關(guān)于整合企業(yè)醫(yī)院資源探索集團(tuán)化管控的思考

趙麗麗

【摘要】? ?隨著企業(yè)醫(yī)院改制剝離工作結(jié)束，以健康為主業(yè)的中央企業(yè)或社會(huì)資本方陸續(xù)對(duì)旗下收編醫(yī)院進(jìn)行資源整合，集團(tuán)化發(fā)展模式被實(shí)踐認(rèn)為是可行的方式，有助于提升醫(yī)院運(yùn)行效率。文章從目前企業(yè)醫(yī)院生存發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)和存在的問(wèn)題出發(fā)，探討未來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控的可行思路和必要性，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為提升醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化水平的一項(xiàng)舉措是值得思考、探討的。

【關(guān)鍵詞】? ?企業(yè)醫(yī)院;醫(yī)院集團(tuán);集團(tuán)化管控;財(cái)務(wù)共享

【中圖分類號(hào)】? ?F275? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? ?A? ?【文章編號(hào)】? ?1002-5812（2020）04-0108-03

一、醫(yī)院集團(tuán)形成的背景

根據(jù)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)辦教育醫(yī)療機(jī)構(gòu)深化改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)資發(fā)改革[2017]134號(hào)）、《關(guān)于做好2018年剝離國(guó)有企業(yè)辦社會(huì)職能和解決歷史遺留問(wèn)題有關(guān)工作的通知》（國(guó)資廳發(fā)改革[2018]11號(hào)）和《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)中央企業(yè)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)深化改革有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國(guó)資廳發(fā)改革[2018]25號(hào)）等文件要求，不以健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的中央企業(yè)不能變相舉辦和直接管理醫(yī)療機(jī)構(gòu)，國(guó)有企業(yè)紛紛剝離所屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)，以健康為主業(yè)的中央企業(yè)或社會(huì)資本成為參與企業(yè)醫(yī)院重組改制和資源整合的承接方。隨著這一輪大規(guī)模、集中式的改制剝離工作結(jié)束，下一步的內(nèi)部整合集約式發(fā)展提上日程，社會(huì)資本方可以借助其資本優(yōu)勢(shì)、專業(yè)的管理技能和醫(yī)療背景，重點(diǎn)發(fā)展核心龍頭醫(yī)院、提高旗下醫(yī)院的運(yùn)行效率和改善盈利能力。

美國(guó)醫(yī)院有限公司（簡(jiǎn)稱HCA）是世界上最大的私有衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)商，它的發(fā)展經(jīng)歷了形成、發(fā)展、成熟以及轉(zhuǎn)型提升四個(gè)階段，值得各類醫(yī)院集團(tuán)學(xué)習(xí)和借鑒。我國(guó)在醫(yī)藥衛(wèi)生改革中也涌現(xiàn)了一些公立醫(yī)院集團(tuán)，如南京鼓樓醫(yī)院集團(tuán)、深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)、黃石鄂東醫(yī)療集團(tuán)、馬鞍山市市立醫(yī)療集團(tuán)、青島市海慈醫(yī)療集團(tuán)等。但是部分醫(yī)院集團(tuán)因黨政關(guān)系不存在隸屬關(guān)系、缺乏靈活的內(nèi)部機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)下的醫(yī)院處于松散管理模式，管理層對(duì)各家醫(yī)院管控約束力有限。

中央企業(yè)或社會(huì)資本方旗下醫(yī)院因產(chǎn)權(quán)所屬是統(tǒng)一的，可以以產(chǎn)權(quán)為紐帶，對(duì)集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)院實(shí)體的資產(chǎn)（包括人、財(cái)、物、醫(yī)療技術(shù)、信息化、品牌等）有效經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)由資源使用型向經(jīng)營(yíng)型醫(yī)院的轉(zhuǎn)變，因此，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展成為必然選擇之一。

二、企業(yè)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理中面臨的挑戰(zhàn)及現(xiàn)狀

（一）企業(yè)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)。

1.隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入和醫(yī)療衛(wèi)生制度改革，分級(jí)診療、取消藥品耗材加成等措施不斷出臺(tái)，醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)調(diào)整不可避免，藥品耗材零加成制度的執(zhí)行、人工成本的不斷上漲等均對(duì)醫(yī)院的資金、財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生了較大的壓力，內(nèi)外部環(huán)境的變化均對(duì)醫(yī)院精細(xì)化管理提出了較高的挑戰(zhàn)與要求。

