企業建立財務共享服務的思考

陳建國

【摘要】? ?規模化、集團化發展是現代企業發展的必由之路，在此過程中，財務共享服務已被大多數集團企業所接受并付諸實踐，實施財務服務共享能有效降低企業的管理成本，提升企業管理效率和財務管控水平，從而提升企業的整體競爭力和綜合實力。文章基于財務共享服務基本原理，對財務共享在企業管理中發揮的重要作用進行分析，并結合實施財務共享服務的實際經驗，分析遇到的問題，針對性地提出了解決方案。

【關鍵詞】? ?共享服務;運作效率;組織架構;業務流程;網絡安全;業財融合

【中分類號】? ?F233? ?【文獻標識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2020）04-0105-03

一、財務共享服務的實質及其產生的背景

在傳統會計核算及會計報告業務的基礎上，不少財務工作者提出建立財務共享服務，并發展成為一種新型管理方法。該種方案將基于不同時間、空間的會計業務上傳到共享服務中心（簡稱為SSC）進行記賬及報告業務。該種方案的最顯著優勢在于提升了會計記錄的規范性和結構上的統一性，從而提升了會計核算過程的標準，最終達到降低系統成本及人工成本的目的。

企業建立財務共享服務的本質是財務流程再造，具體來說就是在建立標準化信息系統、業務流程及管理方法的基礎上，與標準化的財務核算有機結合，從而達到資源共享、信息共享、經營成果共享。大量研究表明，財務共享中心的建立是有其背景的：財務共享服務業務并不是財務管理部門主動發起的，而是隨著企業發展規模不斷擴張、經營業務不斷增加，越來越多的子公司及分公司被設立，由此，企業跨地區、跨行業的經營業務激增，傳統的財務技術與模式不能有效地控制財務核算效率、重復投資問題，為了更加有效地規范企業財務管理行為，提升總部統一協調財務的效率，財務共享服務成為企業必然選擇。

二、財務共享服務在企業管理中的影響作用

（一）規模經濟帶來的財務管理水平與效率提高，支持企業發展

“一帶一路”倡議的提出，我國越來越多的企業“走出去”，參與國際經濟業務中，新業務拓展區域遍布全球。財務共享中心的建立可以及時為新業務提供服務，可以較快地適應公司新設、收購兼并導致的多重體系、法律結構的障礙。在企業的發展過程中，內部控制、風險管理、預算管理、投融資管理、資金管理等是十分重要的工作，通過實施財務共享服務，財務人員可以從傳統的核算業務中解脫出來，通過更多地參與企業經營管理，為決策提供財務支持。

（二）簡化流程，優化財務環境，提升財務管理能力

研究發現，已經實行財務共享服務模式的企業，能夠在企業內部建立統一規范的財務管理平臺，總部及風險防控部門能夠實時了解和掌握公司各部門的經營狀況和財務狀況，從傳統的事后監管轉化為實時監控。另一方面，由于采用了相同的作業流程，提升了標準化水平，跨部門的數據采集、匯總及分析環節將極大降低處理耗時，提升數據跨部門整合效率，最終實現企業整體財務管理效率的提升。

（三）提高財務核算效率，節約人工成本

企業日常經營管理中包含大量的事務性、基礎性工作，這些工作在財務人員的工作中占據很大的部分，通過實施財務共享服務，可以將業務性質相同但是分屬不同公司的工作集中到統一平臺上進行處理，在保證人員不增加的前提下，極大提升可處理的業務量，降低人工成本，提升財務核算工作效率。

三、財務共享服務中心的應用實踐——以韶鋼為例

長期以來，韶鋼堅持“財務管理以資金管理為中心”的管理理念，實行“集中控制，分層管理”的管控模式，以財務管理流程化和信息化，財務業務一體化，促進業務協同、團隊高效，最大限度發揮財務系統的決策支撐服務功能。2003年，韶鋼財務從二級核算變為一級核算，實現了財務人員和業務的統一管理，推進財務管理的扁平化。2012年韶鋼重組加入寶武集團。為了更好地融入集團，發揮協同效應，提高管理效率，2016年1月寶鋼標準財務系統實施了對韶鋼的全面覆蓋，韶鋼同步成立了財務共享中心 。

