全面預算管理在眉山企業經營管理中的應用

周惠

摘要：全面預算管理是現代企業的一種重要管理模式，它通過科學的管控方法，以預算的形式量化企業的決策目標和其資源配置，并適時考核各責任單位的執行情況，以實現其經營目標。全面預算管理已經成為企業提高經濟效益的一種有效管理手段;因此，為適應時代的發展，企業推行全面預算管理勢在必行。雖然全面預算管理本身是一種先進的多功能管理控制工具，但企業在實施過程中仍然存在一些不足，實踐中還需要對這些不足進行完善。

關鍵詞：全面預算管理;眉山企業;應用

企業實施全面預算管理，是為了通過科學的管控方法，以預算的形式量化企業的決策目標和其資源配置，以實現其經營目標。全面預算能夠分解、細化公司戰略規劃和未來一定時期的經營計劃，通過對經營指標的量化來對公司的整體經營活動做出計劃安排，還要對執行結果進行考核，這有利于監控公司的戰略規劃與未來一定時期的經營計劃的執行過程。總之，全面預算管理就是通過預算有效整合、科學考核企業內部各責任單位的財務、非財務資源，以達到資源利用效率最大化;同時組織落實生產目標責任，提高經濟效益，以實現既定的經營管理目標。

一、企業開展全面預算管理應遵循的原則

（一）戰略導向原則

預算管理的思想要體現公司的發展戰略和規劃，能夠有效落實公司發展戰略和規劃，促進資源優化配置。預算的編制要以公司的中長期戰略規劃為依據，符合公司的中長期發展目標，并與公司總體的經營方針一致。

（二）效益優先原則

企業管理的共同目標是取得和提高企業效益，包括企業的經濟效益、社會效益和生態效益。因此，企業經營計劃必須圍繞這個中心來制定和展開，同樣的，全面預算管理也必須圍繞著經營計劃來制定和展開，要從合理處理局部與全局、近期與長期等方面關系出發，統籌兼顧，權衡利弊，服務于企業價值最大化的目標。

（三）全員參與原則

全面預算管理的特點之一是全員性，既包括財務人員，也包括業務人員;既包括管理人員，也包括一般員工，是個人到部門再到企業的一致“行為模式”，要做到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”。因此，預算的編制需要企業上下配合、全員參與，預算的編制及預算的實施按照下達預算目標、編制預算上報、審查平衡預算、審議批準、下達執行的流程進行。

（四）權力與責任對等原則

公司要授權給各級部門一定權限，各級部門對預算的執行、控制等承擔相應的責任。各級部門擁有的權力與其承擔的責任應該對等。所謂“對等”就是所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應。貫徹權責對等原則為做好管理工作提供了必要條件，同時也對管理者從兩個方面進行約束：一是不能濫用權力;二是強調了管理者的責任，在其位要擔其責。

（五）協同性原則

注重企業內外部經營要素協同，根據經營形勢變化科學制定經營目標，保障經營目標有效實施;注重財務與業務協同，促進分工協作、責任共擔;注重上下協同，確保上下同欲、共謀發展，最終達到共同發展的共贏效果;協同性是實現企業可持續發展的基礎。

（六）統籌性原則

以預算作為統籌安排企業各項經濟活動的資源配置方案，對企業各層級、各環節經濟活動和資金運動實施嚴格的管控和約束并進行整合協調，各級單位、各類經濟業務活動都應當服從于公司整體經營目標要求。全面預算統籌平衡機制包括投資與回報掛鉤機制、投資能力管控機制、項目儲備管理機制、標準成本管理機制、經濟資源集中調配機制。

二、眉山企業全面預算管理中存在的問題

全面預算管理作為提升企業管理水平、實現管理目標的有效工具已經被大多數企業普遍應用，并在應用水平和應用規模上都取得了巨大的進步，但由于管理理念和企業實際情況的限制，眉山企業全面預算管理仍存在著許多問題，具體表現在以下幾個方面：

（一）全面預算與企業戰略目標脫節

全面預算管理要求企業以戰略為出發點，以企業戰略為依據去制定公司年度經營計劃，形成年度預算目標，并對年度預算目標進行細化分解，然后將分解后的細分目標分配給各責任單位，作為各責任單位的工作目標，并納入預算的編制及執行。相應的，預算通過向年度經營計劃配置資源來保障經營目標的落實，進而保障企業戰略的落地和執行。因此，企業年度經營計劃在企業經營中具有承上啟下的作用，其向上承接公司戰略，向下引導預算管理。但在實踐中，有的企業在實行全面預算管理時，不能將企業的長期戰略目標和短期行動結合起來，不能將資源配置與長期規劃結合起來，這些都不利于企業中長期競爭優勢的形成。而且有的企業往往忽視與外部環境的聯系，僅僅注重企業內部的經營空間，使企業無法隨著外部環境的變化及時調整企業的生產經營方針;最終導致企業戰略目標得不到實現，影響企業長期健康發展。如果全面預算脫離或者偏離戰略導向，就難以確定全面預算的目標與起點，全面預算的質量就會大打折扣。