2.因醫(yī)保支付方式改革、部分地區(qū)醫(yī)保資金緊張，有些醫(yī)院因應(yīng)對(duì)不及時(shí)，出現(xiàn)較多的違規(guī)扣款、醫(yī)保欠賬等情況，導(dǎo)致醫(yī)院出現(xiàn)潛虧、資金緊張等情況。醫(yī)院收入已不能像單一總額控制模式下，依靠多開(kāi)藥多開(kāi)檢查等方法實(shí)現(xiàn)粗放式的高速增長(zhǎng)。

3.醫(yī)院凈利潤(rùn)率普遍下降，經(jīng)營(yíng)情況不理想的醫(yī)院開(kāi)始出現(xiàn)虧損。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理及經(jīng)營(yíng)狀況良莠不齊，部分醫(yī)院管理相對(duì)粗放，存在物耗水平高、成本費(fèi)用高居不下、經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期虧損、設(shè)施設(shè)備陳舊、投入不足、信息化水平較低、薪酬績(jī)效無(wú)吸引力、人員流失嚴(yán)重等情況。

4.企業(yè)醫(yī)院與地方公立醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系問(wèn)題。部分地區(qū)存在為了保護(hù)當(dāng)?shù)氐恼e辦公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，在醫(yī)保額度、醫(yī)聯(lián)體建設(shè)等方面存在傾斜情況，影響企業(yè)醫(yī)院未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）企業(yè)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)醫(yī)院相比公立醫(yī)院在體制上更加靈活，具有一定的優(yōu)勢(shì)。具體表現(xiàn)在：一是薪酬上不受事業(yè)單位上限的限制。企業(yè)醫(yī)院不受事業(yè)單位關(guān)于工資的限制，在薪酬上可以相對(duì)靈活，較好的企業(yè)醫(yī)院工資水平明顯高于公立醫(yī)院。二是市場(chǎng)運(yùn)作手段較為靈活。企業(yè)醫(yī)院可以比較多地采取一些市場(chǎng)化的運(yùn)作手段，如廣告宣傳、科室合作等。三是耗材在采購(gòu)方式上具有一定靈活性。企業(yè)醫(yī)院的藥品也在省級(jí)平臺(tái)采購(gòu)，但耗材的采購(gòu)相對(duì)靈活，可以采用線下采購(gòu)的方式。四是管理人員任命行政干預(yù)較少。管理人員由所屬企業(yè)任命，行政干預(yù)比較少。

（三）企業(yè)醫(yī)院運(yùn)行管理中存在的主要問(wèn)題。

1.各級(jí)別企業(yè)醫(yī)院管理水平不一，業(yè)財(cái)融合度不夠。結(jié)合企業(yè)醫(yī)院財(cái)務(wù)盡職調(diào)查的情況發(fā)現(xiàn)，三級(jí)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員專業(yè)化程度較高，財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范，財(cái)務(wù)管控和信息化程度較好，但在戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)及全面預(yù)算落實(shí)等方面不夠，不能為薪酬績(jī)效考核提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐，財(cái)務(wù)分析與業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)合不夠等。二級(jí)及以下醫(yī)院在財(cái)務(wù)管控和戰(zhàn)略決策支持層面做得不夠，部分醫(yī)院基本的財(cái)務(wù)核算不規(guī)范。如有些醫(yī)院僅能做到基本的財(cái)務(wù)核算（甚至有些醫(yī)院財(cái)務(wù)核算比較混亂，不規(guī)范，如收入成本為收付實(shí)現(xiàn)制，低耗分?jǐn)偛缓侠恚瑤?kù)存盤(pán)點(diǎn)不規(guī)范等），與業(yè)務(wù)的割裂較大，信息化程度欠佳，很難從信息系統(tǒng)中提取到有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，業(yè)財(cái)融合基本上做不到。

2.財(cái)務(wù)成本核算相對(duì)粗放。在成本核算方面，只有極個(gè)別的醫(yī)院可以做到全成本核算，而且是手工核算;所有醫(yī)院均不能做到單病種核算。未來(lái)醫(yī)保支付按病種分值付費(fèi)要求醫(yī)院核算不同的病種進(jìn)行治療所產(chǎn)生的產(chǎn)出，這部分?jǐn)?shù)據(jù)基本缺失或者可信度較低。一旦醫(yī)院治療中實(shí)際發(fā)生的總費(fèi)用高于按照病種分值賦給的醫(yī)保費(fèi)用總額，會(huì)面臨醫(yī)院醫(yī)保虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)管理制度、流程亟待完善及優(yōu)化。醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)包括財(cái)務(wù)收支、預(yù)算決算、會(huì)計(jì)核算、成本管理、物價(jià)管理、資產(chǎn)管理等諸多方面，醫(yī)院需要建立健全全面預(yù)算管理、成本管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、第三方審計(jì)和信息公開(kāi)機(jī)制，但目前較多企業(yè)醫(yī)院在全面預(yù)算管理、成本核算與控制、全成本核算等方面落實(shí)不到位，對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作沒(méi)有統(tǒng)籌管理。