（一）高度重視，思想統一，建立完善的項目推進機制

為了更好地實施標準財務，實現財務共享服務，部領導作為實施財務共享服務的總負責人、總協調人，設立總賬、應收、應付、費用、資產、資金及成本各模塊，各科室主任作為第一負責人對相應模塊負責，全面梳理會計科目是否與寶武集團匹配，集團的會計科目體系是否能滿足韶鋼的核算要求，梳理業務流程，由于韶鋼原有的業務系統全部推倒重新開發新系統，因此再開發新系統時，要充分考慮原有系統的不足，同時結合業務的新要求，重新設置流程，做到業務系統、財務系統無縫對接，數據不落地，發現問題馬上解決。通過實施財務共享服務鍛煉人、培養人。

（二）加強業務和系統學習培訓，準確理解和掌握系統功能

財務共享中心邀請外部專家進行指導，寶武集團專家專門到韶鋼現場教學。同時針對不同業務范圍及要求，搭建起系統的財務培訓體系，分階段提升財務共享服務建設水平。通過測試環境演示操作過程，全體財務人員參加培訓，培訓后進行考試，檢查培訓效果。

（三）財務內部組織架構的重新調整和設置

調研發現，在很多企業仍然使用分權式或集權式財務架構，這種傳統的財務架構模式效率低下，提升空間有限，不能滿足現代企業對財務管理高效、多維度的要求，本文的財務共享管理模式能在一定程度上解決這一矛盾。通過將重復性的、共性的標準化工作集中處理，財務共享服務只需要建立虛擬共享服務中心就可滿足這一要求。與此同時，該種方式在避免分權與集權弊端的同時，保留了兩者的優勢，將財務共享中心打造成為企業集中處理財務數據的芯片，推動總體職能向縱深發展，最大程度上體現財務共享管理間接增值的目的。

在共享服務中心建立的過程中，完成財務組織架構的深度變革，將原本分散的各級財務單元進行重組，僅保留其中的一小部分，其他功能依據財務共享的需要，從二級核算機構中剝離出來。按照財務共享的要求，重新設置財務部門，按照管操分離的原則，設置各管理室及財務共享中心，子公司實行財務總監委派制。具體如圖1所示。

財務共享中心負責公司各賬套的財務核算，內部機構設置如表1所示。

（四）成效

財務共享服務的實施，在效率提升、共享業務、財務管理、經營決策等方面發揮了顯著作用。

1.推進財務核算的標準化、流程化。2016年1月標準財務系統上線運行，推進了財務核算的標準化、流程化：一是全面梳理了業務流程和財務核算流程，優化財務管理文件53個，優化會計核算標準40個，統一了公司會計科目、會計科目的核算內容和核算口徑;二是編寫崗位操作說明書，重點關注特殊業務梳理，形成韶鋼標準財務系統業務操作規范手冊V 1.0。

2.財務核算效率大幅提升。建立共享服務中心后，一是實現了財務集中核算與財務賬套合一的統一，核算賬套由原來的韶鋼松山一個賬套增加為涵蓋相關子公司的10個賬套;二是憑證處理量大幅增長，處理量大體相當于以往的4倍，但是費用報支處理時間得到大幅降低;三是財務人員由上線前的84人下降為66人，其中財務核算人員由原來的53人，下降為29人。詳見下頁表2。

3.財務服務更加快捷高效。企業內幾乎所有的會計核算業務都集中到財務共享中心進行，這是財務共享服務的核心，在完成這項改革之后，公司對外的資料可以達到一次提取的目的。以往的數據提取模式首先需要從各個子公司進行數據提取，然后進行數據匯總，管操分離，這一過程浪費公司大量的資源。核算輔助功能統一在共享服務中心完成，財務管理職能部門能夠將更多的精力聚焦于公司核心業務上，提升專業服務水平。另一方面，該項業務的推廣也能夠為公司戰略規劃提供更加高質量的財務數據支持，促進企業核心業務的擴張。

4.加快推進企業財務職能轉變。調研已經完成財務共享服務的企業，能夠看到財務核算的標準化和流程化水平大幅提升，同時財務核算自動化也基本實現。基于信息整合和集成的財務共享服務以一種全新的共享服務模式，有力推動了財務核算會計轉型為財務管理會計的進程。由此，傳統財務人員得以從重復性的核算中解放出來，以更多的精力進行企業全價值鏈的管理工作，從而促進核算型財務職能轉變為管理型財務職能。同時通過共享服務，推動公司的流程再造，規范流程，有效管控，在更高層次上實現財務對公司的監督職能和支持公司的業務拓展。

