊勝利堂食全部關閉，防疫的重點就轉到如何保障自己員工的安全上。目前防疫物資已下發至每位員工，每日還會要求員工測量體溫并上報。

科學測算、以德經商：不裁員也不減薪

《中外管理》：您作為陽坊勝利的二代接班人，在舉國“抗疫”時刻，思路和感想是什么？

李晶蕾：疫情下，談企業文化或去彰顯“傳承”這些，不太現實。因為人們最想看的是一些實在的東西，比如：企業家如何拿出切實可行的措施來。

陽坊勝利大范圍關店時，內部宣布了一項股東決議——“疫情期間不裁員也不減薪”，這是我們應對疫情的核心態度。因為這個時候，企業除了要保障員工人身安全，也要保障他們生活的穩定。

我們之所以敢承諾“不裁員、不減薪”，不單單是因為有了“以德經商”這樣家族的訓誡，也是經過科學財務測算的。首先，評估現有現金流，預判企業還能自負盈虧多久，在此基礎上，有針對性地拿出切實可行的方案來。可以明確的是：陽坊勝利至少預留了六個月的準備金。即便疫情持續六個月以上，我們也一樣能夠維持運轉。

從未雨綢繆的角度，企業每年都會從流水中預留1%-2%作為應急準備金，而要動用這筆資金，必須通過股東大會。像這次承諾“不裁員、不減薪”的底線，就是股東大會表決同意的。

《中外管理》：陽坊勝利有自己的肉業基地的，屬于重資產運營的餐飲企業，在疫情中，重資產給企業帶來了什么？餐飲企業重資產運營有何利弊？

李晶蕾：我們在每年為期三個月的草原夏季，會一次性儲備一年的原材料。大規模集中采購或許會占用大筆資金，但在疫情等突發事件下，“大采購量”就意味著原材料供應的充足，因為速凍生肉的保質期可達兩年。不僅如此，陽坊勝利除部分“商場店”外，絕大部分門店也是自持物業，所受租金掣肘會比同行小一些。

所以，“重資產”對于餐飲零售企業是有利有弊。沒危機時，大家會認為自持物業沒有輕資產那么靈活，可一旦遭遇不可抗力事件，“重資產”將成為企業的堅實的后盾，會讓你更加從容地應對天災。

減稅降費政策雖好，沒有執行細則也難落地

《中外管理》：餐飲行業的不景氣，對經濟、就業、稅收都將帶來負向沖擊。由此有企業呼吁減稅以緩解現金流壓力，有的則主張加大貨幣“放水量”。對此，您怎么看？

李晶蕾：疫情發生后，相關餐飲行業協會、政府主管部門都在積極征詢企業意見，做扶持政策調研。比如：減稅、崗位津貼等，陽坊勝利均已上報了意見。但我們所有“疫情應急方案”都是在沒有政府補貼的情況下做出的，這是當初制定預案的核心原則。因為疫情扶持政策從出臺到落地，一切都是未知數，企業不能只等待和依賴救助而不去自救。

首先是貸款問題。我們首先確保六個月不斷糧，但若疫情有延續六個月以上的跡象，就會提前三個月評估下一步如何啟動貸款，包括貸款的渠道有哪些，大概率能到位的有哪些？

其次是社保費緩交或減免問題。國家出臺一系列減稅降費政策很好，但不會立竿見影地落地。因為出臺減稅政策容易，但執行起來需要一個過程。

最后是減稅問題。餐飲企業是允許增值稅減免的，但有一個前提：企業必須把已開增值稅發票沖紅（作廢），但被開票企業個別已做賬票據是不能沖紅的。這樣，只要有一筆這樣的不能沖紅票據，餐飲企業當月同樣要繳納增值稅。

李晶蕾

對疫情后的

消費者信心重建

我們預估的

關鍵詞是

“健康”和“安心”

綜上，我們的呼吁是：政府在出臺各項幫扶政策時，亟需同步出臺一系列執行細則，促使政策盡快落地，要讓受災企業真真正正享受到國家的關愛與支持。

疫情后的消費者信心重建，該未雨綢繆了

《中外管理》：陽坊勝利經歷過非典、禽流感等多次疫情考驗，過往是否總結了一套自己的“危情應對體系”？包括疫情結束后如何重建消費者信心方面。

李晶蕾：與非典相比，這次疫情對餐飲業的沖擊是空前絕后的。鑒于此，我們“防疫應急小組”在組織員工做好自我保護、關閉堂食后，接下來工作的重點，就是積極預估疫情結束、經濟回暖后的整個消費趨勢的改變。

對疫情后的事情，我們預估的關鍵詞是“健康”和“安心”。

首先，我們是國內首家與農夫山泉達成戰略合作的涮羊肉連鎖品牌，鍋底用水全部采用農夫山泉，所以在“健康”這一消費趨勢上，品牌和品類都占據優勢。

其次，我們主抓門店消毒和食材洗消工作，包括原來的洗消標準要做進一步優化，一切旨在消費回暖后，為重建消費者信心打下良好基礎。

《中外管理》：圍繞著疫情后消費者信心的重建，運營調整是重要一項，長期看可從外部尋找更多合作伙伴以形成共贏關系。比如：在可預見的幾個月或更長時間，將有更多堂食為主的餐企，調整線上產品線，對此您的看法是？

李晶蕾：陽坊勝利業態是“聚餐式”的，盡管也做外賣，但火鍋業態天生的外賣占比就不高，像海底撈線上不到7%，呷哺呷哺也就10%左右，陽坊勝利就更低了。

接下來，我們會把外賣在消費體驗和菜品結構上進行調整。如果消費回暖是一個突然爆發性增長，就像2003年非典那樣，疫情后消費一下就恢復了，外賣只維持堂食10%左右比例即可;如果消費回暖是一個緩步增長的過程，外賣就要成為堂食的必要補充，會在10%基礎上再做提升。

另外，我們還在同步拓展線下渠道。早在疫情發生前，陽坊勝利就有一些預包裝產品入駐京東。但這些都不能取代堂食，因為標準化半成品是一個“非現制作”產品，口味和口感都比不上堂食，也只能成為堂食的一個補充。

責任編輯：王濤