（二）全面預算管理的執行控制薄弱

預算的執行和控制是全面預算管理的重要內容之一。其具體內容包括全面預算的分解、執行和調整等。從預算實施情況看，企業對預算指標往往分解不科學、不充分，不能滿足企業的精細化管理，在發現預算與實際嚴重不符時，沒有及時調整預算內容。有些企業會花大量的時間在預算的制定上，預算的制定轟轟烈烈，對編制預算極為重視，設置了專門的預算管理委員會負責預算的編制，企業內所有責任單位參與，在預算的編制上基本做到了全員參與，但對預算的執行和控制，預算職能部門則參與度不高。由于缺乏預算職能部門對預算的監督和控制，預算的實施也難以落地，從而導致預算執行的隨意性很大。對于預算執行過程中產生的差異未做充分分析并提出改進措施，缺乏對預算的動態管理，整個企業的運作也跟預算脫軌，最終全面預算管理只是走過場。這些說明在全面預算管理上企業重編制輕執行，沒有對預算的執行給予高度重視，從而嚴重削弱了全面預算控制的管理作用。

（三）全面預算管理的業績考評不健全

預算考評是預算執行控制過程中的內容之一，預算的執行結果是全面預算管理的考評對象。由于預算包括年度預算和月度預算，且都要及時考評這兩類預算的執行結果，所以它也是過程考評和綜合考評相結合的考評方式。預算考評既是本年度預算的終點，也是下年度預算的起點，它在全面預算管理的循環過程中具有承上啟下的作用，預算考評完美的將不同期間的預算納入閉環管理。有的企業預算不與考核相配合，全面預算成為空文。表現在：首先，預算考核目的不明確?？己四康耐P注考核指標等短期任務的完成，忽略企業資源配置和經營管理的不斷改進。例如，部門業務招待費發生額的合理性應該和部門業務合同的簽訂金額掛鉤并適時調整預算;業務招待費的金額應該是占已簽訂合同金額一定的合理比例，不能只看合同的簽訂金額而忽略因簽訂合同而發生的業務招待費用所應處的合理區間。其次，預算考核基礎薄弱。企業在技術實力和標準化建設上普遍存在不足，預算編制的關鍵假設容易發生偏差、預算標準不切實際，導致預算效果削弱并偏離預算目標。最后，預算考核指標單一。偏重對財務指標的考核，忽視非財務指標，容易導致短期行為的產生，不利于企業的長期穩定發展。

（四）企業全面預算管理信息化程度低

企業的全面預算管理涉及企業各業務領域和業務流程。信息共享應該始終貫穿于全面預算管理的各個階段，在缺乏有效的信息共享和溝通機制下，預算管理人員常常會碰上以下情形：收集預算資料的時間漫長;預算的編制時間往往從當年11月開始到次年的2月結束;初次匯總的結果中，資本開支往往超出公司規定的合理范圍，運營開支一般也都會超出公司預算上限;財務部門不易判斷具體業務需求應分配多少資源，花費大量時間做出的預算調整依然不能達到預期效果;由于沒有信息系統的支持，預算編制以及差異分析等工作完全靠手工操作，耗時耗力，效率低下，而且業務運行中出現的問題也不能及時發現;企業的應對速度不能跟上快速變化的外部市場環境。由于缺乏有效的溝通協調平臺，與各級部門的橫向、縱向溝通效率較低，協作困難;之所以會出現這樣的局面，其關鍵原因之一，就是企業對信息資源的管理滯后，企業各個部門完全處于“信息孤島”的狀態。因此，企業需要利用信息化手段合理配置資源，加速信息流動，以信息流帶動資金流，使預算管理工作再上一個臺階。