4.信息化水平不高。醫(yī)院的信息化包含財(cái)務(wù)、HIS、LIS、物資管理、臨床路徑管理、人員信息管理等多個(gè)系統(tǒng);近年來(lái)對(duì)與患者服務(wù)及管理密切相關(guān)的如排隊(duì)叫號(hào)、出院隨訪、手機(jī)查體檢報(bào)告等功能也提出了新的要求，部分企業(yè)醫(yī)院信息化水平不高，制約了財(cái)務(wù)管理、薪酬績(jī)效、醫(yī)療質(zhì)量等管理水平。

以上問(wèn)題與醫(yī)院本身的戰(zhàn)略規(guī)劃水平、信息化水平、財(cái)務(wù)管理水平、對(duì)財(cái)務(wù)工作的重視程度等均有關(guān)系。企業(yè)醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)管理上存在的問(wèn)題，既有體制機(jī)制方面的問(wèn)題，也有管理手段及理念的問(wèn)題，也與資金投入不足有關(guān)，為此，單體醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)精細(xì)化管理，以全面預(yù)算、績(jī)效管理、成本管控為手段，為醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展提供強(qiáng)有力支撐。同時(shí)，在集團(tuán)層面，通過(guò)規(guī)劃學(xué)科發(fā)展方向、引入優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理體系等方式，加強(qiáng)各醫(yī)院綜合實(shí)力和品牌影響力。

三、集團(tuán)化管控的必要性、管控要求和前提條件

（一）集團(tuán)化管控的必要性。從醫(yī)院層面來(lái)講，首先，資金問(wèn)題、因藥品耗材加成取消等原因造成的利潤(rùn)壓力，單家醫(yī)院很難解決。其次，單家醫(yī)院未必有提升管理的能力或意愿，執(zhí)行力可能會(huì)大打折扣。再次，單家醫(yī)院無(wú)法解決集團(tuán)層面標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化的問(wèn)題。因此有必要實(shí)行集團(tuán)化管控。從醫(yī)療集團(tuán)層面來(lái)講，可以借助資本的實(shí)力打造多層次、跨區(qū)域的央企醫(yī)療集團(tuán)，聚群設(shè)立醫(yī)院，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將資源的整體統(tǒng)籌利用，體現(xiàn)與公立醫(yī)院和非國(guó)資民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)中的差異化對(duì)比。

（二）集團(tuán)化管控要求和前提條件。

1.精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位是醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的首要任務(wù)。從HCA的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的首要任務(wù)是思考未來(lái)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，并針對(duì)細(xì)分學(xué)科領(lǐng)域和各個(gè)醫(yī)院確定具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。精準(zhǔn)把握各家醫(yī)院在細(xì)分學(xué)科領(lǐng)域的合理定位確定采用領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化服務(wù)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略執(zhí)行上，可以優(yōu)先發(fā)展核心醫(yī)院，便于核心醫(yī)院整建制的醫(yī)療資源的輸出和共享，利于形成同質(zhì)化的醫(yī)療服務(wù)，形成品牌帶動(dòng)效應(yīng)。同時(shí)，對(duì)旗下醫(yī)院主要采用以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為成本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)規(guī)模化和精細(xì)化管理，降低治療費(fèi)用，以更低的成本提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，贏得與政府和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期的穩(wěn)定合作。