四、企業實施財務共享服務出現的問題及其應對策略

（一）信息系統問題

統一財務共享信息化平臺是建立財務共享服務的前提條件。

財務共享模式實現的前提是信息及時、高效地傳遞和處理，實施財務共享的基礎技術支撐和先決條件是要求企業搭建良好的財務共享信息化平臺，因此實施財務共享服務對企業信息化水平要求非常高，這是硬的要求。軟件方面，對各業務組織的各類業務進行標準化處理，包括統一組織、統一業務流程、統一管理制度和統一數據口徑。實行財務共享服務最重要的改變在財務核算方面，這就要求實行標準財務，即統一會計科目、統一會計核算方法，最終實現財務業務數據、財務核算在統一的信息系統上的無縫對接，有機結合。

大量實踐表明，如果財務共享服務所要求的基礎信息化程度無法滿足，極有可能導致數據和信息在傳輸過程中出現錯誤或者紊亂，整個財務數據遭到損壞。從這一角度分析，財務共享得以實施的物質基礎是系統的安全性。這就要求系統在運行過程中達到行為可控，實體可信，事件可查，資源可管，最終實現整體運行可靠。

最后，在財務服務系統的設計與開發時，系統的搭建要具有前瞻性，應該考慮系統的兼容性、二次開發的需要，滿足企業未來業務與規模的發展。與此同時，在進行系統的開發與設計的過程中，盡量避免另起爐灶，而是要充分利用好現有的信息資源，降低提升改造的成本和阻力。

（二）財務業務融合交流問題

這是保證財務共享服務高效實施的基礎。

企業實施財務共享服務后，財務數據基本上來源于業務系統，與此同時財務人員集中在同一地點辦公，這使財務人員與業務人員的接觸、溝通回縮，導致財務與業務部門的分隔，與業務部門間溝通不夠直接。這倒逼業務人員和財務人員加強交流的有效性及時效，也是解決上述問題的有效方法。另一方面，吸納更多的非財務人員加入到會計業務重組流程的方案中，重新構建基于傳統金字塔式管理結構的財務流程，將不同部門、不同分工的員工統一加入公司財務流程中，減少工作中的阻力，通過統一各方利益，提升流程整體效率。

（三）財務人員的培養問題

財務共享中心建成后財務核算模式變成流水線式，財務人員按照業務類型而非財務鏈進行崗位設置，財務的觸角同時回縮，財務人員不再與公司的業務部門直接接觸，由于核算流水線式，財務人員基本上按照標準工作流程，處理業務流程中的某一環節，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，進而工作積極性下降。

因此，在實際工作中，應該考慮企業所處的真實環境，在財務共享服務模式的特點下為財務人員建立全方位評價指標體系，也要在不斷變化的內外部環境下持續地對指標體系進行修正調整，調動財務人員的工作積極性，提升公司對于財務人員職業發展的重視程度，同時保證團隊穩定性，通過員工業務視野的不斷開拓，做到“吸引人、培訓人、激勵人和留住人”。

（四）共享服務的商業化運作問題

現在企業基本上是將財務共享服務中心作為財務部的一個職能部門進行管理，導致共享資源的閑置浪費，員工的積極性不高。為充分發揮財務共享服務中心的共享作用，調動財務共享中心人員的積極性，增強企業內部各類資源的整合力度，建議借鑒國外先進企業管理經驗，設立獨立的財務共享服務中心，作為一個獨立實體進行管理，類似社會上的代理記賬公司。

五、結束語

隨著世界經濟的高速發展，經濟全球一體化的過程加速推進，貿易自由化、金融一體化、科技全球化等趨勢越來越明顯，企業發展的規模化、集約化和集團化，財務共享服務中心作為企業財務管理的一種新型模式應運而生，在降低企業運營成本、提高管理效率的同時，也增強了企業財務管控水平和財務應變能力，創造企業可持續發展能力。因此，財務共享服務中心具有較好的發展前景，同時在具體操作中也有不少困難需要克服。

【主要參考文獻】

[ 1 ] 王倩.“互聯網+”浪潮下會計人員職業成長的趨勢——由中興通訊實施財務共享服務引發的思考[J]. 商業會計，2015，（20）：82-83.

[ 2 ] 陳鑫子.“互聯網+”時代財務共享服務中心的應用——以W集團公司為例[J].商業會計，2019，（03）：109-111.