（五）未整合應用各關聯管理會計工具方法

管理會計工具方法是實現管理會計目標的具體手段，全面預算管理是管理會計的重要內容之一，是能將企業所有關鍵點融于一個體系中的管理控制方法。全面預算雖然是實施企業戰略的工具，但要使全面預算管理發揮有效作用，還得需要其他管理會計工具的支持，才能產生顯著效果。目前，有的企業全面預算管理只是浮于表面，沒有將全面預算管理深入展開，沒有利用全面預算整合相關管理會計工具去打造基于業務、財務融合的全面預算管理平臺，預算管理框架沒有得到提升和充實，企業價值創造力停滯不前，企業資本成本和價值創造理念薄弱，不能彌補單一全面預算管理工具在實施中的缺陷。因此，只有將全面預算管理與其他管理會計工具的整合運用，彌補單一全面預算管理工具的不足，以提升全面預算管理實施效果，促進企業戰略目標的實現和企業價值創造力的提升。

三、完善眉山企業全面預算管理的措施

（一）以企業戰略為導向開展全面預算管理

全面預算管理應遵從企業戰略導向原則，圍繞企業的戰略目標和業務計劃有序開展，要求企業在立足自身戰略及公司所處的發展周期和市場環境來選擇適合自己的預算管理模式，并引導各預算責任主體聚焦戰略、專注執行、達成績效。全面預算管理要在戰略管理體系下，按價值最大化的方向去配置企業戰略邊界所界定的企業資源配置要素并標準化。具體就是企業戰略邊界限定企業經營目標，經營目標決定企業年度經營計劃的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程。然后，企業全面預算把這種計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源配置所發生的支出（成本）標準、損益預估（預計利潤表）和財務狀況的預測（預計資產負債表和預計現金流量表），并通過對預算的執行控制、業績評價、反饋與獎懲機制，以保證經營目標的實現[1]。因此，從戰略管理的過程看，全面預算是對戰略的具體落實，是實現戰略目標的保障。全面預算管理就是戰略的具體實施過程。只有按照企業戰略管理規劃，全面預算管理才能夠不斷推行。

（二）強化預算執行與控制

完善的預算執行與控制體系要求企業預算目標一經上級批準即下達，每個預算執行單位都必須認真推進預算目標的執行。預算執行是把預算由計劃變為現實的具體實施過程。預算執行過程中的控制包括外部控制和自我控制。外部控制是指在預算執行過程中上級對下級的控制[2];自我控制是指預算執行過程中各個責任單位對自身的控制。自我控制的優勢在于，各責任部門都參與了預算編制，在預算執行之前對預算就有很好的了解，他們都知道他們的目標是什么、如何完成預算以及如何將預算的完成與否與自身的利益聯系起來，這有利于在執行過程中發揮主觀積極性。因此，預算管理過程應以自我控制為主。

同時建立預算報告制度，各預算執行單位應定期報告預算執行的情況，利用財務指標同時監測預算執行狀況，及時向各預算執行單位、企業預算管理職能部門等預算相關的機構或單位提供影響預算的執行進度、執行差異以及企業預算目標等信息，為企業預算管理委員會對整個預算的執行過程實施動態管理提供依據，以促進企業最終完成預算目標。對于執行差異，要及時進行差異分析。差異分析是將收入或成本的目標水平與實際水平相比較，并計算差異的過程。差異表明制定預算時所依據的假設沒有實現。差異（尤其是不利差異）分析對于了解沒有完成目標水平的原因以及對采取什么相應措施是重要的。例如，A產品（總預算）計劃利潤為50萬元，實際利潤為35萬元，存在著-15萬元的差異。企業管理者對這一分析結果很不滿意，他們想知道為什么銷量比預計上升2萬臺，而實際利潤卻下降了的原因。同時對預算控制既要堅持結果控制，又要堅持過程控制，結果控制與過程控制需相輔相成。結果控制相對簡單，對預算剛性約束即可。結果控制操作簡單，弊端在于事后控制。過程控制可以克服此弊端。比如企業年度收入預算2400萬元，可以是每月實現200萬元，也可以是12月份實現2400萬元。對企業而言，前者價值更大。這時過程控制能起到調整方向的作用。

（三）健全全面預算管理的考評機制

預算考評應包括兩個方面：一是對整個預算管理系統的考核，即對企業整體經營業績的總評;對于企業的整體考評，一般采用總體性財務性績效指標進行考核。例如利潤指標，它與企業的長期目標保持一致，企業的長期目標幾乎總是純財務性的;適當的財務性績效指標可以全面地反映企業業績，如企業或部門獲利能力，是對企業戰略和經營策略的成功的概括性衡量。二是評價預算執行者的業績以及考核預算執行者，它可以有效的激發預算的約束與激勵作用。對于這部分的考評，除了要采用財務性指標，還要采用非財務性指標。如質量這個非財務性指標，不僅可以解釋目前的銷售水平，還可以預測未來的銷售水平?？梢?，評價指標應該既要包括財務指標又要包括非財務指標。運用財務指標進行總體控制，運用非財務指標進行具體控制。