2.確定管理體制問(wèn)題即集團(tuán)與下屬醫(yī)院之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。HCA旗下每家醫(yī)院都通過(guò)自身的條件來(lái)設(shè)定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)行各個(gè)分支醫(yī)院自主管理，董事會(huì)并不干預(yù)其日常經(jīng)營(yíng)。但會(huì)在每個(gè)醫(yī)院都設(shè)有首席執(zhí)行官、首席護(hù)士長(zhǎng)和首席財(cái)會(huì)師各一名，由他們組成團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)和管理醫(yī)院的日常事務(wù)。考慮到我國(guó)是先有醫(yī)院后有集團(tuán)、醫(yī)院行業(yè)中醫(yī)療及運(yùn)營(yíng)管理兩大事項(xiàng)的專業(yè)性極強(qiáng)、資源整合、雙方經(jīng)營(yíng)理念的融合等問(wèn)題，建議實(shí)施以戰(zhàn)略型管控為主、運(yùn)營(yíng)型管控為輔的集團(tuán)化管控模式。（1）主要實(shí)施戰(zhàn)略型管控。戰(zhàn)略型管控是指集團(tuán)主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)等活動(dòng)管理下屬各醫(yī)院，很少干預(yù)醫(yī)院的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)層面整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制各醫(yī)院的核心價(jià)值鏈活動(dòng)，使各醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。（2）輔助實(shí)施運(yùn)營(yíng)型管控措施。針對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的某些事項(xiàng)，基于成本、效益、效率等方面的考慮，逐步實(shí)行總部集中統(tǒng)一管理，包括但不限于人財(cái)物等各方面的管理。

3.具備業(yè)財(cái)融合理念。為了避免集團(tuán)化管控僅圍繞財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、缺乏深度分析和挖掘，做到業(yè)財(cái)結(jié)合，核心是了解各下屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)，主要包括了解醫(yī)院收入循環(huán)、醫(yī)院藥耗、設(shè)備、物資采購(gòu)、信息技術(shù)與服務(wù)支持系統(tǒng)、薪酬績(jī)效機(jī)制等。

4.信息化共享。信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理的重要手段，通過(guò)建立信息化平臺(tái)，集團(tuán)下屬醫(yī)院在醫(yī)療管理、財(cái)務(wù)管理方面可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，在決策分析方面可提供數(shù)據(jù)支持，對(duì)持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量、有效提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率起到至關(guān)重要的作用。同時(shí)作為醫(yī)院集團(tuán)化管控的有效手段和重要工具，信息化建設(shè)要結(jié)合集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，滿足集團(tuán)化管控要求，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，提高醫(yī)院運(yùn)行效率和效益。

四、集團(tuán)化管控思路

要將企業(yè)醫(yī)院整合在一個(gè)大的醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)，必須實(shí)行集團(tuán)化管控，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院的管控力度，尤其是資金、采購(gòu)、人力等管控，具體的管控思路如下：

（一）建立現(xiàn)代化治理機(jī)制。配合集團(tuán)化管控戰(zhàn)略的實(shí)施，改革組織機(jī)構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)化的管理體系，進(jìn)行流程再造。（1）集團(tuán)層面。貫徹現(xiàn)代化管理的思路、實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)適度分離，在集團(tuán)層面設(shè)立財(cái)務(wù)總部、戰(zhàn)略規(guī)劃總部、稽核審計(jì)總部、信息總部、運(yùn)營(yíng)管理中心、績(jī)效考核中心、資金中心、集采中心、醫(yī)療質(zhì)量控制中心等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理，開(kāi)展院長(zhǎng)績(jī)效考核，強(qiáng)化資產(chǎn)監(jiān)管及審計(jì)監(jiān)督，對(duì)資金、采購(gòu)等事項(xiàng)集中統(tǒng)一管理。從集團(tuán)層面為下屬醫(yī)院提供豐富的資源、渠道、專業(yè)支持。（2）區(qū)域管理公司層面。在收編醫(yī)院區(qū)域比較集中的地區(qū)，可以建立區(qū)域醫(yī)院管理公司，實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司設(shè)立經(jīng)理層，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，監(jiān)督所屬醫(yī)院層面投資計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重大投資、融資和資產(chǎn)處置事項(xiàng)等。（3）醫(yī)院層面。醫(yī)院將建立現(xiàn)代化治理機(jī)制，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，院長(zhǎng)充分授權(quán)，專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理醫(yī)院。股東會(huì)、董事會(huì)及院長(zhǎng)將根據(jù)醫(yī)院章程的約定行使各自的權(quán)利和義務(wù)。醫(yī)院還將設(shè)立監(jiān)事會(huì)，作為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)成員和院長(zhǎng)等管理人員行使監(jiān)督職能。

（二）指導(dǎo)薪酬績(jī)效管理體系。對(duì)下屬醫(yī)院管理層進(jìn)行考核，建立多層次的集團(tuán)化醫(yī)院管控考核體系，結(jié)合不同級(jí)別醫(yī)院不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)，尋求適合管理訴求的績(jī)效管理策略。對(duì)各級(jí)醫(yī)院薪酬績(jī)效提供指導(dǎo)工作，幫助醫(yī)院建立符合發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo)的運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系并持續(xù)完善;各指標(biāo)要分級(jí)、分崗、分層全方位考核;醫(yī)院要根據(jù)指標(biāo)按月、季、年的時(shí)間維度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)調(diào)整運(yùn)行策略。

（三）建立集中采購(gòu)中心。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成中除了人工成本外，藥品、醫(yī)用耗材、后勤大宗物資占比較高，為此，應(yīng)逐步實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一招標(biāo)采供制度，在準(zhǔn)入、采購(gòu)審批、使用等環(huán)節(jié)建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈、固定資產(chǎn)采購(gòu)管理等系統(tǒng)，有效降低采購(gòu)和管理成本，從而實(shí)現(xiàn)降低醫(yī)療成本的管理目標(biāo)。

（四）建立資金中心。建立資金中心，對(duì)整個(gè)集團(tuán)（包括醫(yī)院及管理公司）的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，有效調(diào)劑資金余缺，降低整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高資金運(yùn)行效率，支持醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的資金需求。

（五）建立集中統(tǒng)一的信息化平臺(tái)。為了高效、準(zhǔn)確地收集信息，為醫(yī)院管理層開(kāi)展分析、提供決策提供支持服務(wù)，應(yīng)逐步建立醫(yī)院的HRP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)全院共享，解決信息孤島問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一體化管理需求，應(yīng)以運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，做好頂層設(shè)計(jì)，科學(xué)規(guī)劃各信息子系統(tǒng)，梳理醫(yī)院運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)一體化管理需求，可以逐步探索統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等統(tǒng)一化。但HIS、EMR、LIS等存量業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合極其復(fù)雜，區(qū)域業(yè)務(wù)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間的規(guī)劃，整合完成之前，集團(tuán)層面的業(yè)財(cái)融合會(huì)較為困難，是一個(gè)3—5年的中長(zhǎng)期目標(biāo)。

（六）推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心。醫(yī)院收支具有頻繁的資金流、超大的數(shù)據(jù)量（信息量）等特點(diǎn)，精細(xì)化核算要求高，各醫(yī)院財(cái)務(wù)分類及處理方法不同會(huì)導(dǎo)致預(yù)算、績(jī)效、分析等出現(xiàn)困難。醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的精力固化在成本和支付類業(yè)務(wù)中，沒(méi)有精力參與業(yè)務(wù)部門的各項(xiàng)操作。而未來(lái)醫(yī)院管理要求精細(xì)化和規(guī)范化，這就意味著管理內(nèi)容復(fù)雜性會(huì)增加，僅依賴基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)人員手工完成是不現(xiàn)實(shí)的。有效進(jìn)行集團(tuán)化管控的可行方式是探索財(cái)務(wù)共享模式，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式減輕財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，使人員向管理會(huì)計(jì)人才轉(zhuǎn)型，深化財(cái)務(wù)緊密結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的有效途徑。財(cái)務(wù)人員的能力、明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向、全員適應(yīng)新的管理模式的周期（如全面預(yù)算、薪酬績(jī)效等），是推行上述措施需要面臨的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)共享是一個(gè)長(zhǎng)期和持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，財(cái)務(wù)共享中心的試點(diǎn)也可以從二級(jí)醫(yī)院開(kāi)始試行。在供應(yīng)鏈集采、設(shè)備采購(gòu)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，即可著手建立財(cái)務(wù)共享中心。向醫(yī)院負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人明確精細(xì)化管理的必要性，逐步加強(qiáng)駐地財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的作用。共享中心的幾大職能設(shè)置及推進(jìn)的先后順序?yàn)椋海?）資金收支、應(yīng)收應(yīng)付、藥品耗材人工等大額成本。（2）資本性支出統(tǒng)一管控，資本性支出如重要設(shè)備的采購(gòu)可在立項(xiàng)時(shí)即嵌入共享中心系統(tǒng)，進(jìn)行采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)效率跟蹤，加強(qiáng)資本性支出的投資效率分析與比較。（3）費(fèi)用可考慮逐步納入或者針對(duì)三級(jí)醫(yī)院根據(jù)預(yù)算進(jìn)行管控，由醫(yī)院自行處理;二級(jí)醫(yī)院由共享中心統(tǒng)一管控。（4）預(yù)算、報(bào)表及分析、部分單位的會(huì)計(jì)核算。全成本及單病種，可嘗試二級(jí)醫(yī)院在信息系統(tǒng)更新改造時(shí)納入，三級(jí)醫(yī)院可根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)自行核算，財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督即可。

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