明晰性和理解性是預算管理考評機制必須具備的技術性特征，但是考評機制還必須反映出行為性特征：第一，個人必須相信該機制是公平的，這也是最重要的一點。例如，對于個人不能控制的行為進行計量和獎勵將會降低或消除考評機制的潛在激勵作用。如果員工認為設立的績效標準很難達到或根本就達不到，也會抑制考評機制的激勵作用。關鍵是要讓員工認識到他能夠依靠自己的能力去努力達到績效指標的要求，如果沒有這種認識，考評機制就只是一個擺設。第二，個人必須相信企業的激勵政策是公正的。比如，獎勵企業高層管理人員幾十萬，而獎勵修配工最多千元，這將形成這樣一種氛圍和認知，即企業只重視高層管理人員，而忽視像修配工這樣的操作層人員。在這樣的風氣下，再好的激勵機制也發揮不了作用。第三，及時實施獎勵，強化制度制定、業績評價和個人績效之間的聯系。在決策者的意識里，隨著時間的推移，業務活動和報酬的聯系會逐漸淡化，但及時的獎勵能夠時刻提醒決策者。

（四）大力推進全面預算管理信息化建設

為確保全面預算管理工作在企業中有效運行，并充分發揮其應有作用，需要企業建立良好的“保障機制”，這包括觀念認同、制度完善、組織保障、人員到位、流程落地、手段先進等。企業高層一致認為，必須重視管理信息化，以先進的信息化技術提升公司管理，以適應新的經濟與競爭環境。因此，“全面信息化管理”是全面預算管理的必然選擇。建設一套功能完備、運行穩定、靈活便捷、與其他管理系統無縫銜接的“全面預算管理系統”是企業發展必由之路。借助于信息化技術，全面預算管理可以輕松實現預算編制的上傳下達、預算的統籌管理與控制等工作。信息化體系的建立，可以幫助支持企業的預算體系進行規范化、標準化，同時降低預算管理體系的維護成本，為預算管理的改進和優化提供前提條件。信息化下，預算數據依托的業務基礎更具體、更全面;審批流程及編制過程分工更細致，預算編制、審核及預算的執行責任層層跟蹤，更利于后續的成本精細化管控及績效分析與評價。并增強了組織集中管控力度，提升組織的垂直執行力，扁平化組織。同時實行開支事前審批工作，推動各單位由“干了再算”轉變為“干”之前先“算”，促進各單位自覺、自主把預算控制關口前移到開支前，使成本控制在最低點。

（五）協同應用各管理會計工具方法

管理會計工具方法眾多，每種工具和方法都能在一定程度或某方面實現企業的管控目標，企業在搭建管理會計體系時僅僅應用一種方法肯定是不夠的，但是如果同時應用一批工具方法，也需要注意不同方法之間的協同性和應用的復雜性。整合管理會計工具，是將不同的管理會計工具以最為合理的結構形式融合成一個具有功能倍增、效率高效的有機整體，進而構建基于業務、財務融合的全面預算管理平臺。全面預算是實現企業戰略的工具，但是相關管理會計工具的支持能促進全面預算管理的有效開展。全面預算涉及到戰略的規劃和執行兩個關鍵內容，整合能力比較強。因此，企業可以戰略為平臺，全面預算為核心，有效整合各種管理會計工具。為強化預算對戰略目標的承接分解，可整合預算與戰略管理領域的管理會計工具方法;為強化預算對生產經營的過程監控，可整合預算與營運管理領域的管理會計工具方法;為強化預算對戰略執行的過程控制，可整合預算與成本管理、風險管理領域的管理會計工具方法;為強化預算對戰略目標的標桿引導[3]，可整合預算與績效管理領域的管理會計工具方法。例如，可以將全面預算管理與EVA結合，突出價值導向;全面預算管理與平衡計分卡結合，促進戰略落地;全面預算管理與目標成本管理結合，強化過程控制。

參考文獻：

[1]郝會東.戰略性資源配置導向的全面預算管理[J].財經界（學術版），2014 （07）：43.

[2]（美）羅伯特.S.卡普蘭，安東尼.A.阿特金森.高級管理會計（第3版）[M].呂長江主譯.大連：東北財經大學出版社，2012：9.

[3]中華人民共和國財政部.關于印發《管理會計應用指引第100號——戰略管理》等22項管理會計應用指引的通知（EB）.財會[2017]24號，http：//kjs.mof.gov.cn/zhengwuxin xi/zhengcefabu/201710/t20171018_2727363.html，2017 （9）.